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如何撰写出色的商业计划书 来源：哈佛商业评论　作者：威廉?萨尔曼　时间：2013-06-27

如何撰写出色的商业计划书
威廉·萨尔曼（William A．Sahlman）

威廉·萨尔曼是马萨诸塞州波士顿市哈佛商学院工商管理学“蒂米特瑞·阿巴洛夫教授”（Dimitri V.d' Arbeloff Professor）。他曾在50多个创业项目中担任顾问、投资商或董事。他在哈佛商学院教授一门名为"创业金融"的二年级课程，并为此课程开发了100多个案例及评论文章。

没有哪一个商业领域像新创业项目那样引人瞩目，而商业计划书又在新创业项目设计中最为引人瞩目。畅销出版物中有很多书籍和文章都对这一专题有所研究。年度商业计划书的大比拼也在美国及其它国家如雨后春笋般涌现出来。研究生院和本科学院都开设了这个专业的大量课程。事实上，受关于商业计划书的夸大宣传的影响，你也许认为在准备创业和辉煌成就之间仅仅需要悦目的五彩图、一些精心制作的数据分析表和十来份每月财务预测。

事实远不是这样。根据我在数以百计的创业公司商业计划书中积累的经验，商业计划书预示新创业项目的作用等级仅仅是2——一般按1～10的范围衡量。事实上，有时商业计划书制定得越详细，创业项目就越有可能失败，因为它缺少更委婉折衷的词汇。

大多数商业计划书错在哪里呢？答案很简单。大多数商业计划书在数据描述方面花费了太多篇幅，而对明智的投资者真正关心的问题却涉及甚少。每一个有经验的投资者都知道，一个新公司的财务预测——尤其是非常详细、超过一年的月份预测——仅是一种幻想。一个创业项目面临太多的不确定因素，很难预测收入，更不要说是利润了。而且，很少有创业者能够准确的估测出完成他们的目标需要多少资金和时间。通常，他们都过于乐观，将他们的计划添油加醋。投资者对这种情况心知肚明并因此对商业计划书中的数字打了折扣。这种情况造成了不正确估算的恶性循环，对双方都没有好处。

不要误解我的意思：商业计划书确实应包含一些数字。但这些数字应主要以经营模型的形式出现，这些经营模型表明创业团队对创业成败的影响因素有所考虑。在制造业中，这些因素可能是生产过程所带来的产量；在杂志出版业中，可能是预期的更新频率；在软件业中，可能是采用不同的分销渠道所带来的影响。这个模型还应说明盈亏平衡问题：多大的销售量能够使企业开始盈利？更重要的是，现金流何时变为正数？毫无疑问，这些问题目前在所有商业计划书中都只占据了很小的篇幅，并且几乎都是最后的部分。

那么在开始的部分应该是什么呢？一份出色的商业计划书要包含哪些信息呢？如果你想从投资者的角度回答这些问题——并确保在你踏上经营者生涯中最为惊险的历程之前问过自己这些问题——我建议你将下面的框架作为你商业计划书的基础。它并不像当前一些吹捧创业诀窍的书籍和软件程序吹嘘的那样会为你提供一些"必胜"的公式。它也不是那种剖析思维式的指导。更确切的说，这种框架系统地评估了对于每个新创业项目都至关重要的四个相互依赖的因素：

人。开创和运营这个创业项目的人以及为此创业项目提供关键服务或重要资源的外部群体，如律师、会计师和供应商等。

机遇。项目的概况——销售什么以及向谁销售、项目是否会发展以及发展的速度、其本身的经济情况如何、成功道路上的障碍是什么等。

环境。大的背景——法规环境、利率、人口流动情况、通货膨胀等等——基本上是一些不可避免要变化的因素，并且不受创业者的控制。

风险与回报。对于所有正常或失误的可能性的评估，以及关于创业团队如何做出反应的讨论。

商业计划书：仅是创业者需要吗?

