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  • 现代家族制企业管理模式探讨

     改革开放的最大成果之一,就是中国大地上雨后春笋般涌现出一大批民营企业。民营企业为中国的经济发展、劳动就业、财政收入、社会安定和人民生活的富裕作出了巨大的贡献。例如,沿海地区率先从农业社会跃到工业社会,就是由于民营企业的巨大发展,这是一场划时代的农民工业化运动。民营企业的不断产生和发展,增强了中国的国力,也提高的中国的国际地位。为什么民营企业的生命力如此强大?因为至少95%的民营企业是家族企业。中国要成为世界强国就必须有一大批世界级的企业。探索中国特色现代家族制管理模式,就是要通过几代人的努力,造就一大批拥有自主品牌和自主技术的世界级的现代家族企业,为中华民族造福人类和维护世界和谐作出贡献。  一、什么是家族企业  学术界和舆论界对这个问题至今仍未达成共识,家族企业本身是一种兼容性非常强的企业组织形式,从刚刚创业的夫妻店、兄妹档,到沃尔玛、福特、三星、西门子这样的大型跨国公司都是家族企业。对于什么是家族企业,一些专家认为以下几种形式的企业都是家族企业:1.所有权和经营权100%为家族所有的企业;2.家族拥有100%的所有权,已有很多经理人参与企业的日常经营,但关键岗位,如:总经理和财务总监仍由家族成员担任的企业;3.部分股权已向高层和社会开放,但仍为家族绝对或相对控股,有大批职业经理人参与企业经营,但总经理还是家族成员的企业;4.家族相对或绝对控股,但包括总经理在内的全部管理岗位都交给职业经理人,完全实现职业化管理的企业。  得天独厚的创业优势及根深蒂固的文化基因,使得家族企业具有极顽强的生命力,从而能更长久的存活于市场经济中,更强有力的推动整个社会经济的发展。家族企业是一种符合市场经济规律的必然产物,计划经济不允许有家族企业。改革开放催生大批家族企业,从这个意义上说,没有家族企业就没有市场经济。由此,家族企业成为当今世界上普遍存在的一种企业形式。管理学大师彼得·德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾说:“世界各地的大多数企业都是由家族控制和家族管理的,包括美国和其他发达国家”。根据美国经济学家克林·盖尔西克的研究,全球有65%~80%的企业为家族所有或控制,《财富》杂志所列500强企业中有175家为家族企业。家族企业作为一种最普遍的企业类型,早已遍及世界各个国家和地区。  在中国,家族企业是改革开放的一个新生事物,家族企业的产生,改变了中国经济的面貌。从某种意义上说,没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济,从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话,中国沿海农村经济不会有高速的发展。如今,沿海农村从农业社会转变为工业社会,沿海城镇也率先走上了现代工业化道路。人民富裕了,社会安定了,经济繁荣了,城镇与农村面貌焕然一新,追本溯源,家族企业居功至伟。  在美国,被家族所控制的企业占美国企业总数的90%。这些家族企业创造了美国一半的国内生产总值,对新增岗位的贡献率达78%,其雇员占雇员人数的60%。在公开发行股票的大型上市公司中,被家族所控制的就占40%,像世界500强中的沃尔玛、福特、杜邦、IBM、摩根银行、摩托罗拉、通用动力等大公司都是家族企业。  在欧洲,68%的企业主要行政人员均由操控家族委派。拥有1亿美元以上巨额财富的家庭在欧洲比比皆是。英国最大的116家公司中有29%是家族公司,法国最大的200家公司中50%是家族公司,德国最大的150家公司中有48%是家族公司。像宝马汽车、菲亚特集团、宜家家居、诺华集团、桑坦德银行、联合食品集团、家乐福超市等都是家族企业。  在亚洲,家族企业形态更为普遍。世界银行曾详细分析了东亚九个地区所有上市公司控制权分布情况,研究了3000多家公司的数据,发现大约70%的东亚公司都与家族集团有关。亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.3%股权。各地家族控制的上市公司占其他全部上市公司的比例分别是:日本9.7%,韩国48.2%,马来西亚67.5%,台湾61.6%。像台湾王永庆的台塑集团、香港李嘉诚的长实集团、马来西亚郭鹤年的郭氏兄弟集团、新加坡郭芳枫家族企业集团、菲律宾陈永栽企业集团等都是家族集团。  可见,家族企业是当今世界最普遍的一种企业形式,它已经成为一股强大的经济力量,影响着整个世界的经济。  二、为什么要探讨中国特色现代家族制企业管理模式  (一)照搬西方企业制度不适合中国国情  美国最大的跨国公司90%以上是家族制企业,而且许多百年企业都是家族企业,但他们的管理模式是现代企业管理模式,是西方企业管理模式。照搬西方企业制度不适合中国国情,尤其不适合中国的家族企业,具体理由:一是中国市场经济历史太短,发育不全,很多规则还不够规范;二是职业经理人阶层还不成熟,职业经理人阶层没形成,对他们没有一个任职前的素质与能力的正确评估,所以往往使不少企业在重用外聘总经理中出现了种种问题;三是西方现代企业制度也在接受新的考验,其确实有很多优点,是在跨国公司发展中总结提炼出来的,但近几年也在经受一场新的考验,例如,职业经理人忠诚考验,安然事件与世通事件一出,美国职业经理人的信誉产生了严重危机,而且确实有为数不少的CEO出了问题;四是照搬西方企业制度的片面性。此外,我国绝大多数家族企业的规模小,发展程度不高,管理还相对比较粗放,如果一下子要用西方现代企业制度取代是不现实的,实际效果也未必如所期望的。因此,必须探索一种中国特色现代家族制管理模式。  提出中国特色,并不是要否定引进西方先进的管理思想、管理理论和管理制度,反对不顾中国现状的全盘西化,照搬照抄,应倡导力求引进西方现代企业制度与中国特色家族企业管理模式进行嫁接,各种优势进行互补和结合,在中国家族企业中得到消化吸收,融合成一种中国特色现代家族制管理模式。  中国独特的社会制度文化以及经济发展时期也决定了中国的家族企业不能依靠简单地模仿西方走过的道路而取得成功。显然,要解决中国家族企业面临的问题并没有一个放之四海而皆准的模式,而是要在基本模式的基础上不断创新和变革。  (二)走向百年老店的必由之路  家族企业要发展,需要建立中国特色现代家族制管理模式,这关系到家族企业能否成为百年老店的一个重大课题。中国家族企业应该走自己的路,应该有一种属于自己的管理模式,中国家族企业也完全可以做大、做强,成为百年老店,其中也必将产生一批世界级的现代家族企业。  中国家族企业的成长才刚刚起步。我们的企业无论从规模还是竞争力都很弱小,与西方有着上百年或几百年的家族企业相比,我们的家族企业大多还很年轻,基本上是创业者经营管理的第一代或刚完成继任的第二代,通往家族企业的基业长青的道路还很漫长曲折。我们需要不断的吸收国外的管理经验,创造性地变革和调整我们的发展模式。家族企业只有不断创新和变革,才能适应环境的变化和市场需求,才能真正做到基业长青,成为百年老店。  (三)克服传统家族企业弊病的需要  传统家族企业存在的主要弊病:一是家族矛盾。家族企业初创时期非常团结,但发展到一定规模时,就会出现家族的矛盾和管理的矛盾,可以用管理的方法来解决,但当管理矛盾上升为家族矛盾时,正所谓清官难断家务事,会导致家族感情破裂,只有通过分家、分厂来解决问题。二是排斥人才。企业小时,什么事都是自己干、家人干,但企业一大,市场竞争激烈,光靠自己和家人的能力与精力已经竞争不过人家,必须聘用职业高手来帮衬,才能立于不败之地。应该说,创业家长最容易接受引进人才的新思想,但往往引进非家族职业经理人会遭到家族成员和创业元老的反对与排斥。在七大姑、八大姨控制的企业里,优秀的人才引不进,引进了也会被排挤掉。企业以人为本,尤其需要优秀的人才,得人才者得天下,往往企业创始人会更加自觉地意识到这一点。但家族成员或创业元老怕失去自己的权力,通常会千方百计地排斥人才。三是战略模糊。没有明确的战略方向,走一步算一步,什么赚钱就做什么,善抓机会,不讲战略,有时确实也能成功,特别企业小时,但企业一大,若仍不讲战略,则必死无疑。四是独断专行。一个人说了算,独断专行,有时确实是好事,看准方向,立即行动,机制活,决策快,但若决策错误的话,便后患无穷,甚至会铸成大错。  从上述可以看出,要彻底解决传统家族企业的种种弊病,只有一条路,就是建立中国特色现代家族制管理模式。三、建立中国特色现代家族制管理模式的准则  管理大师彼德·德鲁克说:“家族制企业要求有自己与众不同的准则,这些规则必须得到严格遵守。