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90后农民工上场 企业管理需下行
发布:2010-3-2100:00|作者:朱耘|来源:中国经营报“你们是第一次来广东吧，请问为什么来广东？”“赚钱呗！”“挣那么多钱，咋花啊？”“我寄回家。”这是拍摄于上世纪90年代初期的电视剧《外来妹》的片段，它真实反映了当时打工妹、打工仔的生活。他们为了能回老家盖楼房，拼命加班，甚至不要休息日。在他们的收入中，加班费远远高于工资。 20年后，当玩着游戏机、听着随身听或不断发着短信的90后农民工涌入城市时，企业的高管们困惑了：这些90后农民工完全不同于他们之前所用的工人，需要更多的自由时间而不是加班；不想再像父辈那般靠卖大力流大汗挣钱，而是追求更快的晋升和发展，如果无法实现，就跳槽…… 随着90后农民工越来越多的涌入企业，这样的变化为许多制造企业带来新挑战，“管理下行化”成为一些先行者的解决路径。让激励支出最大化 “以前如果一个月都没给工人们安排加班，他们甚至会翻天。”广东一家服装厂老板郑玉阳对《中国经营报》记者说，因此工人的加班工资要远远高于基本工资。可现在不少员工拒绝周末加班，因为他们想要更多的自由。 这愁坏了郑玉阳。如果不加班，生产任务不可能完成。但如果单纯地再招些工人，成本则太高了，因为工厂要管吃管住，万一订单减少，还要付出高额的遣散费。 郑玉阳现在的办法就是哄着这些90后的农民工“玩”。以前，很多主管级的员工都是60后或70后，他们业务熟练，是很好的师傅，但却与90后有很明显的代沟，双方经常发生冲突。现在，有些岗位的主管，郑玉阳渐渐让那些80后担任，这样代沟就不那么深了，而且也能让90后看到发展的希望。 太和顾问高级顾问焦健则对记者说，在东莞的一家大型西装生产厂，方法更独特。东南沿海的制造型企业，生产线上的工人工作都非常枯燥，但为了保密的需要，以往这些工人几乎没有轮岗的可能，差不多是几个月甚至几年干着同样的工作。 但是，这种状态对90后来讲恐怕不可能，所以这家西装厂决定，对优秀员工的奖励就包括了轮岗，除此之外，还有更吸引人的旅游。当然，不是真正的旅游，而是每季度末，利用周末，带着优秀员工到广州、深圳这些大城市的服装专卖店，让他们做一天导购，了解消费者的需求。“这种方式不仅调动了员工的积极性，也有机会让优秀员工得到轮岗的机会，而他们带回来的一线信息往往对于其他员工的影响非常大。”焦健说。 浙江金华金石纸品厂副总经理李振华说，目前针对90后贪玩，不愿意加班的这些特点，他们经常在下午或晚上组织各种技能竞赛、班组竞赛等活动，获胜的员工将有非常丰厚的奖励，而竞赛场上生产出来的产品，质量要比平时还好。 不仅如此，该企业还购买了上百台电脑，在厂区里建起了员工网吧，工作之余员工们可以上网、打CS、和亲朋视频聊天。“很多时候我们跟员工的沟通都在QQ群里，在这里能够听到员工最真实的想法，”李振华说，“我们还有标准的篮球场、台球厅、游艺厅等，员工的宿舍也配有热水、电视等生活设备。” 表面上这些投入增加了不少企业的成本，但对于吸引和保留员工、激励90后员工的作用非常大。“我们工厂离职率不大，今年春节后的报到率是99%。”李振华对记者说。管理也要下行化 广州一家服装企业的人力资源总监郑渝川把应对90后的农民工管理思路称为互联网时代的企业管理。因为他们不仅公民意识比父辈强了，对于外面世界的了解也借助了电视、互联网，使自己的所见所闻增长了不少，如果企业还用以往固有的管理模式，势必带来尖锐的对立。 事实上，不仅仅是因为90后农民工的加入，也包括金融危机之后制造型企业的转型与升级，以及制造企业向中部城市迁移等诸多因素，给现在东南沿海的很多制造型企业带来了新的挑战： “相比以前，同样的工作量需要更多的人员来完成，员工的需求量增加了，而且员工的薪酬水平有了明显的上涨，但员工的工作心态却不如之前稳定，管理上需要找出除了薪水之外更多类型的激励方式。”焦健认为，这是目前制造业企业面临的几个最主要的挑战。 实现“管理下行化”这些挑战往往会迎刃而解。所谓管理下行化，就是把原来人力资源工作中管理中高层员工的方法向下延伸，运用于基层员工中，而其核心在于用集体操作的方式帮助员工取得更大的实惠。 郑渝川透露，“现在很多企业仍然采用的是集中住宿的方式，从生产到8小时之外都采取严格的圈养模式，等级森严，崇尚‘管理就是罚款’的信条，一味强调服从、刻意抹煞个性。” 现如今，像金石纸品厂那样，改善职工的居住条件，让员工能够有更好的居住环境是留住员工的好办法之一。“很多90后的孩子来城里打工，打算的是在城里买房安家，哪怕是间简陋的小平房，而这是他们父辈根本没有考虑过的事。”李振华说。 “除改善居住条件外，改善伙食并多给他们提供培训和顺畅的职位通道，其所带来的回报会远远大于支出，这也是解决民工荒的主要手段之一。”焦健如是说。