作为附件的文章主要讨论以一个熟悉的环境为基础的商业计划书，为创业者提供一种工具。但实际上，创业往往要在已建成的公司内部发起。这些创业项目需要商业计划书吗？如果需要，它们和创业者制定的商业计划书有区别吗？

第一个问题的答案是非常肯定的"是"；第二个问题的答案是同样肯定的"否"。无论是需要风险投资家的投资，还是像企业内部创业项目那样由股东投资，所有的创业项目都同样需要经历严峻的考验。毕竟，产品或服务的市场不会因为幕后投资者的不同而有所区别。

事实上，企业内部创业与外部创业需要同样的详尽分析，而这恰恰是内部创业所缺少的。相反，在大公司中，新的项目往往以资金预算需求的方式提出来。在项目通过一连串的审批过程中——我将其称之为项目控制的中子弹模型，这些细节不详的文件要经过详细的财务审核，还需要集体讨论通过。然而，在以往此类建议书中，没有哪项计划的提交不会因团体的过多干预而退却。只有在这个新项目开始实施后，这些数字才会在组织中公布。

如果企业内部创业遵守下文提出的原则，这些问题中的多数能够得以避免。例如，商业计划书的开始部分应该是全部有关人员的简历。这个团队以往取得了什么成就？以此得知它在将来可以取得成功。并且，应针对创业项目的产品或服务就其带来的机遇和所处的环境进行全面的分析。通过这一过程可以制定一种能够及早识别弱点与强项并帮助经理区别对待的规则。

在企业内部创业项目开始实施后继续遵守这些规则同样将会大有好处。当职业风险投资家对新的公司进行投资时，他们自然会对公司的业绩进行跟踪监督。但在大的公司中，对于创业项目的监督往往反复无常。这种情况不应该发生而且是可以避免的。商业计划书帮助经理们提出这样一些问题：创业项目的实际进展是否与预测相符？面对新的信息创业团队做出了哪些决策？环境的变化是否造成了额外投资的需要？创业团队是否曾预计到这些变化？这些问题不仅有助于创业项目进展顺利，还会帮助团队从自已的成败中吸取教训。

很多成功的公司是在风险投资家的帮助下建立起来的。大公司本来可以利用很多潜在的机会。可为什么他们没有呢？或许通过研究众多的独立创业可以学到很多有用的东西，其中之一便是：撰写出色的商业计划书。

该框架下的一种假定便是，出色的商业计划书有一种易于识别但难以集中的特征。创业公司有一支自上而下都经验丰富、精力充沛的管理团队。团队成员具备与所追求的机遇直接相关的技能和经验。较为理想的是，他们在过去曾经成功地合作过。机遇本身拥有诱人的、可持续发展的经营模型，可以开拓一个有竞争力的领域并能守住它。有很多种扩展经营领域和范围的选择，并且这些选择对于每一个企业和其团队都是独特的。每个项目获取价值的方式都有很多种，既可以通过销售这种积极的获利行为，也可以通过缩减或清算。法规环境和宏观经济环境也十分有利。创业团队对风险有所认识后就可以想办法缓解不利事件带来的影响。简而言之，重大项目包含了框架的四个方面。但是如果现实能够如此简单就好了。

人

当我拿到一份商业计划书时，我总是先浏览人员简历部分。并不只是因为成员是新创业项目最重要的部分，还因为如果没有合适的创业团队，其它的部分就都不重要了。

我是带着一连串问题来阅读创业团队成员的简历的。所有的这些问题都与创业团队成员的三个方面有关：他们知道什么？他们知道谁？他们的知名度怎样？

他们知道谁和他们知道什么涉及到他们的眼界和经验。团队成员对于行业内成员和动态的了解程度如何？投资者自然会对那些在此领域有相关经验的管理者更为看重。一份商业计划书应该真诚地表达每一个团队成员对于新创业项目的产品和服务的类型、生产流程和包括了竞争者和客户的市场本身的了解程度。它还应说明团队成员以往是否合作过——是一起工作过，而不是一起玩过，象大学曾住在一个宿舍之类的不行。