否则家族管理的企业就无法生存,更不用说兴旺发达了。”国内一些研究家族企业的专家及一些民营企业家,在理论和实践的基础上思考、归纳和总结了具有中国特色现代家族制企业管理模式的准则:即家族控股、职业管理、战略明确、治理规范、决策科学、文化先进、交接顺畅、社会责任。这些准则的机制设计基本上来自家族制企业经营管理实践,因此与管理学理论和跨国公司案例相比,更符合中国国情和企业的实际,更容易为企业经营管理者理解和采纳。  (一)家族控股。家族控股是家族式企业的一道底线,现代家族企业也没有超越这一底线,但其股权已开始开放。初级阶段可以100%家族控股,中级阶段可以绝对控股,到高级阶段才相对控股。家族控股不是光为了自己有饭吃,而是使人人真正有饭吃的一种适合市场经济规则的企业体制,是最具活力的一种能够振兴中华民族工业的体制。家族控股是现代家族制企业的重要特征。  (二)职业管理。职业化管理是现代家族制管理模式的重要准则,即家族式企业职业化管理。职业化管理有两层意思:第一是引入和培养一批非家族职业经理人,组成一个强大的具有较高的专业管理素质的职业管理团队;第二是引入、消化、吸收国际先进的管理制度与体系,进行制度化、规范化、职业化的管理运作,家族企业要立稳脚跟,要做大做强,要永续经营,就必须引入职业经理人,将家族式管理变为职业化管理。认真考虑后,我们不难发现,世界上很多知名的家族企业之所以能够长盛不衰,很重要的一点就是实现了职业化的管理。经理人指的是非家族成员的职业经理人,他们都是某一领域的职业高手。  (三)战略明确。战略是企业发展的方向、目标、方针与策略,是决定企业成败的关键。传统家族企业不讲战略,只凭感觉与机遇,有时也会成功,但从长远来看,最终还是要走向失败,三株、爱多就是这样的企业。现代家族制管理模式必须讲战略,科学制定企业发展的战略规划,明确企业发展的方向、定位,战略决定成败一点也不错,即使有的企业在初创时还不懂什么叫战略,但它抓住了机遇和运作的方式,实质就已初步具备了战略思维。如果我们能科学地制定战略,而且严格地按战略所确定的方向、方法去执行,这个企业肯定会成功。专业化发展、稳健快速发展、先做强后做大的发展是现代家族企业可持续性发展的发展战略。  (四)治理规范。传统家族制企业一个人说了算,没有系统的、规范的治理结构和有效的科学治理机制。这样的企业不可能做强、做大的,只能进行一些作坊式的加工,生产简单的产品。现代家族制管理模式一方面引入西方先进的公司治理机制,一方面又吸引了国有企业和儒家传统文化中的道德治理和情感治理的一些思想和做法,同时在保证公司治理的前提下,将经营治理、家族治理有机地与公司治理融合起来,成为中国特色的一套系统、规范的治理机制。现代家族制管理模式的公司必须以法治为主,以德治与情治为辅,后者不能取代前者。  (五)决策科学。决策就是拍板和决定的过程,一个企业重大战略决策的失误,将会导致这个企业的彻底垮台。传统家族企业一般都是家长一个人说了算,拍脑袋的决策。企业小时,这种决策方法还有其优势,但企业规模大,市场竞争激烈,这种决策完全不适应企业的发展。现代家族制管理模式一定要坚持决策的民主化、科学化,凡事预则立,有科学的决策,才能保证事业的成功。  (六)文化先进。企业文化是企业的灵魂,是21世纪最高境界的管理手段,现代家族制管理模式的企业文化更具有伟大的愿景与使命,深入人心的核心价值观,成为全员的信仰,将个人价值、企业价值和社会价值紧密地融合起来,成为推动企业发展的第一竞争力。现代家族企业文化的最大特色是将小家文化转变为大家文化,大家文化是一种开明的文化、科学的文化、先进的文化、和谐的文化,是符合市场经济规则的文化,也是适合中国企业的最具竞争力的文化。  (七)交接顺畅。交接班已成为中国民营企业第一大热点和难点,成为关乎中国民营经济可持续发展的一件大事。交接班成功与否,不仅关系家业长青,更关系到中国民族工业的振兴。交的是什么?是财富、是事业,更重要的是使命、是责任。现代家族企业不但要培养优秀接班人,而且要有计划地做好交接班,从上一代企业家传到下一代接班人,青出于蓝而胜于蓝,这是两代人共同的愿望与责任,也是家业长青的一大关键。培养优秀的接班人,实现成功交接班,已成为中国民营企业未来发展的第一大任务。必须引起企业家、政府、全社会的关心和关注。中国的职业经理人阶层还没形成,要找一个有能力又忠诚的职业经理人不那么容易,中国的诚信管理体系还不健全,法律还不完善,这使个别缺乏信用的职业经理人有机可乘,造成了很多企业家不敢贸然去用职业经理人。  (八)社会责任。承担社会责任是现代家族制企业的一个重要标志,承不承担社会责任,这是现代家族企业与传统家族企业的分水岭。如果一个企业光顾自己挣钱,光为了自己家族幸福,这个企业就不会长久。一个优秀企业就是要有强烈的社会责任感的企业,是在不断地承担社会责任中成长、壮大,并受到社会尊敬,成为百年老店的。世界上有很多百年老店是家族企业,如果没有强烈的社会责任感,就不可能成为百年老店。企业归根到底是社会的企业,企业创造的财富最终也是社会的。现在市场上出现的假冒伪劣产品,危及人们健康和生命安全,完全是不讲诚信的违法行为,这样的企业是不会长久的。企业的社会责任包括:产品责任、员工责任、社区责任、税收责任、慈善责任、可持续发展责任。承担社会责任的企业是先进的企业、是和谐的企业、是遵守市场经济规则的现代企业。  四、中国特色现代家族制企业管理模式  中国特色现代家族制企业管理模式是在吸收中国传统文化的基础上,引进西方的现代企业制度,将两者融合并弘扬的一种管理模式。近几年,在中国构建的现代家族制管理模式大体归纳总结分为:初级阶段,中级阶段和高级阶段三个层次,每个层次适合不同的企业。  (一)现代家族制管理模式的初级阶段是创业家族100%控股,董事长、总经理均由家族成员担任,开始引入中高层职业经理人担任常务副总或生产副总,但财务权、决策权、采购权还是家族控制,总体决策上还是家族说了算,只是开放了某些执行性的高层职位,也引入了很多的现代管理制度。这种模式是现代家族制的初级阶段,比传统家族制已大大提升,它既保留了传统家族的很多优势,又引入了现代企业制度,已比较广泛地为中国各家族企业所采用。  (二)现代家族制管理模式的中级阶段是指创业家族的股权开始开放,但家族仍绝对控股并控制企业的战略经营方向。对董事会成员和高层管理人员的任免有决定性影响,但只有少数几个家族成员参与企业的经营管理活动,中层管理岗位大都聘用非家族经理人,企业的日常运营基本实现了职业化管理。这种管理模式较好的避免了传统家族制固有的一些家族矛盾,为优秀职业经理人的引入创造了一个非常好的制度氛围,并大力引入了现代管理制度,提升了整个企业的管理水平,使企业的日常运营完全进入了一流管理的状态。  在这个阶段中,还有一部分家族制企业规模越做越大,产业也开始多元化,职业化管理的程度也越来越高,股权的开放程度也越来越高,部分股权向高层经理人和机构投资者或外资同行开放,以70%控股为大多数,极个别的开放到51%控投。企业的职业化管理、制度化管理,使企业的总体管理层次更高了。这个模式的特点是家族式企业职业化管理、系统化运作,组织与制度管理取代了个人管理,特别强调品牌形象、社会责任和先进文化,有一个伟大的愿景和使命,决心成为世界一流的国际化公司,这是最适合当前中国家族制企业走向全球经济、走向现代化企业的一种模式。  (三)现代家族制管理模式的高级阶段是指企业股权的社会化程度较高,创业家族仅相对控股,完全实现职业化管理。创业家族对企业战略方向的控制更多的是通过带有创业家族价值观烙印的企业文化和经营理念来实现的,即“理念控制”。如:沃尔玛、福特、西门子、三星等世界级家族制企业,大都属于该类模式。这种模式能够较好地满足企业成长过程中对人力资本和金融资本的需求,但企业会出现信息不对称及相应的代理成本大大增加问题,因此相对来说风险是比较大的。由于我国民营企业的发展历程比较短,再加上制度环境、社会环境和市场环境的制约,股权的社会化程度还相对比较低,因而这种模式还不多见。  对于许多比较成熟的大型民营企业,尤其是涉足多元化业务的企业来说,现代家族制模式的高级阶段可能是较为理想的演进方向。但是,我国民营企业向现代家族制管理模式的高级阶段的过渡将是一个长期的历史过程,还有待于制度环境的进一步完善。  中国要成为世界强国,就必须要有一大批世界级的企业。探讨中国特色现代家族制管理模式,就是要通过几代人的努力,造就出一大批拥有自主品牌和自主技术的世界级的现代家族制企业,为中华民族造福人类和维护世界和谐作出贡献。作者:甘肃兰阿煤业有限责任公司运销分公司师朝伟来源:《发展》2009年第12期

