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企业管理如何跟上发展的步伐？
主持人：陈伟鸿嘉宾：刘永好新希望集团董事长尹明善重庆力帆集团董事长蒋锡培远东投资集团董事长大前研一日本管理学大师栾润峰金和软件集团董事长质量是企业的生命管理是企业的根基主持人：如果要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻，毫无疑问，丰田的召回门事件一定会榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式，如今当大家面对它的时候更多的可能是一种反思。对于今天的中国企业而言，到底什么样的管理模式更符合现今的我们和未来的我们呢？其实当丰田召回门事件出现的那一刻，很多人觉得非常震惊，你们的第一印象是什么？张兰（俏江南集团董事长）：我觉得丰田出现的问题可能是在国际化的管理上。刘永好：一直以来，我们以丰田模式为学习榜样。去年10月份我率领我们集团十多个人到丰田进行了为期10天的考察学习。当时我们觉得丰田确实了不起，首先在于规模庞大；第二，它的自动化水准相当高；第三，在一条生产线上某一个工人发现了什么问题，一条生产线全都停下来了。同时他把每一个人的每一个环节都量化，计算好了，节约每一秒钟来创造价值。主持人：您越是描述得精益求精，大家就越觉得不可思议，这么精益求精的管理，为什么还会有后来的召回门事件？刘永好：是，我在反思，丰田怎么了？我们该学习的东西究竟对不对，我们应该学什么，究竟应该怎么去做？反思之余，我感觉任何事都有一个度，无限地扩张，庞大的身躯四条腿能承受得了吗？它的神经反馈系统能够及时地反馈吗？当神经反馈系统跟不上的时候，有可能在某个环节出问题，这可能就是丰田的问题。尹明善：过去我们在学它的时候，我喜欢用批判的眼光来看，它非常好，但是有没有问题呢？它的目标定得太高，追求绝对的完美，品质最优、效率最高、成本最低，那么多的最达得到吗？但是它的管理精髓还有一面，就是适当的时间，恰当数量的产品，这些才是真正切合实际的，也有点我们东方人的中庸之道。可是他后来走极端，甚至还有七个零，零成本、零库存等等。主持人：现在想起来这些很难做到。蒋锡培：对企业来说，质量是生命，我深有体会。现在丰田虽然出了问题，但是不是精益管理的思想出现了问题，或者管理方式出了问题，我至今还不这么认为。如果到了丰田这样一个规模，它不标准化，不流程化，不系统化，可能出问题的概率更高。主持人：我认同您刚才提到的质量是企业的生命，但是我也特别想加上另外一句话，管理是企业的根基。如果管理做得不好，或者不到位的话，根基一定是不牢固的。大前研一：丰田的问题是一种新的问题，汽车行业现在正经历着从模拟到数字的技术革新，如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机，这些计算机相互交换输入和输出的信息，使得所有电脑芯片同时工作，因此你并不知道哪一个信号会出问题。在现在这个社会，人才变得越来越专业化，当你进入像丰田这样的公司，工作了20年，但都是在重复同样的工作，你可能变成了某一方面的专家，但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况，因此当美国出现丰田车的质量问题时，他们很难接受，他们认为每个环节都是完美的。实际上问题可能就在于，每一个人都局限于自己的专业，而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题，精益化管理要比粗放式的管理好，主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品，而非单纯的机械产品，才是问题真正的根源。栾润峰：其实一个企业是一个整体，一个系统，在这里面我们关注了生产流程、技术零件，但是在关注员工方面，在以人为本方面，在发挥人的主观能动性方面，丰田可能掌握的度出了一点问题。让每个员工感到自己是创业者主持人：很多企业常常都会面临管理的困惑，到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢？栾润峰：其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例。2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板，他的公司多，要想把员工管好很难。