投资者通常喜欢具有知名度的团队，因为现实情况表明应避免同新生力量打交道，因为他们太难以预测。但是如果这家新公司的管理人员对供应商、客户和员工都比较熟悉，情况就不同了。他们的企业可能是全新的，但他们本人不是新手。公司创始时的意外因素会因此而有所缓解。

总之，一份商业计划书中说明人员情况的部分应该得到特别重视，其原因简单地说就是大多数明智的投资者都会关注这部分内容。一个典型的专业风险投资公司每年大约会收到近两千份商业计划书。这些计划书充满了关于新的产品和服务的令人振奋的设想，而这些产品和服务可能会改变世界并带来几十亿的收入——至少计划书上是这么说的。但事实上，大多数风险投资家认为这些设想毫无价值，只有管理能力才是最重要的。就像协助成立像苹果（Apple）、英特尔（Intel）和泰莱达因（Teledyne）等公司的风险投资界传奇人物阿瑟·罗克(Arthur Rock)所说："我为人投资，而不是为设想投资。"罗克还说："如果你找对了人，若他们关于这项产品的做法错了，他们会加以改正。因此首先了解他们所谈论的产品有什么用呢？"

这些人又是谁呢?

每一份商业计划书应该问的十四个"关于人员的"问题是：

• 这些公司创始人从哪里来？
• 他们在哪里受过教育？
• 他们曾在哪里工作，为谁？
• 过去他们个人及在事业上取得了哪些成就？
• 他们在业界的名声怎样？
• 他们有哪些经验与所追求的机遇直接相关？
• 他们有哪些技能、能力和知识？
• 他们对于创业成功的机会和将会面临的困难是否抱有现实的态度？
• 团队还需要些什么？
• 他们是否准备聘用高素质的人才？
• 面对逆境他们会怎样应对？
• 他们是否有勇气面对不可逃避的艰难抉择？
• 他们对这一创业项目的承诺如何？
• 他们的动机是什么？

商业计划书的撰写者在精心编制计划书时应该时刻牢记这些问题。尽可能多地介绍这些人。如果实在没有什么能够确切地表明他们的经验和能力，创业团队就要重新考虑是否继续这一创业项目了。

机遇

当谈到机遇问题时，一份好的商业计划书首先要考虑到两个问题：此创业项目的产品或服务的整体市场是否广阔、是否增长迅速，或是既广阔又增长迅速？行业目前的结构是否有吸引力，或是否会变得有吸引力？创业者和投资者通常对大的或增长迅速的市场感兴趣，这是因为在一个成长的市场中获取一个份额往往比与地位稳固的竞争者争夺业已成熟或发展缓慢的市场中的份额要容易。事实上，明智的投资者总是努力寻找处于发展初期、有巨大发展潜力的市场，这便是会带来巨额回报的地方。而且，事实上大多数人不会投资于不能在五年内达到可观规模的公司（年收入在五千万美元）。

谈到吸引力，投资者很明显要去寻找可以为项目带来利润的市场。但事实并不这么简单。在七十年代后期，计算机磁盘驱动器业务看起来非常有吸引力。这种技术是全新的，令人振奋。众多的公司在职业投资者庞大队伍的帮助下加入到这场竞争之中。然而，二十年后，这种狂热在管理者和投资者中已经消失。磁盘驱动器公司必须设计产品来满足已在意料之中的初级设备制造商（OEMs）和最终用户的需求。向初级设备制造商销售产品是一件很复杂的事情。客户大多与他们的产品供应商有紧密的联系。竞争者的队伍十分庞大，并且都具备高品质的技术条件。而且，产品的寿命周期很短，持续的技术投资又很大。此种产业面临着技术和客户需求的重大变化。激烈的竞争导致了价格的降低和因此带来的利润减少。简而言之，磁盘驱动器产业并不会带来巨额利润；这是一个出现了结构性灾难的领域。