  • 中央财经大学企业管理综合知识复试试题

    一、选择题(本大题共30小题,每小题1分,共30分。在每小题给出的四个选项中,只有一个选项符合要求,请将其代码填写在小题括号内)1、通常用6个标准衡量企业目标体系的质量,而下列()标准不在其中。A、适合性B、易懂性C、时间性D、灵活性2、狭义的战略定义认为,企业的目的的确定过程与战略制定的过程虽然相互有联系,但它们是两个截然不同的过程。持有这一观点的代表人物是()。A、安德鲁斯B、安绍夫C、巴纳德D、申德尔3、在企业总体战略四个构成要素中,各要素起着不同的作用,其中,()最为重要。A、经营范围B、资源配置C、竞争优势D、协同作用4、退出障碍的主要因素是()。A、协同关系密切成都B、规模经济C、产品差异化D、分销渠道5、企业采用成本领先战略的动因与采用差别化战略的动因之间的不同在于()。A、增强讨价还价能力B、形成进入障碍C、降低顾客敏感程度D、降低替代品的威胁6、衰退行业可选择的战略是()。A、横向整合B、加速创新C、特许经营D、领先战略7、分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合,是企业整合战略基本形态之一,属于()。A、纵向整合战略B、横向整合战略C、同心型整合战略D、多元化整合战略8、企业并购战略按照不同的标准可以分为不同的类型,股权有偿转让是按照()标准划分的类型之一。A、并购的对象B、并购的方式C、并购的有偿性D、并购的出资方式9、企业的管理人员在实施企业的战略中用不同的实施模型。为了使企业获得更好的增长,企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定实施自己的战略,这是()。A、指挥型B、变革型C、合作型D、增长型10、在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业应采用()。A、多种经营战略B、纵向整合战略C、扩大地区战略D、增大数量战略11、虚拟组织是指企业保留核心资源,而把非核心业务分包给其他组织完成,从而创造竞争优势。虚拟组织属于()。A、矩阵的组织结构B、纵向分工的组织结构C、横向分工的组织结构D、新型的组织结构12、为了更好地执行董事会的职能,董事会内部应设立一些相应的委员会,但不能成立()。A、监事会B、执行委员会C、审计委员会D、财务委员会13、保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的控制手段,属于()。A、回避控制问题B、成果控制C、人员控制D、具体成果控制14、企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要作出局部变化。这种战略变化类型属于()。A、企业转向B、常规的战略变化C、有限的战略变化D、彻底的战略变化15、战略类聚模型是根据波士顿矩阵修改而成,在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下,供企业选择各种战略的一种模型。企业处于最佳战略地位的象限是()。A、象限IB、象限IIC、象限IIID、象限IV16、影响消费者需求变化的最活跃因素是()。A、消费者收入B、消费者全部收入C、消费者客支配收入D、消费者可随意支配的收入17、相对于消费者市场而言,产业市场的需求具有()。A、衍生性B、直接性C、多样性D、可诱导性18、产品组合中产品线数目的多少表示产品组合的()。A、深度B、广度C、密度D、关联性19、相对于黑白电视机来说,彩电是一种()。A、全新产品B、革新产品C、改进型产品D、仿制型新产品20、下列产品中需求弹性最大的是()。A、车床B、碘盐C、电视机D、化妆品21、批量为2000个单位的甲产品,固定成本总额为3万元,单位变动成本为12元,成本加成率为25%,甲产品的单位售价是()。A、15元B、15.05元C、27元D、33.75元22、当市场竞争激烈,企业订货不足时,其部分产品可选用()。A、边际成本定价法B、理解价值定价法C、收支平衡定价法D、成本加成定价法23、佳怡公司一直生产佳爽牌浴液(仅适于油性皮肤)、佳爽洗发精(仅适于油性发质)、佳爽护手霜(仅适于油性皮肤)三类产品。年初,该企业扩大生产,增加了适于干性皮肤的浴液、护手霜,产品的品牌未变,但对包装策略做了调整,在原来所有产品均采用一种图案、颜色的个体包装的基础上,又推出了浴液、洗发精、护手霜的组合大包装。该企业长期以来采用了( )。 A、产品-市场集中法B、产品集中法C、市场集中法D、选择性集中法24、根据第23题内容,佳怡公司现有()条生产线。A、1B、3C、4D、525、根据第23题内容,佳怡公司的品牌策略是()。A、个别品牌策略B、类似品牌策略C、统一品牌策略D、配套品牌策略26、根据第23题内容,佳怡公司新增加了()A、类似包装策略B、配套包装策略C、等级包装策略D、附赠包装策略27、不定期第运用多种短期促销工具刺激消费者尽快采取购买行动,这种促销方式是()。A、公共关系B、广告促销C、人员促销D、营业促销28、尾数定价策略特别适用与()。A、宣零售商B、批发商C、特殊品D、选购品29、明星公司捐资兴建了一所希望小学,该企业进行的是()。A、宣传性公关活动B、交际性公关活动C、服务性公关活动D、社会性公关活动30、下列项目中,适宜于季节折扣策略的是()。A、保险B、粮食C、服装D、汽车二、名词解释(本大题共6小题,每小题2分,共12分)1、企业使命2、范围经济3、行业发展的外差因素4、社会营销观念5、物流决策6、绿色营销三、简述题(本大题共6小题,每小题5分,共30分)1、波士顿矩阵的基本原理和分析方法。2、战略制定的程序和方法。3、战略与企业文化的关系。4、细分市场具备哪些条件才能企业的目标市场?5、如何理解市场学中产品的概念。6、产品生命周期各阶段的特点。四、论述题(本大题共2小题,每小题14分,共28分)1、什么是合资经营企业?什么是独资经营企业?良种方式各又什么特点?外商对华直接投资中,改革开放初期,合资企业所占的比重远远超过独资企业,而近年来,新成立的独资企业所占的比重已超过合资企业。请分析这一现象的内在成因。2、结合实际说明为什么现在企业要树立营销观念?营销观念与传统的企业经营观念有何差异?