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长袖善舞——管理者人际关系谋略
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》人际关系的理念与人相处，不仅是一学问，而且是一种艺术。你能够运用这种艺术，便无往而不胜。一、人际关系及其构成健康心理学认为，发展和实现人的潜力，是人贯穿一生的活动，生活的中心任务，就是找出尽可能充实的生活方法。不幸的是，就人们的经验或经历而言，由于人们生活在社会中，却常常感到和人相处不好，给自己造成许多不必要的烦恼。每一个人都生活在一定的文化群体或其他机构（如家庭、学校、工作场所、政府机构等）之中。在某种意义上，社会的每一个部分往往都有其鲜明的人格特征，就是说，每个人都有其特定的方式来行事处世，奖赏合人心意的行为和惩罚违反既定法则的那些人——这些所有的关系都要求人们学习某些行为，信仰某些东西，同时又提供了维持那些习惯与信仰所必需的仪式。这种世袭而权威性的网，提供给人们某种无所不在的脉络关系，通过这些关系，与他人互相往来。
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中国中小企业管理运营健康调查报告
一、调查报告的主要结论为了有效衡量中小企业的管理运营健康状况，我们选择最能表现中小企业管理运营效率的五个指标：营业利润率、存货周转率、应收账款周转率、营业利润增长率、销售增长率。与行业平均值进行比较，依据不同的权重来量化衡量中小企业的管理运营状况。《中国中小企业管理运营健康调查报告（2009）》（以下简称《报告》）的主要结论为：（一）国际金融危机对我国东部地区的影响要明显高于中、西部地区。主要影响是订单减少、利润水平下降。表现是销售增长率较低，利润率较低，基本与去年持平。（二）在应对国际金融危机方面，有36.9%的中小企业在提高劳动生产率方面下功夫，只有10%的中小企业采取冬眠战术，说明中小企业对我国的经济形势有充分的信心，在应对危机时能够采取比较主动积极的措施，加强管理，提高劳动生产率，降低经营风险，面向国内外两个市场。（三）在国家“保增长、扩内需、调结构、惠民生”一揽子计划和国家产业振兴规划措施的作用下，中小企业的经营状况正在逐步回暖，金融危机的影响正在慢慢消除。（四）从中小企业的管理运营水平看，我国中小企业的管理运营水平与先进国家的管理水平还有不小差距，中小企业需要加强内部管理，提高管理运营水平，说明“两化融合”的重要性与迫切性。（五）我国中小企业的利润率不高，产品附加值不高，多数中小企业依靠低成本优势参与市场竞争，因此，需要引导中小企业转变发展方式，调整结构，走转型升级、产品创新与服务创新之路。（六）受多方面因素的影响，2009年有68%的企业成本在上升。造成成本上升的因素，既有外部原因，也有企业内部管理水平的原因。推动管理信息化是企业提高管理水平的重要手段。（七）中小企业普遍感到资金紧张，造成资金紧张的主要问题是库存占用、应收账款占用。库存占用较多资金，既有市场萎缩、订单减少因素，也有中小企业内部管理因素；应收账款占用较多资金，既有内部管理的问题，也有中小企业在产业链上处于弱势地位的原因。利用信息化工具盘活资金是重要手段。（八）越来越多的企业已经意识到信息化的重要性。但仍有一些中小企业由于不了解信息化在帮助企业提高管理效益方面的作用，所以，对信息化的投入有顾虑。专业人才缺乏、资金投入不足、价格与技术的稳定性和安全性也是影响企业信息化应用的关键因素。正是有了这些问题，中小企业最需要ZF部门提供公共服务平台、公共服务网络和组织相关部门提供标准化数据接口。二、中小企业管理运营状况：按行业分析《报告》以行业为主要维度，对行业中小企业管理运营的主要指标及同一行业在不同省市间的差异化体现，做了比较分析。全国中小企业平均存货周转周期为124天，应收账款周转周期为9l天。营业利润率为12.47%，销售增长率为0.89%，利润增长率为0.73%。从以上数据可以看出，销售收入与上年基本持平。说明金融危机的影响正在逐步消除，国家一揽子计划和产业振兴规划的刺激措施对中小企业渡过难关发挥了积极作用。库存周转率是反映制造企业对市场的反应速度、对物流与供应链管理水平的重要指标之一。