分公司的员工上班打卡以后，下一楼唱卡拉OK去了。总部一看打卡了，以为他没事了。我们用了两个方法，第一，把同岗位的人召集起来，大家商量用什么标准来做事，群众自己定。第二，有了这个标准之后，我们和每一个员工沟通，你自己定一个标准，下一个季度干到什么程度。每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表，这时候员工自己决定自己，老板变成了服务员。半年时间，效益提升，凝聚力上升，效果非常好。主持人：大前，您觉得如果从精益管理的角度来说，像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题，到底有什么好的办法，能够真正地让它回归到管理的轨道上来？大前研一：公司说到底是由人组成的，而作为公司的首席执行官，你希望员工按照你的想法去做，你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校，我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像，让他们来谈论自己的管理模式。我发现他们可以分为两类，一类是战略型的、强势的领导人，另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官，都有这样两种不同的类型，一类可以称作硬件类型，另一种是以人为本的软件类型，这两种都有值得学习的地方。刘永好：新希望集团倡导什么？企业要像家庭，像学校，像军队。所谓像家庭就是互相关爱，谁病了，谁有什么困难，这条路应该怎么走，我们都要设计得好一点。像学校，就是要经常进行培训，通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行，要像军队一样，一旦定下制度，就坚决去实施，没有含糊的。这个严厉的措施一定建立在人文关怀的基础上。当你有人文关怀，像家庭，又有像学校这样的培养，他能看到未来有进步，这个时候再制定一个较为规范的，相对比较严谨的、可执行的制度。蒋锡培：如果员工怎么管他，他还有空余的时间，也是管理的问题，没有定好位，没有检查到位。对于一线员工，无论是营销还是生产，能量化的一定要量化，按照他的产量、质量倒推来计算给他，他做多少事情，就能够拿多少报酬，他还能玩吗？大前研一：管理者想要实现一个目标，他们不应该只把它定为管理者的要求，而是应该将大的目标，分解为不同层级员工的小目标，使他们对企业的发展有一种参与感，所以说精益管理非常好。虽然没有人去监督，但是每个人都有自己的业绩目标，要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员，他们才能积极主动地完成工作。主持人：我觉得对员工来说，听到管理这两个字，似乎有一种天然的抗拒感，但实际在管理失灵的过程当中，折射出的是你管住了我的人，但管不住我的心，这的确是让管理层非常困扰的一个问题。刘永好：我们企业已经28个年头了，当时我们的规模特别小，从1000块钱起家，什么规章制度都没有。老板、会计、司机、工人都是一个人，所以说自己管理自己、效率最高。主持人：你最多的时候，身兼多少职？刘永好：可能应该有的职务全都有了，但随着企业规模逐步扩大，问题就出现了。以前一个人管理的时候，我特别勤奋，不用谁给我激励，也不用谁盯着我就能做好，因为我明白，做好了我们前途很光明，做不好就只有跳岷江。现在我有65000个员工，分布在全国400个工厂，这400个工厂多数不在同一个地方，还有十几个在海外。对于这些海外的企业，我用原来的模式去管理显然不行。比如，很多在伊斯兰国家，那些地方每天有几次祷告，你必须要建一个祷告室，如果不建招不到人。面对不同地域，不同文化，不同背景的市场，我们不能简单地照搬我们的制度、规则和方法去考核和激励。在这个问题上怎么样做得更好，我感到困惑。大前研一：我想刘先生已经基本解决了问题，我认为你应该让公司的中高层多和员工沟通交流，包括企业文化的交流，通过不断的沟通，让他们自己来解决问题，而不是说全部由总部发号施令。确保位于全球的分公司之间能够相互交流，并且都有一种归属感。同时职业发展也应该是全球化的，作为管理者，您需要不断学习，因为如果您自己都不与时俱进的话，员工就更没有方向了。刘永好：实际上最近我们也跟跨国大公司在学习，跟他们在合作。