  • [原创]请教各位企业管理专业哪些经济学比较重要?

    本人现在是研一,学的是企业管理专业,但是,因为我本科是学工科的,所以是半路出家!管理学学科还好学,但是经济学就发现很难入门,涉及的内容也多,现在在学(平狄克的)!但是在看杨瑞龙教授编的书发现里面的很多东西不懂:交易经济学,产权理论,契约理论等,不过里面也涉及到高级微观经济学等!但是问题是,我也不知道如何入手自学??因为我现在的方向是企业利益相关者的创新,对自己的具体学科知识结构不是很了解!尤其是经济学方面??请各位师兄学长,多多赐教:企业管理学专业,需要哪些经济学相关知识体系来支持?先谢谢了!

  • 在企业管理中引入6σ管理方法

    在这次席卷全球的金融危机及经济衰退的影响下,企业的处境变得越来越艰难,如何在残酷的国际市场上占有一席之地,是否具有强势的竞争力将更加突出地影响着企业的生存与发展。随着经济全球化进程的推进以及知识新经济时代的到来,价格战的作用变得越来越弱,质量问题成为经济发展的战略问题,提高并持续改进质量成为关键。目前,6σ是全球最流行的一种企业质量管理方法,通过一种全面的经营过程改进方法,对企业质量带来最直接的影响。国外实践也证明,这一管理方法卓有成效,无论在制造业还是在服务业都有着十分广泛的应用前景。今天,6σ管理吸引着众多的优秀企业,全球百强企业无一例外地实施了6σ管理,其理念被运用于企业管理中的各个方面,虽然国内少数企业对实施6σ管理做了一些尝试,但对于绝大多数中国企业来说,6σ还仅仅停留在理论的认识水平上,成功的推行6σ管理是我国企业在激烈的市场竞争中取得优势的重要途径和手段。6σ的概念在统计学上是指“标准差”,是描述和刻画随机变量的变动与正态总体平均值的离散程度,而6σ是要求随机变量在每百万次机会当中,出现缺陷或失误的个数不能多于3.4次,并自始至终不懈地追踪偏差的减少。推行6σ管理就是通过设计和监控过程,将可能的失误减少到最低限度,减少波动,降低标准差,从而使质量与效率最高,成本最低,过程的周期最短,利润最大,全方位地使顾客满意。它是一种管理的最优标准和理念,更是一项突出追求超严格质量和总体优化的系统工程。企业引入并实施6σ管理6σ管理是一种非常优秀的方法,可以帮助企业在管理职责、资源管理、产品实现和测量等领域产生很好的管理效果,使得企业的质量管理更加完善,但它也有其严谨的方法和实施步骤。(一)6σ管理的引入有些企业认为自己已经做得很好了,没有必要搞6σ管理,甚至有的企业认为自己连生产营销都没搞好,更是没有精力搞6σ管理。其实越是经营困难的企业,越需要实施6σ管理来解决现存的问题。而那些自认为做得不错的企业,事实上可以改进的空间是相当大的。当然,要成功地实施6σ管理,除了转变观念以外,还要具备一定的条件:首先,企业领导要重视,这是成功的前提。只有企业高层管理者的大力支持和积极参与,才能使6σ管理富有生机和活力,否则就不可能全面推广和持之以恒。其次,单位已经通过ISO9000或更高标准的认证,有坚实的科学管理工作基础。对于不具备上述条件的企业,如果硬要把6σ作为奋斗的目标从表面上看似乎也未尝不可,但值得注意的是,如果目标与现实相差太大,容易使得推行6σ的活动冲击企业本应进行的基础工作,欲速则不达。(二)推行6σ管理的步骤1.组建6σ团队对一个企业来说,推行6σ管理首先要组建一支6σ团队。6σ管理活动的成员主要由“黑带主管”、“黑带”、“绿带”组成。黑带主管是管理活动的领导者,负责合理确定改进的项目,并为黑带和绿带提供资源和帮助;黑带是全面推行6σ管理的中坚力量,负责具体执行和推广6σ管理,帮助绿带和员工学习和了解6σ管理的工具和方法;绿带通常是企业各基层部门的骨干或负责人,侧重于6σ在每天工作中的应用。再者,针对团队成员要灌输6σ法则,培训实施6σ管理人才。6σ管理对数据处理的要求高,运用的统计方法和工具多(但应该避免一开始将统计方法复杂化),并以跨部门、跨工种的项目团队形式进行活动,因为6σ管理战略的实现,必须依赖于一批掌握多学科专门知识特别是数据处理技术的人员。2.识别关键业务领域的关键项目,评估并设定积极的6σ目标选择改善项目是启动6σ中最关键最具挑战性的活动,一个受过良好培训的6σ团队加上一个明确的、经过认真选择和界定的项目即可产生预期良好的结果。识别并选择关键项目通常需要经过以下几个步骤:对内部和外部业务最新的信息来源进行评估(以数据为依据)→确定潜在项目并描述每一个项目的重点、目标和逻辑依据→挑选出符合基本条件的项目→制定项目选择的标准→评估标准,选择项目→评价选择出的项目→对选中的项目制定目标、设定6σ流程。在对关键项目进行业绩评估时,应该注意:①选择本单位最重要的产品(或服务)及其过程和统计量;②统计量同时必须是对顾客重要的并且是便于度量的;③业绩评估是个综合性度量,内容包括:设计过程、制造过程、运输、售后服务以及供应商等的评估,并把上述度量结果综合到6σ度量体系中成为一个统一的数值以便于进行比较;④在度量波动时,取百万次机会不合格数作为度量单位。3.运用DMAIC过程改进方法对关键项目进行改进6σ的全部就是产生、优化、执行和跟踪改进项目,一般采用DMAIC流程(定义、测量、分析、改进、控制)来进行改进项目,DMAIC流程主要目的是去除引起产品缺陷、高额成本的少数主要异因。一开始进行设计的需要可能不是很明显,可能先得从找到问题的根本原因的项目开始,来完成过程改进。设计一个新的流程相对于传统的改进项目来说,需要更多的时间和资源,且要冒更大的风险,需要仔细的进行挑选和规划。基本的DMAIC模型及其相应步骤、目的及主要任务可以从下表中看出:http://58.40.126.49:2186/DRCnet.common.web/docimage.aspx?ImageID=13070976σ的成功之处在于,将一系列的改进工具与改进方法完全整合在一起。现有对过程改进的工具多不胜数,经过众多6σ专家的总结与归纳,常用且有效的工具共七套七种工具。大黑带和黑带作为组织中的改进专家和工具专家,应能掌握49种工具的大部分,因为黑带不仅仅需要知道哪一个工具最重要,还要掌握更深层的知识,何时以及如何使用它们,而绿带应根据其工作领域,熟悉其中一部分工具。具体七套工具如下表所示:http://58.40.126.49:2186/DRCnet.common.web/docimage.aspx?ImageID=1307098(三)6σ成功所需的六个关键要素企业要想达到6σ,除了有比较完美的流程设计外,还需关注下列六大关键要素:⑴真诚关心顾客。韦尔奇将6σ归纳成一句口号“6σ:从用户出发,为用户服务”。顾客第一、以顾客为中心是6σ中最重要的,把影响顾客满意和给顾客带来价值增加的改进称为6σ改进,关注到影响顾客满意的所有方法,为顾客提供最大价值。⑵凭数据和事实管理。6σ要区分哪些测量对于确定实际绩效是关键的,并收集和分析数据以了解关键的变量和流程驱动因素。强调定量方法的运用,强调对顾客需求及其满意程度的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助实施。明确规定6σ项目成功的标准及度量方法,以及对项目完成人员的奖励。⑶以流程为中心进行管理和改进。确定改进目标并持续评估6σ实施和推展的进程,坚持得出其改进结果。⑷主动管理。即在事件发生之前采取行动,主动管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标,建立清晰的优先顺序。⑸打破边界的合作。即打破阻碍观念流通的障碍。⑹追求完美,但容忍失败。对项目进行改进时,必须持续改进,持之以恒,改进不可能一蹴而就。当然,各行各业的超严格质量要求是不同的,所要求的水平也是不同的,不能一概而论。例如电子元器件就可以达到6σ水平;但对于化工、制药来说,达到4就已经很好了;如果是服务业,通常只能达到1~2水平。但值得肯定的是,6σ管理代表了质量与创新的发展方向,将对企业竞争力的提高产生重要影响。因为6σ不仅仅是一个质量上的标准,而且是企业努力奋斗的远景目标。我们相信,随着中国企业管理水平的日益提高,今后会有越来越多的企业不断地学习6σ管理、增强企业竞争能力获取最佳效益。正如著名的6σ专家GeorgeEckes提出的,“6σ是规范的统计科学的结果,是重大的改革和创新;推动企业朝着既定的管理方向前进,并积极地追求更高的效率和效益。”作者:刘丹来源:《企业研究》2009年第12期