从企业平均存货周转周期的数字也可看出，我国是制造业大国，中小企业内部管理水平与先进国家的管理水平还有不小差距，主要表现是库存周转周期较长。经过对不同行业中小企业的数据分析，2009年我国中小企业的平均健康指数为6.57，说明我国中小企业目前的管理运营处于亚健康状态，内部管理水平处于中下游水平，需要加以关注，也需要各种力量帮助中小企业向更健康状态发展。从数据上看，金融危机对各个行业的影响并不相同，通用设备制造业与医药工业的健康指数超过8.0，说明该行业的中小企业运行良好。而住宿与餐饮业、摩配制造业的健康指数较低，说明该行业竞争较为激烈。三、中小企业管理运营状况：按区域分析《报告》以区域为主要维度，分析了七大行政区域，东部、中部、西部三大经济带，以及三个经济热点区域、全国省级区域中小企业整体管理运营状况。在省级区域分析中，会涉及到各地区重点行业，不同规模的企业的差异性分析。在此主要针对七大行政区域和三大经济带做简要分析。（一）企业内部管理水平与运营效率资金周转的速度对企业利润有相当大的影响。华东与华南地区的中小企业。运营资金平均每年大约周转4次，而西南、东北、西北的企业运营资金占用周期分别达到了183天、144天和140天，这意味着这些地区的企业每年资金利用次数只有2次，如果在同等经营条件下，西南、东北、西北的企业要比华东等地区的企业周转次数少2次。东部地区企业营运周转天数比西部有明显优势，这也说明东部地区企业经过长时间发展，在管理运营上积累了相当经验。西部地区在管理运营上尚有较高提升空间。而中部地区与全国平均水平基本持平。运营资金占用周期的主要影响因素包括应收账款周转周期和存货周转周期。在东部、中部、西部三大经济地带中，东部地带的企业管理水平相对较高，特别是东部地带外资、合资企业较多，在应收账款的管理上比较规范，应收账款周转天数为77.55天，比全国平均水平的91.18天低了15%。存货周转天数是体现企业运营中资金周转能力的一个重要指标，也反映了企业经营管理的协调性。西北地区企业的存货周转天数超出了全国平均水平50%，接近7个月，也就意味着企业从投入资金购买原材料到商品售出的周转次数每年不足2次。大量运营资金被占用在生产或采购环节而不能为企业带来利润，进一步恶化了企业流动资金紧张的情况。（二）盈利能力分析营业利润率是反映企业盈利能力的经营指标。受金融危机影响，沿海地区中小企业的营业利润率低于全国平均水平，华东、华南地区中小企业营业利润率只有11.36%和11.55%，而内陆地区如西北地区得益于国家西部大开发等政策，并且受金融危机影响相对较小，营业利润率较高，达到了17.95%。在金融危机影响下，东部地区的中小企业利润下降严重，特别是很多沿海从事出口加工的中小企业，由于缺少自主品牌，只是从事简单的代工，在国外订单大幅减少的情况下，企业利润急剧减少，部分企业甚至出现亏损、倒闭。虽然华东、华南、华中地区中小企业营运资金周转天数较全国为好，但并不表示企业更赚钱。研究表明，西北与华北地区企业利润率为全国最高，这也从另一个侧面说明了在华东、华南的企业竞争更为激烈，成本更高，受到金融危机影响的程度相对更高。从数字上看，东部、中部、西部三大经济地带的中小企业利润率差异性并不大，西部与中部企业利润率均好于东部区域。这也说明了西部与中部企业成本较之东部为低，可以进一步验证产业转移由东往西趋势。四、中小企业管理运营状况：按规模分析在所调查的样本企业中进行规模细分，分别划分出年营业收入在500万元以下、500万～1500万元之间、1500万～3000万元之间、3000万～5000万元之间、5000万～1亿元之间、1亿元以上，共6个细分规模，并在这几个细分规模中从应收款周转、存货周转、运营资金占用周期、营业利润率的角度进行企业营运能力分析。在应收款管理方面。随着企业规模的逐步扩大，企业应收款的周转天数也呈梯形下降，而且梯度更加明显。营业收入在500万元以下的企业在资金回笼方面处于劣势位置，企业规模越小，应收账款控制能力薄弱，应收款占用企业资金的风险就越大。而营业收入在1亿元以上的企业，应收货款周转天数与营业收入在3000万～5000万元的企业接近，表明，企业规模快速发展的同时，会出现应收货款增加的趋势。在库存周转方面，随着企业规模的扩大，产品种类的增加，相对增加了存货管理的复杂度和难度，中小企业在存货出入和消耗的过程控制上缺乏有效手段。随着企业规模的逐步扩大，企业存货周转天数也明显地呈现波浪形，但变化不大，说明我国中小企业整体上对存货的管理处于较低水平。