比如美国的嘉吉公司，他们也是农业类公司，我们之间建立了一个定期的沟通机制，每三个月沟通一次，沟通他们的管理、风险管控。尹明善：千万不要以为国内成功了，国外就办厂了，要从头来，在战争当中学习战争。刘永好：我不完全同意尹总的意见。我们解决办法是，第一，因地制宜，对总经理和他们的团队授权，要让听得见炮声的人参与决策，现在除了投资、兼并、担保，或者非常重大的事情需要报集团，其他的事放给他们来掌握。第二，建立一个很好的激励机制和约束机制给员工。第三，在财务管控方面该严的严，该放的放，该激励的激励，这样相对比较好。大前研一：如果让我给你建议的话，我会让你去学习瑞士的雀巢公司，看看它是如何进行跨国经营的。蒋锡培：总之一句话，管理一定要以人为本，使所有的人都感觉到在你公司里他是一个创业者。优秀CEO要善于捕捉周围的变化大前研一：单纯的只要增长是一种狭隘的目标，会导致很多安全事故。所以首席执行官必须明确，自己公司的目标是什么，如果这个目标没有讲到满足客户需求，没有讲到关爱员工，只是关注财务的增长，利润的增长，就会有问题。栾润峰：我们总部和下面的分支机构大多数是按照层次管理，一层管一层，领导很难清楚下面的具体情况。任泽林（北京英惠尔生物科技公司总经理）：我有一个案例，一直困惑了我们公司好多年。每一个月销售计划比如说报上来5000万，结果月底销售任务只完成了3000万，我用了三年的时间一直在抓。作为小企业，我以前受一些错误观念的影响，当老板、总经理不能够把事做得太细，我发现是错误的。怎么能够让销售计划报得更准一点？王黎明（工信部中小企业司司长）：一个老板要想得到基层信息，特别是员工心里想的什么，是一个不大容易的事。对好多企业来讲，要把一种最好的办法通过最简单的工具让全体员工，包括经营管理者都能了解，使这个企业能够管好是最有效的。主持人：栾先生，你这有没有这样最简单的工具？栾润峰：我碰到这么一个公司，他的领导原来只有5个，一个总经理、四个副总，后来不行，增加到10个，10个还不行，整天到处飞，到处跑。他请我去做顾问，我到基层去调查，基层的人说，我对付他一天还对付不了吗？因为一年就这么几个领导跑我们项目，我早就知道他要来，这一天怎么样也把他对付过去。领导一走又回到原来的状态。这是管理的一个大问题。我们解决的案例，就是帮一个建筑公司来做。公司刚开始非常混乱，后来建了一个作战指挥室，全国各地的工地情况马上就能看到，而且还能看到现场图片。这样就能使领导者随时可以和当地的、正在现场的员工进行沟通，双方沟通多了，这样的管理就有效了。尹明善：我本人也经历过这样的案例。比如卖汽车，我给部下规定全国的仓库假定每个月销一万辆，库存绝对不能超过500辆，如果超过了就必须要上报。可是每个月他们都是500辆，到最后突然说，这500辆当中有三四百辆都要拿去廉价处理，因为这些都是放了一两年的。这怪谁呢？怪老板。当初我设定了总量不能超过500台，可是没有明确规定要先进先出，存货是挺可怕的。马淑萍（国务院发展研究中心企业研究所高级经济师）：因为你企业文化有问题，必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行，才能有不断改善的氛围。傅建国（南车集团副总裁）：不论大企业还是小企业，管理与被管理者的身份实际上是混合的。从企业文化的角度，管理的有效性，员工的参与，如果能够有机地结合，那么企业管理的有效性和质量会更好。尹明善：当前全国的管理都有一个趋势，什么事情都提高到企业文化的高度，就变成了企业文化是个筐，什么样的管理问题都可以往里面装。大前研一：在一个稳定的状态下，也就是说企业的外部环境很稳定，比竞争对手做得更好，才能保持竞争力。但在一个不断变化的环境中，首席执行官的作用是找对方向。我经常说一个好的首席执行官，非常善于捕捉到周围的变化，从而调整发展方向。而员工没有这样的能力，所以这是一个明确的分工。二十世纪90年代末我来过中国，拜访过五十多家公司，其中有两到三家是我愿意投资的。一家是深圳的华为，另一家是青岛的海尔，还有一家IT解决方案与服务供应商，东软公司。这么多家公司只选择他们，是因为和公司的管理层沟通之后，我发现他们强调的是公司的长远发展以及员工的激励机制，而不只是关注竞争，所以我会投资这三家公司。当然华为没有上市，我无法进行投资。我的观点是，通过和公司管理者的深度沟通，你可以判断出，他有没有能力及时调整公司的方向。李云龙（三和实业集团公司总裁）：日本员工和老板都非常固定，他们可以安定下来去考虑对一个公司的一种经营。