  • 企业管理最佳办法在哪里?

    许多年以来,作为一个执着于探索企业管理最佳办法的分子,我不断地深入到企业实践当中,与各类企业打交道,逐渐意识到企业兴衰成败,除了特色的战略规划外,建立一套系统的奖励制度,必然成为企业长治久安的秘诀。实际企业管理中,我所观察与接触到的企业管理制度,大多都以惩罚为主,特别是在劳动密集型的企业里更为普遍。即便是有以奖励为激励机制的企业,大多数都停留在字面与口头上,严重缺少执行的保证。这里可能涉及到奖励制度难以实施的因素。企业的说辞是员工的素质参差不齐,唯有采用严厉的惩罚制度,才能有效地管理企业。这似乎是很正确的做法,可是更大程度上在打击员工的积极性。人性永远渴望着奖励,好的奖励会激发人内在的潜能,发挥出不可估量的作用。相反,如果经常惩罚一个人,必然会出现不正常的行为。反映在企业管理上,一个带着惩罚的心态工作的员工,肯定会缺少积极性的,工作效率自然低下,产品质量在无意中会出现问题。这便是中国企业经常出现质量问题,中国假冒伪劣的产品横行以及经常性被西方反倾销,也说明了采用严厉的惩罚制度对企业经营的危害。解决这些企业管理问题的关键所在,就是建立奖励第一,惩罚第二的制度。任何国家、组织、个人都需要制度来规范,更需要在制度下的奖励。人天生以来,都有一种本能的欲望,这种欲望便是奖励。也是我梁小平对探索企业管理最佳办法的真谛。抗战时期,为什么红军能够浴血奋战,不顾一切地向前呢!这就是共产党带领下的军队,是采用了奖励制度,把红军的士气激励起来,这里无论是军队的指挥官,还是军队的士兵,一致性地给予激励,充分发挥出军队里每一个人的主观能动性,调动起军队里每一个人的聪明才智与热情,同心协力地向着同一个方向前进——让中国人民站起来。相反,日本帝国主义与蒋介石带领的军队,拥有精良的武器,为什么被红军打败了呢!最大的原因就在于军队士气低,像一盆散沙,没有形成团队一致的战争力。导致这个原因在于日本与蒋介石大多时候采取的是惩罚制度。在战争中,奖励是一种精神的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制,这便是奖励与惩罚所起的力量!大多数企业都觉得自己企业缺少都文化,可能没有意识到文化的沉淀都是靠这些制度形成的。一旦企业以惩罚制度为先,那么久而久之,企业的文化使员工形成日日自危的感觉,总担心有一天被企业惩罚而未能把精力放在工作上,长期以往便会导致企业经营陷入困境。如果建立以奖励为先的制度,那么在奖励的激励下,绝大多数员工都会发挥出能量,自然会降低了惩罚。没有一个企业管理层喜欢惩罚的,也没有那一个企业靠惩罚成长起来的。明智的做法就是以奖励为先,同时也不忘记惩罚在后。这可能与中国人根深蒂固的文化有关,许多企业管理层看问题不是看积极方面,总觉得自己的企业缺少优秀的员工,不是看员工的积极性,而是看员工的消极性。这一思想的根源,直接诞生了以惩罚为主的企业管理制度,认为这样才能根治员工的懒惰,甚至一些不良的行为。可是真正有效的,却是以奖励为主的制度,并且在更多的时候,要学会看员工的优点方面,没有一个人喜欢被别人说是懒惰的,抑或是无所作为的。我一直都深入到企业之中,不断地与基层员工沟通,发现每个人都有自尊,都不想自己落后于别人,都拥有一颗积极向上的心。所以,企业管理层一定要以奖励制度来激发员工内在的能量,然后围绕品牌内涵建立一种一致性的激励机制,这才是以人为本的内涵,也是最佳企业管理的做法。企业是由人组成的,也是由人创造的。在建立奖励制度上,一定要遵循几大原则:第一,把握企业员工心理。这是非常重要的一点。建立品牌是以企业外部的消费者的大脑为主,而是管理企业是以把握企业内部的员工的心理为主。从本企业的员工心理实际出发,建立的奖励制度自然不会脱离实际,就会得到相应的效果。第二,严格执行奖励制度。制度一旦建立,就要毫无疑问地执行,无论遇到什么样的困难,都要坚持下去。这是体现出企业对员工的承诺,让员工有信心跟着企业走下去,不仅减少员工跳槽的人力资源管理的麻烦,更重要的是激发员工的能量提高工作效率。第三,调整奖励制度内涵。随着市场动态的变化,以及奖励制度的实施,一定要学会调整奖励制度,让其更适合企业管理,不断形成企业文化来驱动企业发展。许多企业苦于企业文化从何而来,这就不用愁苦了,奖励制度会促成具有强大凝聚力的企业文化的形成。企业管理最佳的办法,便是奖励第一,惩罚第二。作者:梁小平来源:中国营销传播网

  • 管理是“磨刀不误砍材功”吗?