中小企业运营资金占用平均值为108天，运营资金周转水平为每年3.34次。不同规模的企业在运营资金的利用上呈现“V”字型，这表明在企业规模较小的时候，对运营资金的把控能力弱，而规模达到一定程度后，企业的发展会遇到‘瓶颈“，经营风险会加大。在营业利润方面，企业的利润率随着企业规模的增大而呈线型增长的趋势，规模越大营业利润率值越高，但差异并不明显。营业收入在5000万～1亿元的企业成为营业利润率最高的企业，这也符合企业规模发展的趋势。五、中小企业管理运营状况：按性质分析按照所调查的中小企业情况，分别划分出以下几种企业性质，包括民营、国有、股份制、外商独资、合资和个体共6种性质的中小企业，并在这几个细分性质的中小企业中对企业实际经营数据进行分析，分别从应收款周转、存货周转、运营资金占用周期、营业利润率几个维度对中小企业资金控制能力、获利能力和持续发展能力进行分析。在应收账款方面，我国中小企业的应收账款平均回收周期为91天，这也是中小企业资金紧张的因素之一，不同性质的中小企业对应收账款的重视程度不同，周转天数差异明显。在库存周期方面，我国中小企业的存货周转天数平均在124天，年周转次数为2.9次，整体上来看，企业的物流管理水平不高。但这种差距正在加大，股份制企业年周转次数为3.2次，与个体经营者的2.2次，表现出明显优势。运营资金的占用情况反映了企业对存货的管控能力、应收账款的管控能力，以及企业转嫁资金占用风险的能力。从数据来看，在应收款周转、存货周转能力上并不见长的国有企业在企业整体运营资金控制上却表现明显。库存占用、应收款占用是中小企业资金占用的主要因素，应加强管理。在营业利润率方面，我国中小企业的平均利润率为12.5%，不同性质的企业营业利润率差异明显，这与他们在应收账款控制、存货控制、运营资金控制、成本控制的能力相关。六、中小企业信息化现状中小企业信息化的目标，绝大部分在于及时与效率，企业的需求是初步的，也是实际的，信息化为企业解决的最突出问题是信息共享。越来越多的企业意识到信息化的重要性，对于中小企业而言，最大的顾虑依然来自于人才的缺乏与资金投入的不足，这也是目前广大中小企业在经营上同样存在的问题。中小企业在考虑购买信息化产品时，价格与稳定性成为企业信息化应用的最为关键性因素。因此。价格、稳定的产品、可靠的厂商也是影响企业信息化的决定性因素。七、中小企业管理运营趋势从数据上看，68%的企业认为成本在上升。可以预见，在未来一两年，会有更多的企业加入到“成本上升”行列。所以，中小企业对成本的控制仍要重视。从内部管理上看，应收账款问题成为企业的重点管理问题，这与中小企业本身有一定关系。同时，由于管理上的不完善，库存占用与内部管理控制也是突出的问题。这三类问题都与企业内部的资金利用效率紧密相关，由此看来，中小企业在内部管理上，如何把有限的资金充分利用好是一个突出的问题。另外，中小企业对获得ZF支持抱以极大的希望，尤其是在服务与标准化支持方面。由此也可以看出，中小企业可以运用的社会资源匮乏，其本身的管理基础薄弱，希望ZF能帮助他们获得成长。在未来的一两年，ZF、企业之间的互动将更为频繁。作者：用友软件股份有限公司来源：《中国中小企业》2010年第1期
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商用兵法—管理实践韬略
谋攻韬略不谋全局者，不足谋一域。用谋略的方式，不经血战而屈服敌人，获致最完整的战果，也就是在不伤丝毫的情况下，取得全胜，是用兵的最高境界。近代兵学家李德·哈得在阐述其“大战略”思想时，曾有这样的话：“尽管战斗是一种物质上的行为。可是其指导却是一种心理上的程序，战略愈高明，则愈容易把握有利机会，而只需付出最低的成本。”在商品市场角逐的决斗中，智慧的花朵开放在竞争最激烈、风险最大的地方。在企业家的身上，谋与勇相映成辉。如果说无勇之谋，是难以实现的幻影，那么，无谋之勇，充其量不过是匹夫之勇、鲁莽的代名词，最终总要被碰得头破血流。孙武虽然从英雄创造历史的思想出发，过高地估计了“谋攻”的作用，但他提出的“夺其志”、“夺其心”、“以迂为直”等观点，确实反映了战争的一般指导规律，有着很高的军事谋略水准。在经济竞争愈演愈烈的今天，这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩，是企业家保存自己、战胜对手、不断发展壮大的法宝。
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我国企业管理中的协同效应研究