相比较而言，信息服务产业看起来就象是天堂了，像彭博财务（Bloomberg Financial Markets）和第一电话公司（First Call Corporation）这样为金融界提供数据的公司几乎具备了所有的竞争优势。首先，他们可以汇集或带来有关产权的信息——这些信息对于全世界的资金管理人和股市分析家就像是生命的血液。另外，虽然开发此项服务及争取原始客户的底价通常很高，一旦业务发展并运行起来，这些公司可以用很低的成本向客户提供这些信息。而且，客户在接受服务前就付款，这确实使得现金流非常可观。总之，信息服务产业的结构不是很诱人，而是太诱人了。与彭博财务和第一电话公司的利润比起来，磁盘驱动器产业就太相形见绌了。

永久的机遇——真的是这样吗?

每份商业计划书都应该考虑的关于经营的问题是：

• 新创业项目的客户是谁？
• 客户在考虑购买此项产品或服务时是如何做出决定的？
• 这种产品或服务对客户的诱惑力有多大？
• 这种产品或服务如何定价？
• 这项创业是如何深入所有确定的客户群体的？
• 获取每一个客户的成本（时间和资源）是多少？
• 生产和运输这种产品或服务的成本是多少？
• 对一个客户提供支持的成本是多少？
• 保持一个客户的难度有多大？

因此，创业者第一步需要明确的是，他们所进入的市场是规模庞大还是增长迅速，或者既规模庞大又增长迅速并且结构上有诱人之处。第二步需要明确的是他们的商业计划书是如何符合这些条件的。如果并不符合这些条件，他们的商业计划书就要表明此创业项目仍然会创造足够的利润以吸引投资者（或相关的潜在员工或供应商）参与。

商业计划书一旦证明了新创业项目的行业情况，就必须详细地描述公司将如何开发其产品和服务并将其向市场推广。关于这个问题的讨论又有一系列的问题将会有所帮助。

通常这些问题的答案能够揭示项目中的一个致命缺陷。我看到过试图开发"超级"产品的创业者，这些产品可能由于过于昂贵而很难找到愿意并有能力购买的客户。符合客户的经济可行性是项目成功的关键，但很多创业者不切实际，只有空想：生产出产品，客户就会来买。这种策略在电影中很有效，在现实生活中就不大明智了。

要想预测客户将会对新产品做出的反应可不是一件容易的事。市场易变且很难预测。（谁会想到内置室内除味剂会卖得那么好呢？）一个我认识的创业者想推出一种电子报刊剪辑服务。他向一个有名望的风险投资商提交了计划，遭到了他的拒绝。这位投资商说："我并不认为狗一定会吃狗食。"后来当这位创业者的公司上市后，他给这位风险投资商寄了一个匿名的包裹，里面装着一个空的狗食罐和他的商业计划书副本。如果可以很容易地预测人们会买什么，就不会有任何机遇存在。

同样，要猜测人们愿意付出多少钱是非常困难的，但商业计划书必须涉及到这个问题。有时，狗确实会吃狗食，但只会接受低于成本的价格。投资者总是在寻找价值和价格间的机会——即生产产品的成本很低，而顾客又愿意以较高的价格购买。没有人愿意投资于利润很小的公司。然而，在廉价产品或服务——即便是日用消费品中，仍然有可赚取的利润。在商业计划书中必须表明对新创业项目的价格规划格外关注。

目前关于新创业项目机遇的很多问题集中在直接收入和产品的生产和推广成本上。这并没有什么不好。然而，一份有意义的报价书还应考虑到所需投资，即资产负债表中权益一栏，并从这个角度来评价经营模型。以下问题也应被考虑，以便于投资者懂得追求某种机遇的现金流方面的含义。

• 该项目何时需要购入所需资源，如供应、原材料和人员？
• 该项目何时需要为这些资源付款？
• 要争取一位顾客需要多长时间？
• 在客户为该项目付款之前需要多长时间？
• 每一美元的销售额需要多少资金来支持？