但中国不一样，我们整个经济状态，发展速度非常快，在动态的经济环境下，所有的员工也是动态。大前研一：在日本我们没有这样的困惑，因为日本人没有跳槽的传统。但日本有自己的问题，我们无法辞退员工。现在很多日本企业向中国，向海外扩张，在日本国内不需要那么多员工了，但却不能辞退他们。我自己在中国有一家公司，我也碰到过核心员工跳槽的情况。王黎明（工信部中小企业司司长）：实际上还是制度问题，日本为什么跳槽的少，有两个办法，第一，企业实行年功序列制，一个职工在一个企业生产工作的时间越长，他最终的工资收入越高。第二就是当他在一个企业工作到一定程度，企业不是不允许跳槽，但是你要跳到另外一个企业，你的年薪从头开始计算。尹明善：现行法律有一个对核心管理层竞业限制的协定，当他无论什么理由离开你的单位，在双方约定的时间，他不得到跟你有竞争性的企业就业或者创业。李传刚（LG大中华区移动事业部部长）：我在LG工作了8年左右，我们经历过这样一个阶段，大家都追求报告的完美性，一个报告要50到100页，但是效率低，应对市场不及时，造成很严重的后果。当然现在我们改了，报告在10页以内，决策效率也大大提高了。大前研一：有一个很有名的法则叫帕金斯法则，一个企业越大工作就会越来越繁琐，总部就会越来越庞大，流程就会越来越多。当企业的员工越多，就会产生更多的规则，公司就会变得很笨重，并且会越来越严重。所以企业必须每隔5至10年，进行一次变革，重塑自己。假设自己是在创业阶段，针对目前的公司设置，看看自己会如何判断，比如公司现在都使用电脑，你要决定有多少工作是需要电脑完成的，有多少需要人力，采用电脑可能会大大削减50%的人力。按照我的经验，能降低40%的成本。栾润峰：这方面的案例我遇到过。一个做家装的老板，在中国有很多分支机构。家装企业，设计师的管理是最难的，他想要管，怎么办？引进KPI（关键业绩指标），每个设计师考核的要素平均下来21种，设计师每天填表花90分钟，最后的结果就是员工走了，大批地辞职。后来我告诉他这样子过了，应该让不同的员工掌握不同的部分，不同城市做KPI（关键业绩指标）考核要素不能一样。程涛（中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁）：我认为中国的管理一定要有自己的特色，两位专家就像西医和中医都是治病救人，西医是不管什么病，你先去透视，先去验血，它有一整套定量化的检查。但是中医到了一定的境界，就是望闻问切，最后能达到望诊那种程度的话，才是中国管理今后应该发展的方向。大前研一：我不同意你的观点，不同的文化会产生不同的企业，每个企业面临的问题都不一样，解决方法也会不同。比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略，能够帮助他们的台式机在美国市场打败IBM.我说这样不行，你们必须生产出一种新的产品。于是半年后东芝研发出笔记本电脑，第一年就卖了4亿美金。因此我能做的是帮助企业开发出新的产品，而不是和IBM盲目竞争。在过去的40年中，我提供过很多类似的咨询，我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式，必须要根据不同的情况来分析，这样才能真正做好管理。栾润峰：我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例，他是要坚持去一线和一线的人进行访谈，所以我们不能说大前先生是代表日本的管理，大前先生就是大前先生，他有他的管理。刘永好：我们28年历史了，有人说这28年你还没倒。我认为老板要有非常清醒的头脑，不能按部就班，完全照搬美国、日本、欧洲的管理模式，要有一个适合自己企业的，形成自己特色的管理文化。吕谋笃（正略钧策管理咨询公司合伙人）：实际上我们之前一直在走一条路，把国际500强的标杆搬过来直接用，但是实质上，也是走了很多弯路。什么是我们能够建立起来的一种管理模式，我觉得这个可能是我们需要研究的一个课题。王黎明（工信部中小企业司司长）：全国有一千多万户中小企业，再加上众多的个体户，如果每一个都引进一个管理的办法和理念，是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法，来实施科学管理和现代管理，那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化。