    有些老板会认为企业不佳的管理状态是由于自己太忙,没有时间进行管理才产生的结果。尽管认为“磨刀不误砍材工”,但就眼前而言,或者是事情迫不得已,或者是商机必须把握。把刀磨得锋利可以砍更多的材,但那毕竟是以后的事。这种情况,除了角色站位的问题,另外一个问题是对管理的误解。事实上管理更重要的,是要弄清楚该怎样砍材。当有的企业在市场机会面前总是“功亏一篑”,或者热衷于各种商机,却把一个个业务做成了泥潭般的问题,就必须要考虑怎样组织自己的运营。一个企业首先要让自己成为一个有效的业务单元,而后才能产生预期的效果。首先是观念的改变。很多初涉经营者都不同程度被一种单纯的业务理念支持着,导致对企业经营的理解和注意力分配出现问题。这种转变不是以后的问题,而是要立足于改变现有的不当方式,提高即时运营的有效性,并防止恶性积累。随着对组织化经营体会和理解的加深,有些企业的经营观念和运营组织方式会逐步深化和转变。如果一个企业很多年完成不了这种转变,这个企业就一定会有大的问题(中期是股骨头坏死,晚期就是植物人)!

  • 秦国最成功的CE0——吕不韦对现代企业管理的启迪

    摘要:一代名相吕不韦是战国时期最著名的谋略家和政治家。本文将从分析吕不韦怎样运用个人的谋略爬上秦国CEO——相邦的位置,再到在这一平台上长袖善舞从而成长为秦国最成功的管理者的历程,阐释这位中国历史上最具有传奇色彩和划时代影响的商人留给我们现代商业社会的宝贵精神财富,为我们现代企业管理者提供有益的借鉴。关键词:秦国,CEO,吕不韦,企业管理吕不韦是中国战国时期最著名的谋略家和政治家。他出身微贱,本来只是战国时期邯郸城里一位非常普通的成功商人,据《史记》记载:“吕不韦者,阳翟大贾人也。往来贩贱卖贵,家累千金。”自古以来,中国商人虽富贵有余,但在政治影响和社会声望上却往往处于最下层,所以即使作为商人的成功并不能丝毫消除吕不韦处于社会底层、没有政治影响的尴尬境地。但他是一位奇人,他的谋略和口才都是中国历史人物中第一流的。他凭借一己之力、三寸不烂之舌,成功地从商场转入政坛,在秦庄襄王及秦王政在位时期两度出任相邦,匡扶秦国社稷,为推动秦的统一大业做出了不可磨灭的贡献。如果把秦国看作一个大公司,秦王就是董事长,而吕不韦作为相邦可以称得上是秦国最成功的CEO!“以史为鉴,可以知兴替”,吕不韦不仅为后人留下一段旷古传奇,也为现代商业社会留下许多管理学方面重要的启示。本文将从分析吕不韦怎样运用个人的谋略爬上秦国CEO的位置,再到在这一平台上长袖善舞把秦国经营得有声有色从而成长为秦国最成功的CEO的历程,阐释这位中国历史上最具有划时代影响的商人留给我们现代商业社会的宝贵精神财富。启迪一巴菲特定律:在其他人都投资的地方去投资,你是不会发财的在现代企业管理学的理论里,美国股神巴菲特有一条著名的巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。这条定律的内涵是:善于走自己的路,才可能走别人没走过的路。意思即我们要有确定自己目标的魄力和勇气,并且要有商人敏锐的投资眼光和独特的洞察力。其实道理妇孺皆知,关键是如何做到的问题。而这也能从吕不韦的身上看到成功的案例。秦始皇的父亲异人在赵国当质子时流离失所,穷困潦倒,境况甚是凄凉。所谓质子就是各国签订和约的人质,为了保证和约得到严格履行,各国相约以自己一王子或王孙作为人质,一旦一方撕毁和约发动战争,人质即可能被诛杀,当时秦国就派了这个极度失宠的王孙异人质押邯郸。异人在储君安国君的诸多儿子中排行居中,他的母亲一直得不到安国君的宠幸,更让异人伤心的是,他的祖国根本无视他的生死,在他做质子的情况下还三番五次与赵国开战。所以异人在邯郸也是惶惶不可终日,知道秦国终有一日会与赵国全面激战,自己的身家性命难保,所以只是寻欢作乐,声色犬马,全然没有任何政治企图。按道理来说这样一个落难的王孙是没有什么利用价值的。然而吕不韦却不这么认为。吕不韦初见异人,即认定此人奇货可居,乃往见子楚,说曰:“吾能大子之门。”子楚笑曰:“且自大君之门,而乃大吾门!”吕不韦曰:“子不知也,吾门待子门而大。”异人觉得此人有非凡的见识,乃引入密室相商。吕不韦跟异人分析道,现在在位的秦昭襄王年事已高,将不久于人世,异人的父亲安国君将会很快继承王位,安国君继位后将会立太子,安国君最宠幸的是华阳夫人,而华阳夫人又正好无子,如果能够在华阳夫人身上下工夫,希望还是有的。吕不韦说:“子贫,客于此,非有以奉献于亲及结宾客也。不韦虽贫,请以千金为子西游,事安国君及华阳夫人,立子为适嗣。”异人听到这话,感动得热泪盈眶,连忙叩头拜谢:“必如君策,请得分秦国与君共之。”如果拿现代企业来作比喻,当时流落在赵国作为质子的异人无疑是一个面临重重危机、濒临破产毁灭的企业;然而,在吕不韦大师的一系列大胆而精心的策划之下,这个“企业”不仅起死回生,还一路扶摇直上,打败了各个强大的竞争对手,成为叱咤风云的“霸主”。当时赵国的巨商大贾人数众多,远不止吕不韦一人,但是却只有吕不韦能够在一个落魄王孙的身上看到其背后蕴藏的巨大价值,看到下一代的秦王并对异人这只“潜力股”押下重宝来进行投机。这正是因为吕不韦具有商人非凡的智慧,有确定自己投机目标的魄力和勇气,也有把握商机的眼光。等到后来异人在吕不韦的策划营谋之下顺利成为太子,再到顺利继位成为秦庄襄王的时候,许许多多的人才来巴结他,但是为时已晚,只有吕不韦作为异人的恩人顺利成为秦国最有权势的CEO——相邦,至此他的投机获得了最为丰厚的回报。这就是成功者与普通人的区别。现代商业社会竞争如此激烈,如果我们没有确定正确目标的魄力和勇气,没有把握商机的眼光,就会落于人后,坐失良机。盛大网络的掌舵人陈天桥在其他企业还没意识到网游能赚钱时已经在全国范围内架起了网游服务器,等到后来网游很普及了的时候许多人醒悟再进入这个市场已经很难再为企业本身创造很大的利润了。这就回到著名的巴菲特定律上:“在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。”你要想发财,就得先人一步,快人一步。启迪二沃尔森法则:把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来美国企业家S.M.沃尔森的沃尔森法则:把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来。这个法则意思即你能得到多少,往往取决于你能知道多少。这个法则强调了收集和分析信息情报的重要性。这一点吕不韦就做得很好。作为商人,吕不韦当时可算得上是跨国贸易的实践者。战国时期,赵国在地理上处于六国直接面对强秦的桥头堡,战国的政治风云变幻,而邯郸发展成为各国进行情报活动和合纵连横的重要基地,各国使节和风流人物齐聚于此。吕不韦虽然是个商人,但对各国的政治极为关注,而且出手大方,“遍交天下有识之士”,信息来源很广。