投资者自然要寻找一些可以低价购买、高价出售、收益迅速、支付延迟的项目。商业计划书应该明确新创业项目与这种理想之间的差距将会缩短到什么程度。即使答案不是"很近"——事实往往如此——至少实情可以被公开讨论。

商业计划书描述的机遇部分还必须将其它一些事项摆明。首先，它必须分析证明机遇如何才能发展——换句话说，新创业项目如何扩展它的产品或服务、客户基础或地理分布的范围。通常，公司可以建立一些虚拟渠道，由此产生经济上可行的新的收入来源。例如在出版业，《公司杂志》（Inc.）扩大了产品范围，增加了关于创业学的研讨会、书籍和音像制品。与此相似，基于在个人财务软件“快速”（Quicken）方面的成功，直觉公司（Intuit）现在还销售一些关于电子银行、小企业会计和报税方面的软件，以及个人打印供应品和网上信息服务——这些只不过是它众多高利润附属产品中的一小部分。

目前，很多商业计划书着重说明了新创业项目的发展和扩张的潜力。但是他们同样应着重说明如何不会落入一些常见的机遇陷阱。这些陷阱之一已经被提到过了：其核心结构就是没有吸引力的产业。但是还有更多的陷阱。发明创造的世界充满了危机。在过去的15年中，我见到过很多人发明了性能更好的工具，从飞机上使用的充气枕头到自动停车系统。然而，依赖这些设想的公司中能够真正发展起来的寥寥无几。我并不完全清楚这是为什么。有时，发明者拒绝支付所需的资金或不愿与项目的商业动作方分享成果。另一种情况是，发明者过于关注这些发明以至于忽视了顾客。不管是什么原因，发明创造的项目总是有一种奇怪的运行障碍。

另一种商业计划书和多数创业者需要注意的机遇陷阱是富有技巧性的套利交易。套利投机主要是利用不同市场的价格差异获利。例如，MCI通讯公司（MCI Communication Corporation）的成立就是要以低于美国电报电话公司（AT&T）的价格提供长途电信服务。目前一些企业合并反映了套利的另一种形式——以批发价格购买小企业，将它们组合成一个大企业，再将它们以零售价格上市，在此过程中不需要任何增值。

利用套利机会进入一个项目是可行的，并存在潜在利润。然而，经过最终的分析，所有的套利机会都会消失。消失是毫无疑问的，这只是个时间问题。这种项目的技巧就在于利用套利的利润建立更加持久的经营模型，并且商业计划书中必须表明这种转变什么时候以及会怎样发生。

谈到竞争，不说人们也知道，所有的商业计划书都应该详细认真地考虑这一问题，但恰恰有些没有。这是一个重大的遗漏。对于创业者而言，每一份商业计划书都应回答关于竞争的下列问题：

• 新创业项目目前的竞争者是谁？
• 他们控制了哪些资源？他们的强项和弱点是什么？
• 他们对于这个新创业项目进入这一领域会做出什么反应？
• 对于竞争者的反应新创业项目又如何应对？
• 谁还有可能观察到并利用相同的机遇？
• 通过结成联盟是否有可能与潜在或事实上的竞争者合作？

将风险与回报明了化

当谈到新创业项目的风险与回报问题时，有两种图表对商业计划书的帮助非常大。也许用图表这一词语不大确切；这实际上是一种纲要图，描述了风险与回报之间最可能形成的关系，即机遇与经济收益之间的关系。它们本身不具有很强的财务性，但对于投资者来说它们比一百页文字和图表更能说明问题。

第一幅图表述了推出新创业项目所需要的资金、现金流变成正数所需要的时间和对结果期望的大小。

这一图表帮助投资者了解负现金流的程度和持续时间，以及投资与可能的回报之间的关系。理想的情况自然是尽早并频繁地产生现金流。然而，即使在现金流出量很大、持续时间很长的情况下，很多投资者也会对这幅图感兴趣——只要现金流入量更大、持续时间更长。