随着经济全球一体化的不断发展，经济、文化多元化，企业之间的竞争日益剧烈化的表现越来越明显。在新的发展环境下，企业管理面临着更加复杂的内部和外部环境的变化，计划经济和长期以来的家族式管理方式和观念的存在仍然根深蒂固。经济全球化的发展，在给企业管理带来发展新机遇的同时，也使企业面临着更加激烈的竞争和挑战，尤其是当前金融危机的爆发，使很多企业长期存在的管理问题瞬间凸显，大量的企业破产倒闭，因此，探讨分析企业管理的协同效应具有一定的实践意义，这对于企业有效地配置资源，充分发挥现有资源的作用，将起到积极的推动作用。企业管理协同概述企业管理的协同指的是利用协同论的一些方法，对企业管理的协同规律进行研究，并进行管理的一种科学的理论体系。对于一个固定的企业组织而言，就是利用协同的基本理论指导企业完成企业的管理实践活动而使用的理论和方法的总称。企业管理的协同强调的是企业管理者不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境的变化，也就是把企业与外部环境的变化统一起来，比如，在现代企业的管理中，企业的研发、生产、销售以及售后服务等等各个环节应该协调起来，形成一个统一的价值链进行管理，以提高企业的管理效率。企业管理的协同效应应该具有以下的特征：（1）同步性。企业管理的协同强调在整个生产经营过程中，各个环节在时间上要求紧密衔接、在空间上要求各要素同步，这样可以对现有资源进行最优化整合，达到更加合理的配置资源的目的；（2）优化型。由管理协同的含义可以看出，实现管理协同是对现有的各种管理要素进行整合，运用不同的方法、不同的手段使得各要素之间的相互作用更加协调，使得要素的组合出现1＋1＞2的结果；（3）目的性。企业管理的协同效应本质上就是实现系统要素之间的优势互补，这里的优势互补并不是简单的协同要素的功能叠加，而是通过彼此之间的协同运作，使得企业的管理呈现最优化的结果；（4）支配性。协同效应具有宏观的调控特点，因此对于生产和销售各个环节都具备一定的支配控制性，否则无法发挥协同效应应有的作用。我国企业协同效应的来源分析协同效应发挥作用比较明显的领域是企业的并购中，企业的并购是现代市场经济中非常重要的经济现象，当然在一般的企业管理中，企业的协同效应的影响也十分的明显，在一定意义上来说，管理中的协同效应体现了企业的经济实力和市场核心竞争力。在企业管理中协同效应明显的领域里，企业的潜在竞争力就会较大，从西方发达国家的企业管理的协同实践结构来看，协同效益主要来自于以下三个方面：（一）营业收入的增加营业收入的增加主要来自于企业市场销售额的增加、企业发展的战略优势和对市场控制力的不断增强等几个方面。在企业协同效应比较明显的情况下，基本上实现资源利用效率的最大化，这就一方面节省了资源使用，使企业的相对利润增加；另一方面协同效应好的企业，产品的质量就会较高，产品返修或者退回的比例就会降低，从而也导致了企业的营业收入的增加，企业可以获得更多的利润。（二）产品的成本降低各个环节通过企业的宏观管理实现了资源的协调使用，产品的生产成本明显的降低，协同效应就会更加明显。成本的降低主要体现在存货运输损耗降低、产品的边际成本降低、营销和采购的经济性、以及管理的经济性。比如，如果企业的高层管理人员能够充分发挥协同效应的积极作用，就会充分挖掘中层管理人员的潜能，精简中层和基层管理人员的数量，从而实现成本的节约，企业可以获得更多的经济利益，为企业的发展积累必要的资金。（三）融资成本的降低和渠道的多样化协同效应融资成本的降低在企业合并和并购的活动中较为明显，这是因为并购的企业会降低原来两个或者多个企业的总资金的占用水平。在绝大多数情况下，并购扩大了企业的规模，企业的竞争力会显著的增强，在激烈的资本市场的竞争中会占据一定的主动优势，比如，规模较大的企业可以凭借自身的品牌优势公开发行各种债券，而财务规模经济的降低使得发行企业具有了相对较低的发行成本优势，企业的收益就会明显的增加；规模越大企业的融资能力和渠道就会越大，企业就越容易获得发展所必须的资金积累。总之，企业管理中的协同效应的提高关系到企业的核心竞争力，企业只有不断的建立完善协同效应机制，才能够为协同效应发挥作用创造更多的来源，企业才会有更强的核心竞争力。提高企业管理协同效应的的方法和对策企业要实现协同管理的效用，关键在于企业能否理解企业协同效应产生的机理和能否制定适宜的方法实现企业管理的协同效应。笔者在查阅相关文献资料的基础上，认为企业管理要想实现协同效应的最大化，应该在以下几个方面寻求突破：（一）企业资源的优化配置企业的一切经营战略的实施总是建立在一定的企业资源基础上的，通过对企业资源结构的优化，使企业的各环节之间衔接更加紧密，从而有效地提高企业的运行效率和产生更大的经济和社会效益。