所以虽然身处一个资讯不发达的时代,但他对各国的政治依然了如指掌。因而在遇到异人之后,他能马上意识到“此奇货可居”,并立即冒出了一个建国立君的宏伟计划。试想,如果他对秦国的政治不了解,不知道秦昭襄王年已六十有余,安国君也将近四十,王位更替是随时可能出现的事情,安国君最宠幸华阳夫人,而华阳夫人偏偏无嗣,继承人还未确定等关键信息,他是断不可能意识得到眼前流离失所的异人是“奇货”,也许也会像别人一样对之不屑一顾。所以说,把握住关键信息是成功的重要前提。但是仅仅把握信息远远不够,还要在此基础上分析各方信息,之后还要进行全局性的部署。古人云:“不谓全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时。”在这一点上,吕不韦表现卓绝,不仅谋得深、算得远,而且谋得全、算得广,共分了四个步骤进行部署:第一步,敏锐意识到异人“奇货可居”后,说服异人听他指挥。第二步,这个“奇货”要想推销出去,这份投资由风险转化为巨大利润,还需要作出艰苦的努力和费力的工作。所以接下来他不仅要安排好接人,而且要安排好放人。第三步,游说赵王,以长远的利益说动赵王送归异人。第四步,人接回后,为更上一层楼,他在异人身上下了点工夫,使秦王最终立异人为太子。吕不韦在两国间穿针引线、巧妙安排、运筹得当、步步为营、层层递进,凭借个人智慧完成他的这个复杂而艰巨的大工程。在这个过程里,要说动事主本人、调动接人的秦国以及放人的赵国、打动认儿子的王后以及立太子的秦王等,庞大而繁杂,既要宏观统筹,又要周全细致,两者不可或缺。启迪三格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效美国企业家H.格瑞斯特的格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。这就是说,只有策略而没有行之有效的执行,策略将永远只是纸上谈兵的空谈,变不成现实。执行是一门大学问,需要高超的行政能力和高明的公关手腕。而吕不韦在执行自己预定方案的过程中表现出来的高超的公关能力尤其值得我们借鉴。吕不韦不仅有让异人当秦王的明确目标,而且做好了全盘的谋划,甚至还有了周详的执行方案。他正是按照这些方案运用自己高明的公关手腕来执行的:一方面,提供巨资给异人装点门面,在赵国广交宾客,加强自身建设,扩大自身的影响;另一方面,亲自出马到秦国为异人活动。他的公关目标是华阳夫人亲属,他在多个华阳夫人亲属参加的公开场合一掷千金,展现自己的财富和慷慨,吸引到华阳夫人亲属的注意,从而顺利地得到了他们的接见,叩开了面见华阳夫人的大门。他在华阳夫人面前大夸异人的贤德和智慧,说异人在赵国不仅广交天下宾客,而且日夜思念安国君和嫡母华阳夫人,还说出了异人常常表示要“以夫人为天”这样非常煽情肉麻的话来讨华阳夫人的欢心,果然使华阳夫人闻之大喜,在心里对异人留下了非常好的印象。在取得华阳夫人及其亲属的信任后,吕不韦为免引起华阳夫人的反感和防范,又巧妙地通过华阳夫人的亲属之口把一些敏感的信息向华阳夫人游说,其核心内容是:华阳夫人现在凭美色获宠,亲属也享受高官尊位,但如果华阳夫人色衰爱弛或者安国君去世,将会面临种种危机。如果安国君去世了,必将选他的某一个儿子为太子,但如果这个儿子是仇视华阳夫人的,那她们一家就有可能面临灭顶之灾。何不趁现在得宠,找一个靠得住的人立为嫡子,到时安国君百年之后,立这个嫡子为王,她就能得到两代秦王的庇护,她们一家人也可一生享受荣华富贵。而所有人当中,异人无疑是最佳人选,他不仅贤达智慧,而且孝敬华阳夫人,如果选他做嫡子,他继位后必将报答华阳夫人。而且如果华阳夫人能帮他在几乎没有可能的情况下当选为太子,异人必然会感恩戴德,誓死报答夫人,那么夫人也就一生高枕无忧了。事实证明,吕不韦的公关工作取得了非常好的效果。可以说,远在两千多年前的吕不韦对公关工作的理解,比很多现代人都要深刻。其实在现代商业社会里面,几乎每个企业都要为自身利益的发展制定长远的发展战略,但是如何贯彻实施执行计划,尤其应该重视在这个过程中与各方打交道的公关工作。真正的公关工作要提升到企业的长远规划的战略高度来做,直接影响到企业战略目标的实现,甚至直接关系着企业的生死存亡。总之,杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。启迪四马蝇效应:再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑从公元前249年秦庄襄王(异人)继位,吕不韦开始为秦国相邦,直到秦王政十年(前237年)免相止,他执秦国政柄达12年之久(秦王政因年幼,至九年方亲政,其间悉委国事于大臣)。在这段时间里,秦国这个“大公司”的“董事长”秦王政年幼无法掌舵,这位杰出的CEO充分展现其卓越的管理才能,成功地处理秦国当时面临的内忧外患,于秦的政治、经济、军事、思想文化等各方面都极有建树。他在主政的过程中有许多的经验值得我们现代企业管理者借鉴,其中我认为最重要的一点是他非常重视建立健全激励机制。如何理解激励的内在含义呢?著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的:“激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。”我们可以通俗地用管理学里面的马蝇效应来阐释:再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。意思即有正确的刺激,才会有正确的反应。这种正确的刺激指的就是激励。吕不韦就是运用了正确的刺激来凝聚秦国的人力物力的。吕不韦在秦国健全完善了爵级制度,对秦人因功授爵,赏罚必当。实行爵级制度本来是商鞅变法的一项重要内容,强调“人主之所以劝民者,官爵也”、“明尊卑爵秩等级,各以差次名田宅”。而吕不韦继续执行了这一传统的制度。吕不韦不仅把爵制运用于军功和事功的赏赐,而且推广于民间,准许百姓纳粟拜爵。公元前243年,即吕不韦再次任相、代理国政的第四年,由于蝗虫“蔽天”,“天下疫”,秦便下令“百姓纳粟千石,拜爵一级”。实行了自秦孝公以来,第一次以无军功而能得到爵位的政策,以自求缓和国内经济的紧张局面。这种办法的施行,其作用和影响一方面以卖爵的方式,借助于富户的力量,有效地解决了国家经济危机,充分调动了国内的物力,既取得了稳定国家政治秩序的作用,又巩固了秦军的总后方,维护了统一战争所必需的物质基础。另一方面国家也为没有军功的贵族、大工商业者及自发的土地占有者等“富户”阶层提供了一条获得崇高政治待遇的途径。这样一种正确的刺激把全国的人力物力及民心有效地凝聚起来,所以是一种成功的激励机制。在现代企业管理工作中十分重要的一项内容就是对人的管理,管理者要考虑采取何种激励方式才能使员工产生凝聚力,为实现企业的目标共同努力。