当然，由于创业世界充满了野心勃勃的乐观主义者，也许这些图表描述的支出比实际小，而收入比实际多。事情往往是这样的。但坦白地说，即使是这样的图表也应包含在商业计划书中，因为它会警告投资者，创业团队完全脱离了实际，并应该不惜代价地回避。

第二个图表对第一个图表进行了补充。它向投资者展示了潜在回报的范围以及实现它们的可能性。下面的例子表明有15%的可能投资者的投资会一无所获。平缓区域表明有很小的可能性他们只会损失一小部分资金；公司也许会损失惨重也许会创造足够多的价值使收入为正。中间的隆起部分表明在相同的时间段有15%到45%的可能性盈利。还有一种较小的可能性是最初投入的资金可能产生高达200%的内部收益率、当微软还是一家私营小企业时，如果你对它投资，这种情况倒是有可能发生。

这种图形帮助投资者确定该项商业计划所需的投资种类。这项新创业项目是要在北海钻井开采石油（可能有巨额收益的高风险项目）还是要在德克萨斯州挖掘开发井（一项低地域风险但是利润也相对较少的项目）？这幅图表回答了此类问题。要承担多大风险，以及相对应的要赚取多少利润就该由投资者决定了。

同样，撰写商业计划书的人有可能将前景说得看上去巨额利润简单易得、损失的可能性又几乎可以忽略。而同样我要说这种图表的魅力就在这里。对前景的描述经过投资者对现实的认识和经验的检验，就成为一幅简单的图形化的忠告。

经营就象是在下象棋：要想成功，你必须预先想出几步棋。一份描述绝对领先地位或是市场独占地位的商业计划书一定是很天真的人写出来的。这种情况不仅存在于商业计划书描述竞争的部分而且贯穿于对机遇的整个讨论中。所有的机遇都会有成功的希望；所有的机遇又都存在弱点。一份好的商业计划书不应掩盖后者，它应该反映创业团队知晓创业项目的优点、缺点和将要面临的困难。

环境

机遇存在于环境之中。一方面是宏观经济环境，包括经济的活跃程度、通货膨胀、汇率和利率；另一方面是影响到机遇和资源分配状况的各种各样的政府法律法规。例如从税收政策到为私营或上市公司增资的法规。还有一方面就是像技术这种限制一个项目或其竞争者能力的因素。

环境通常会对创业过程的各个方面产生巨大影响，从识别机遇到取得成功。在某些情况下，环境因素的改变会产生机遇。七十年代后期，当航空工业放松管制时有一百多家新公司成立。金融方面的环境也十分有利，使得像人民快递(People Express)这种新的竞争者在开始运营之前就可以上市筹集资金。 相反，有些环境使得开始一个新创业项目非常困难。九十年代初期的经济萧条，同时金融环境对新公司也不利：风险投资的投出量很少，在股票市场上筹集到的资金也很少。（较为矛盾的是，这些使新的竞争者很难发展的相对紧缩的条件，却带来了九十年代后期资本市场升温后很高的投资收益。）

有时，环境的改变会将一个无吸引力的公司变成一个有吸引力的公司，反之亦然。让我们来看一下几年前的一个例子：有一家包装公司经营惨淡，几乎被冻结资金。这之后发生了一起扑热息痛偷换事件，导致多起死亡事故。这家包装公司恰好有一种可以进行防偷换密封包装的设备。在短短几周的时间里，这家公司的业绩可以说是好极了。相反，1986年美国实施的税务改革给房地产行业的公司带来了恐慌，差不多打消了所有的投资动机。新规则上台以后，很多以往很成功的项目迅速垮掉了。