协同效应的实现，战略发展的重新定位，本身也是对资源结构进行进一步优化的举措。从某种意义上来讲，企业管理协同效应的实现是由企业资源的选择和配置决定的，只有对企业的资源进行有针对性的选择和配置，才能最大程度地实现企业管理的协同效应。从国外企业管理的协同发展实践来看，企业资源的选择主要有诚信原则、成本最低原则、合理分配原则、利益共生原则、互补性原则和适应性原则等六种资源选择的原则。在日益激烈的市场竞争环境中，企业作为相对独立的市场参与主体，担负着协同各方的利益分配的责任和义务，企业管理人员只有站在企业发展的整体战略规划上，才能对企业的收益进行合理的分配，使每个生产或者销售等环节的资源都获得合理的收益分配，以最大限度地调动企业资源的积极性，促进企业效益最大化的实现。（二）企业各环节单元的组合企业管理的目的就是要实现各环节资本的最大限度的增值，这就需要将企业的所有能支配的资源合理的配置于相应的业务环节上，从而实现各环节结构的不断优化，企业管理协同效应更加明显。（1）相关多元化。企业管理协同效应应该通过要素之间的相互作用实现，企业可以以某种技术为核心，这样可以使企业的技术优势在企业内部得到最大程度地转移和利用，技术协同效应使企业相关多元化实施的关键；（2）价值链一体化。协同效应价值链一体化要求企业打破自身链条和资源的限制，向产业内的上下游链条延伸，形成一个新的价值系统，比如，可以对不同生产技术或者作业进行合并、加强内部各个环节的控制和协调、构建系统内的信息化体系等，价值链一体化的协同战略管理可以涵盖价值链上资源信息的获取、生产管理、销售服务等全过程，可以说各节点中的任何一个环节出现问题都会对整个产业的价值链产生影响，价值链一体化的管理是一个复杂的、反复的、不断完善的计划与控制的过程，借助于先进的信息技术有利于价值链一体化管理目标的实现。（三）企业组织结构的转变美国著名的学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出，企业成长的一个基本的原则是：组织结构必须服从于企业的发展战略。企业组织结构的不断调整和优化是企业发展战略的重要组成部分，也是企业获得协同效应的重要途径。组织结构作为一种制度应该为复杂的企业管理提供理论性的指导，随着经济全球化的不断发展，传统企业管理组织结构也遇到了挑战，突出的表现在集权与分权的关系、稳定和变化的关系、单一和多样性的关系等三个方面。组织结构要适应现代企业管理发展的需要就必须积极地探讨发展的新模式，促进组织结构的不断优化。企业应该有具体的发展战略和愿景，新的组织结构应该既能够保证其实施，又要承认企业管理价值的多样化，在企业的管理层中接受也必须允许不同的管理风格和观点的存在。结论随着科技进步的迅速发展和企业参与国际经营活动的日益频繁，企业在拥有更多的发展机遇的同时，也面临着越来越多的挑战。任何一个企业拥有的资源都是有限的，如何充分利用企业的现有资源，使企业的产出比达到最大化，这是现代企业管理理念中必须重点探索的问题之一。随着经济全球化的不断发展，资源全球化也有了一定程度的发展，在这种情况下，仅仅依靠传统的企业管理理念已经远远不能满足于企业参与国际竞争的需要。本文正是在对相关文献研究的基础上，并结合实践的调查，对我国的企业管理中的协同效应的实现进行初步的研究和分析的。当前，企业管理的协同效应在我国还没有成为企业管理中的制度性规定，但是，随着企业面临越来越激烈的国际化市场竞争，协同效应必将成为现代企业管理重点考虑的方面之一。作者：常小兵来源：《企业研究》2010年第3期
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生命线—质量管理手册
一、发展中国家的质量观念国际标准化组织（ISO）在其ISO9000系列标准中所定义的质量体系，是为了适应日益增强的市场全球化这一挑战而产生的，并已被广泛地接受。受加拿大和英国不断增加的认证活动所促进，欧共体（EC）成员国现也已采用该质量体系；北美和东南亚国家也正朝这一趋势发展。一些公司和政府正在利用可观的物力财力铺垫基础以满足商业界和政府供应商的要求。对于在欧共体以外国家建立的工业，质量体系证书被视为一张进入欧共体市场的通行证。日本和美国的大公司在已建立完善的质量控制（QC）规程的基础上，为了获得国际信誉，也正在申请注册以符合ISO9000标准。因此，发展中国家企业如果想要在欧洲和北美市场上占有重要份额，确实有必要建立工业质量体系。在考虑发展中国家的公司如何引入质量体系之前，很有必要先理解这些国家的市场、工业文化和质量观念的特点。这些国家尚未形成一个同一体。他们除在发展水平、政治和经济体系、文化特征和市场环境方面有着很大差异外，还存在着如下的共同特点。