当然,任何企业都能找到相对较优的激励机制及策略,关键是要做到有的放矢,适合自身特点,并能够形成有效激励。在经济理论中认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励。企业要想提高职工的工作积极性,最为有效的方法就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活水平的不断提高,物质与激励之间的关系呈逐渐弱化的趋势,然而对于职工收入相对社会平均报酬较低的企业,物质激励仍会是激励的主要形式。因此,我们在建立激励机制的时候,应当将重点放在物质激励上,并向重要岗位倾斜,将员工的工作业绩与收入紧密地挂起钩来,强化考核,优则奖,劣则罚,从而全面提高激励的有效性。启迪五奥格尔维定律:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司美国马瑟公司的总裁奥格尔维说:“如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司。如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。”这条奥格尔维定律说明在现代企业管理中,人才的选拔和任用是影响企业能否生存和发展壮大的生命线。两千多年前,吕不韦在《吕氏春秋》的《求人》篇中就曾明确地说:“身定,国安,天下治,必贤人。”又说:“得贤人,国无不安,名无不荣,失贤人,国无不危,名无不辱。”总之,《吕氏春秋》对士的功能与作用、土的察访与选拔、士的培育与使用、理想士人的风貌与标准,论述全面,非常深刻。基于这种认识,吕不韦确实不拘一格地选用了一批贤能之士。战国时期养士之风本就十分盛行,吕不韦任秦相后,“亦招致士,厚遇之,至食客三千人”。不过,他这样做并不是为了沽名钓誉,而是着眼于秦的统一事业。著名史学家司马迁称他“招致宾客游士,欲以并天下”。吕不韦与其他权倾朝野而遭很多人反感的人不同,他受到了朝野各种势力的人从心底的敬佩,与一般权倾朝野只提拔心腹而打压异己的人士不同,他一心为公,唯才是举,包括宗室子弟,这在中国历史上绝无二人。吕不韦特别善于从宾客游士里面选拔对秦国发展有重要作用的人才。例如在秦史上起过重要作用的李斯,便是因吕不韦的推荐而得到重用的。李斯原为楚上蔡布衣,西人秦后,吕不韦即延为舍人。不久,“不韦贤之,任以为郎”。郎的职位虽不高,但由于它“主更宜执戟,宿卫诸殿门,出充车骑”,因而有机会直接向国王进言陈谏。李斯就是担任这一官职,“因以得说”于秦王,从而被擢升为长史和客卿。又如年仅12岁的少年甘罗,吕不韦也曾欣然让他去劝说张唐出使于燕。同时还亲自为之言于秦王,许其出使于赵,终于使“赵王立自割五城以广(秦)河间”。甘罗的重用,说明吕不韦在用人方面执行了任人唯贤、唯才是举的政策。“唯才是举”就是秦国的人才原则。这个政策的实质就是,在一个广泛平等的平民化社会里,官员的选拔只有一个标准:才能,出身不限、国家不限。秦国在实施这个人才原则的时候,比东方六国要彻底得多,以至于当时天下的人才,大多都以投奔秦国为目标。很多出自平民的读书人,之所以选择秦国而放弃母国,是因为他们认为,在秦国他们会更有前途。日本企业管理顾问酒井正敬提出酒井法则:在招工时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来。吕不韦在主政秦国的时候就是把秦国变成了一个吸引人才的“好公司”,而这些会聚到秦国的人才又为秦国这个“大公司”的发展壮大鞠躬尽瘁。在吕不韦被罢相贬谪洛阳时,大量曾受其提拔的人不顾被秦王政革职的后果依然前来相送,包括在秦王政面前极受器重且前途无量的李斯以及宗室子弟。吕不韦的人才政策得到的是天下仁人志士的心。企业也一样,真正要的不是为员工提供一个舒适的生活环境,而是要给员工一个成长、能实现自己理想和抱负的平台,这样,员工才更容易对企业有感情,才更容易把企业当家。在吕不韦被贬往蜀地时,仍然有大批仁人志士明知他复相无望的情况下仍然甘愿与其一同前往。从吕不韦的身上我们可以学到企业管理的思想,什么是成功的企业管理?像吕不韦一样,假设在企业破产倒闭时,企业员工不是作鸟兽散般离开,而是聚在一起为这个企业的重生殚精竭虑,时刻准备献出自己最大的努力,而企业老板出于对员工成长和前途的考虑不想拖累他们而让他们自寻出路时,员工即使冒着断送自己前途的危险也愿意拯救这个企业,这才是最成功的管理。企业应该怎么做?像吕不韦一样,首先是用海纳百川的胸怀不拘一格地把五湖四海的人才招纳来,然后为员工提供一个能够实现自己理想和抱负的环境,不为了企业的发展而阻碍员工个人的成长,这样员工自然会对企业产生归属感。这就是最成功的企业管理学。随着我国社会主义市场经济体制的建立,特别是中国加入WTO之后,如何加速培养现代管理人才,建立竞争有序、择优而任的现代企业选人用人机制,是关涉我国企业长远发展的战略问题之一。我们也许可以从两千多年前的吕不韦身上获得一些有益的经验和启迪。一代名相吕不韦,有关他的功过得失,千百年来史学界一直争论不休,但从策划管理的角度上讲,他的功绩,他的谋略,他的智慧,即使是两千多年后的今天,仍然闪烁着耀眼的光芒,成为今天企业家和管理者的典范。参考文献:[1]哈罗德·孔茨.管理学——全球化视角[M].北京:经济科学出版社,2004.[2]冯国超.商君书[M].长春:吉林人民出版社,2005.[3]林剑鸣.秦史稿[M].上海:上海人民出版社,1981.[4]宋子然.吕氏春秋[M].成都:四川人民出版社,1995.作者:暨南大学文学院历史系博士杨丽容来源:《中国市场》2010年第1-2期

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    主讲:刘敏兴课程提纲:第一讲时间的真谛第二讲对时间管理的认识第三讲第四代时间管理第四讲时间管理的心态第五讲目标设定与时间管理第六讲时间管理规划第七讲时间管理80/20规则第八讲浪费时间的外在因素之解决方法(一)第九讲浪费时间的外在因素的解决方法(二)第十讲浪费时间的外在因素的解决方法(三)第十一讲浪费时间的内在因素的解决方法(一)第十二讲浪费时间的内在因素的解决方法(二)第十三讲依靠高科技竞争的时间管理第十四讲管理时间=管理自己第十五讲妨碍时间管理的四种观念与时间管理的策略第十六讲培养管理时间的好习惯第十七讲个人成就篇——高效的秘诀---授权之道第十八讲如何有效地组织会议第十九讲时间规划系统第二十讲运用时间的规划本资料是参加时代光华管理〈在线学习〉才能下载的完整版本,不是时代光华做宣传用的讲义节选(以前论坛有人发过的是节选)

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