每一份商业计划书中都应包含说明环境因素的条款。首先，创业者应该在商业计划书中说明自己已意识到新创业项目所处的环境及其如何帮助或阻碍他们所提出的特殊设想。

其次，也是更重要的一点，他们应该说明自己懂得环境不可避免地会改变，并且应说明这些变化将如何影响他们的经营。

另外，商业计划书应该指出在环境变得不利的情况下应如何靠管理来应对。

最后，商业计划书还应指出管理可能从正面影响环境的方式。

例如，公司管理可以通过游说议员的方式对法规和行业标准造成影响。

风险和回报

环境易变性的概念直接引出了我所提出的框架的第四部分：对于风险的讨论及如何对待。我一开始认为一份好的商业计划书应是对未来事件的一种明了化的设想与描述。这真是个值得追求的伟大事业——接着就将未来的事件展现出来。但最好的商业计划不会仅仅局限于此；他们应该像是关于未来的一段电影，从不同的角度展示人物、机遇和环境。他们对未来进行合乎逻辑的、连贯的描述，指明了各种行为和反应的可能性。

换句话说，好的商业计划书以一种动态的方式论述人物、机遇和环境。在一个公司从创始到正常运转的过程中这三个因素（以及它们之间的关系）都很可能随时间而改变。因此，任何值得写或读的商业计划书都应对创业过程中的动态因素格外注意。

当然，未来是很难预测的。但仍然可以让潜在的投资者大致感觉一下新创业项目的风险和收益的种类和级别。所需的只是一支铅笔和两幅简单的图表。但是，即使有了这些图表，风险依然存在。在现实中，没有一成不变的结果。要想改变结果，要想增加成功的可能性和影响程度，要想减少产生问题的可能性和带来的麻烦，就全要依赖于管理了。

关于创业者的一个令人费解的问题是他们是风险的追求者。所有理智的人都尽量避免风险。像哈佛商学院的教授（及风险投资家）霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson） 所说的那样，真正的创业者希望获得所有收益并将风险转嫁给他人。最理想的生意是人们投入现金支票的邮局信箱。但风险仍是不可避免的。这对于商业计划书又意味着什么呢？ 这意味着商业计划书必须直截了当地面对人员、机遇和环境等因素将遇到的风险。如果新创业项目的领导人之一离开了怎么办？如果竞争对手的对抗比想象的要激烈怎么办？如果原材料的重要来源地纳米比亚发生革命怎么办？管理到底能做什么？

这些对于创业者是很棘手的问题，尤其是在寻找资金时。但好的项目只会留给那些勇于面对这些问题并给出具体答案的人。例如，一个新创业项目可能是负债经营，因此对于利率非常敏感。如果他们在商业计划书中声明要购买一种在利率上涨时看好的合同来避免金融期货市场的风险，这将会大有好处。这等于是为投资者提供了保险。（这对于项目本身也有意义。）

最后，风险／回报管理领域的一个重要问题涉及到项目的收益。风险投资者总是询问公司是否可以在未来的某一个时间首次公开上市。有些项目本身就很难上市，因为这样做可能会泄露一些信息，从而损害其竞争地位（例如，上市会透露利润率，从而引来其他的加入者或惹恼顾客和供应商）。一些创业项目不是公司而是产品——它们作为独立的项目不具备持久性。

因此，商业计划书应该坦诚地谈论其过程的结局。假设该项目成功，或即使仅仅以收抵支，投资者最终将如何收回投资？当职业投资家进行投资时，他们特别喜欢那些有很多退出方式的公司。他们希望这些公司能够一直保留并改进这些可选的退出方式，例如那些不会无意中与可能收购它们的大公司结成联盟的公司。如果创业项目的结局能够被预先讨论的话，投资者会感觉好一些。有一句流传的老话："如果你不知道你想要去哪里，任何一条路都会带你到那儿。"然而，在制定一个理智的创业策略时，与此相反的方法才是正确的：你最好知道你要完成什么并设计好实现的路线图。一项商业计划书的内容便是地图所要画的目标，因为每一位旅行者都知道，当你有了明确的方向时，旅行就不那么危险了。