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已工作的朋友请进:<<中小企业管理现状调查问卷>>
已工作的朋友请进:麻烦您几分钟时间填写一下我们,非常感谢!我们将给每一位参与者奉送20~50个不等的下载论坛币!本问卷题项，如未注明均为单选！请将您的问卷发送至：Ampoc_org@126.com，谢谢！1）贵企业目前对业务的战略布局是（）A、专业从事一个领域的经营B、逐渐拓展与主营业务相关的领域C、同时在几个不同领域拓展D、逐渐从品牌经营向资本运营过渡E、常规业务与风险经营相结合2）贵企业制定了下列哪些工作标准和制度（）可多选A、生产现场管理制度B、风险管理制度C、业务技术标准D、日常运行制度E、管理考核制度F、其他______（请注明）3）贵企业运用过下列哪些管理方法（）可多选A、目标管理B、全面质量管理C、风险管理D、业务流程或企业再造E、战略联盟F、供应链管理G、其他______（请注明）4）贵企业实行了下列哪些信息化管理手段（）可多选A、会计电算化B、文档处理办公自动化C、建立公司网站D、风险量化和系统管理E、采购、生产、销售和库存信息化F、其他______（请注明）5）贵企业建立了下列哪些应急机制（）可多选A、公共突发事件应急机制B、自然灾害响应应急机制C、法律风险、合同纠纷应急机制D、财务风险、利率汇率变动应急机制E、其他______（请注明）6）贵企业各部门之间的沟通情况如何（）A、互动频繁，氛围良好B、互动不多，但沟通良好C、偶尔产生分歧，可以自行协调解决D、常常产生分歧，需要上级协调E、常因部门利益产生冲突、妨碍工作开展7）贵企业对员工的管理培训情况如何（）A、经常进行专业培训B、间或进行专业培训C、偶尔进行专业培训D、有过一次专业培训E、从未进行专业培训8）贵企业是否组织过针对工作业务性质的风险管理方面的培训（）A、经常B、间或C、偶尔D、有过一次E、从来没有9）您认为制约中小企业发展的瓶颈是什么（）可多选A、组织架构和指挥体系混乱B、市场竞争激烈，生存困难C、市场环境复杂，缺乏有效方法应对风险D、融资渠道不畅，缺乏政策支持E、其他______（请注明）10）您认为对贵企业未来发展影响重大的风险包括（）可多选A、国家政策导向改变B、企业战略决策失误C、利率、汇率波动和现金流不稳D、成本上升、客户需求发生变化E、法律风险和企业文化风险11）您认为贵企业的风险管理水平处在哪一阶段（）A、没有建立风险管理方法和制度，风险的防范依赖于员工的责任心和个人行为B、建立了一定的风险管理流程，但流程中缺乏相互的约束机制C、建立起完整的风险管理体系，但体系尚未开始运作D、风险管理制度，流程和体系已经完全建立并已经顺利实施12）您认为中小企业实施风险管理的动因是什么（）可多选A、提高决策有效性B、获得竞争优势C、减少管理成本D、提高公司治理水平E、满足法规要求F、其他____________(请注明)13）如果贵企业实施风险管理，您倾向于选择哪一类风险管理标准（）A、美国COSO框架B、2006年国资委《中央企业全面风险管理指引》C、ISO31000标准D、聘请专家或专业咨询公司帮助制定风险管理标准E、参考公共标准，然后依据企业自身的实际情况进行调整F、有自己的标准14）您认为制约中小企业实施风险管理的因素有哪些（）可多选A、企业决策层和管理层对风险管理认知不足B、企业内部缺乏风险管理人才和知识积累C、缺乏用于风险管理的专项资源D、实施传统风险管理投入过大，企业难以承担E、缺乏低成本、高效率，适用于中小企业的风险管理工具F、缺乏外部资源来提供全面的风险管理服务（如风险咨询等）15）如果贵企业希望改善风险管理水平，您将采用何种方式？（）可多选A、建立、健全独立的风险管理职能B、加强并完善内部控制制度建设C、将风险管理纳入企业总体战略，包括风险管理策略D、完善管理信息系统，引入风险管理模块，提高监督和检查水平E、培养风险管理团队F、聘请咨询企业G、其他_________________（请注明）16）贵企业对待管理咨询的态度是（）A、非常重要，经常接受B、比较重要，间或接受C、有帮助，偶尔接受D、没有帮助，从未接受E、不清楚17）您认为中小企业是否有必要实施风险管理？并说明理由。________________________________________________________________________________________________________________________________________________18）请列举您认为能有效降低成本，提高风险管理水平的方法和手段。______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________贵企业的名称是：________________________________________________19）贵企业的性质是：（）A、国有独资企业B、国有控股企业C、股份制企业（非国有独资或国有控股）D、中外合资企业E、民营企业20）贵企业所属行业是：（）A、制造业B、批发和零售贸易、餐饮C、交通运输、仓储及邮政业D、建筑、房地产业E、金融、保险业F、教育、文化艺术及广电业G、其他行业________________（请注明）我们将秉持我们的职业道德为您保守商业秘密，并将我们的研究成果回馈给您！请留下您的联系方式。E-mail:_______________________;手机：__________________。
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四家资产管理公司的去留
1999年，我国政府成立了信达、华融、长城和东方等四家资产管理公司（AMC），分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。根据2000年11月10日国务院颁布实施的《金融资产管理公司条例》规定，4家金融资产管理公司是专门为接收、管理和处置国有银行不良资产而设立的过渡性金融机构，由政府注资管理（公司注册资本金100亿元人民币），原则上公司的存续期限不超过10年。公司通过划转中央银行再贷款和定向发行以国家财政为背景的金融债券，以融资收购和处置银行的不良债权。当时财政部明确规定这四家AMC的存续期为10年，即在处置完不良资产之后，AMC将被关闭。但现实情况是,我国的AMC正在寻求转型,企图以另一种方式存活下来,目前,华融资产管理公司就组建了华融信托、华融租赁、华融证券、融德资产、华融置业等5家控股子公司,想把华融建立成一个金融控股集团,或者向投资银行方向发展,大家对此有何看法?支持这些AMC进行商业化转型吗?如果支持,希望它们向哪个方向发展?洗耳恭听!!
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企业管理创新10大趋势
企业管理创新10大趋势既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用的“零度创新”，在金融危机横扫全球之时，被中国企业不断践行，并取得了丰硕成果。那么在未来，中国企业的管理创新何去何从？《经理人》通过认真研究后发现，中国企业的管理创新正呈现10大趋势——经营管理创新以供应链管理为核心整合管理活动。目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。
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我国二本院校经济管理类研究生总体水平比英国一般高校出来的海归要高吗？
就经济管理类研究生来说，我认为，我国二本高校的研究生总体水平要高于英国一般高校出来的海归研究生的。（不比较二国一流高校，也不比较本科）理由如下： 第一，我国的学制为二年半到三年，英国的为一至二年。 第二，我知道一个二本学校，有很多英国回来的硕士来担任老师。这些老师不少是这个学校本科毕业的，他们国内二本院校的研究生都考不上，但自费到英国读一年多，就成海归硕士了。还有个奇怪的现象，我只碰到过英国回来的硕士，别的国家回来的还没有碰到过。我的一个同门，在国内读硕期间，跑到英国一年拿了个硕士，然后回国，竟然按期在国内毕业拿到了硕士学位。第三，我对几个英国回来的硕士有所了解，除了英文，他们的学术水平真的不高。他们没公开发表论文要求，回国几年，在国内所谓的垃圾期刊发文都很难。而我国一些二本高校，硕士生毕业也有发文要求的。 这观点对吗？请大家投票并发表高见。呵呵，偶有评分的权利，对认为是精彩的观点偶都会评分。 讨论问题帖子，不针对个人，相信大家都会斯文讨论问题的。谢谢