商业计划书专用术语表

交易和其它

当然，商业计划书在写成以后，目的就是要达成交易。这本身是另一篇文章的标题，但我在这里要说几句。

当我对想要筹集创业资金的年轻（和年老的）创业者交谈时，他们过多地关注于准备接受的交易的估价和条款。他们的直接目的似乎是要尽量减少筹集资金所造成的股权稀释。其内在目的是想寻找在他们经营管理时尽可能保持被动的投资者。在投资者的关系链中，医生和牙医最好，风险投资家最差，因为后者要求较多的控制以及大量的收益分配。

那种认为极其详细的财务预测很有用的想法是很荒谬的。从谁那里筹集资金往往比条款更重要。新创业项目本身具有风险性；任何可能的错误都会发生。当错误发生时，无经验的投资者会恐慌、愤怒并拒绝对公司进一步投资。相比较而言，有经验的投资者会做好准备帮助公司解决问题。通常，他们有挽救面临破产企业的丰富经验，他们对过程清晰明了，他们懂得如何制定合理的经营策略和有力的战术性计划，他们懂得如何聘用、犒劳和激励团队成员，他们熟知如何很有技巧地进入或离开公开市场——一个大多数创业者一生只会遇到一次的问题。这些知识值得掏钱购买。

有一句老的谚语直接与创业公司的财务有关："一半已经够好了。"通常，交易者很有创造力，制定了各种各样的结果和可选择的解决方案。这样做往往适得其反。我的经验一次又一次地证明了合理的交易应具备以下六个特征：

• 简洁
• 公平
• 强调信任而非法律约束
• 如果现实和计划稍有脱钩也不会一败涂地
• 并不会造成一些可能导致一方或双方进行破坏性行为的不利因素
• 记录它们的纸张不应超过四分之一英尺厚

但是即使是这简单的六条仍忽视了重要的一点：一项交易不应是静态的事物，不应是处理巨额数字的一次性文件。相反，在寻找投资之前，创业者应将筹集资金作为一个动态过程来考虑——计划好他们需要多少资金、何时需要。

要如何做到这一点呢？关键是创业团队要将创业看作是一系列的试验。在推出全部计划之前，先进行其中的一小部分。召集核心团队测试产品、建立一个模型并观察其表现、组织区域性或局部的服务活动。这些排练性的活动可以揭示项目的经济性并在很大程度上帮助创业者确定新创业项目到底需要多少资金，以及在哪些步骤中需要。对于每一项重大的试验，创业者应当筹集到足够多的资金，投资者也应投入足够多的资金。当然，试验可能显得昂贵并有风险。但我确实看到了它们可以避免灾难并有助于成功。我认为这是成功交易的先决条件。

当心沉重的负担

商业计划书撰写者的常见错误之一便是傲慢。在当今的经济世界中，很少有人可以称作有绝对优势。而且，根据以往的经验，资金的供应总是要超过机遇的供应。而机遇的半衰期也会随时间的流逝而消失。

一份商业计划书不应成为创业团队的负担，将其拖入被遗忘的角落。相反，商业计划书应该成为行动的召唤，提醒管理的职责是要及时修正错误。风险不可避免，回避风险是不可能的。对风险的管理是关键，这将为创业带来回报，使之远离风险。

计划必须说明对整个创业过程的控制，从识别机遇到从中获利。这不应成为掩盖致命缺陷、从不设疑的投资者手中获取资金的手段。在最后的分析过程中，受愚弄的只能是创业者自己。

我们现在处于创业的黄金时期。虽然《财富》杂志的500强企业在过去的20年中削减了五百万个职位，整体经济中差不多增加了三千万个职位。这些职位中有很多是由创业机构提供的，如思科系统（Cisco System）、基因科技（Genentech）和微软。每一个这样的公司都是由商业计划书开始的。这是它们成功的原因吗？当然没有确切的答案。但毫无疑问的一点是，充分而诚恳地描述事业成功的要素——人、机遇、环境、风险与回报——是非常重要的。事实上，在缺少预知未来的魔力水晶球的时候，建立在正确的信息和分析基础上的商业计划书是必不可少的。

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