工业信息化部成立的时候，国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体，用信息化的提升，工业化的水平，走新型工业化发展道路，使广大中小企业能够适应这种市场的变化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。主持人：印第安人的一句话，已经成为了很多人非常熟悉，也常常挂在嘴边的一句话，如果我们走得太快，应该停下来，让灵魂跟上我们行走的脚步。对今天的中国企业来说，当我们经历了长时间的高速发展之后，是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐，是否也应该在这个时刻停下来，让我们的管理跟上我们的发展脚步呢？作者：《中国商人》编辑部来源：《中国商人》2010年第5期
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经济管理：未来时速和商业原则，这两个文件究竟是什么？
宏观上传下载区，发现这两个文件，不知道如何处理，下载打开后没发现什么东西，有点象广告，不能复制。大家看看。说是一种应用程序。可是好像没有程序，而是一个网址。经济管理：未来时速经济管理,时速经济管理：未来时速经济管理：未来时速.rar(627.6KB)下载次数:72009-7-216:53收藏分享评分本文来自:人大经济论坛详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=486165&page=1&fromuid=636506经济管理：商业原则经济管理,商业,原则经济管理：商业原则经济管理：商业原则.rar(437.94KB)下载次数:112009-7-216:53本文来自:人大经济论坛详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=486162&page=1&fromuid=636506
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[上海]华宝兴业基金管理有限公司招聘实习生(08.18发布)
一、公司简介华宝兴业基金管理公司于2003年2月13日成立，注册资本为1.5亿元人民币，中方股东华宝信托投资有限公司持有51%的股份，外方股东法国兴业资产管理有限公司持有49%的股份。二、招聘实习岗位及人员要求1.实习岗位:机构销售助理（工作地点：上海）2.人员要求：*全日制金融或经济专业研究生在读、2010年毕业；*良好的中英文书面及口头表达能力；*较强的人际沟通技巧和文字功底；*具有良好沟通协调能力，认真细致；*实习时间6个月以上、每周不少于4天；*工作勤奋、能承受压力、学习能力强、具备团队合作精神；*在金融机构从事过相关工作或有相关实习经验者优先。三、联系方式有意应聘者，请将中英文简历以电子邮件形式发送至fshr@fsfund.com。公司将视情况安排面试，谢绝来访来电咨询。个人资料恕不退回，由公司存档。请在邮件主题上注明应聘岗位。华宝兴业基金管理有限公司2009年8月18日
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管理长歌行
一部传说中的另类管理学读本,一部让你畅快淋漓的管理小品.作者:陈宗早出版社:金城出版社版次:2009年3月第1版,2009年3月第一次印刷内容简介:从两千多年前历史故纸堆里走出来的王莽，跌跌撞撞闯进我们今天的生活，从青涩少年到公司小职员再到部门经理、副总裁，直至当上董事局主席，这一路学问可大了——这是一路管理的学问：管理自己，也管理别人。你可能是企业高管、公司职员、刚出校门的年轻人或创业人士，不管你是谁，在捧读、抢读、舍不得快读的享受过程中，都能欣喜地发现书中有很多原创思想和精彩亮点： 管理思想：员工发展三阶梯、偷窥式管理、管理灰三角、变化管理、倒金字塔理论…… 职专智慧：职场放大镜、人际法则、下属的6条黄金法则…… 心灵修炼：快乐心态、幽默性格、成功心法、励志故事、心理疗伤…… 鲜活人物：好色无度的汉成帝、唱着出塞曲的王昭君、喜欢作赋的扬雄、大美女赵飞燕、同性恋者汉哀帝、有钱帅哥刘秀……
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传称管理层将再收紧房贷政策 明年楼市现新变化
昨日，房地产股遭遇大面积暴跌。地产股午后的跳水加剧了大盘跌势的蔓延，中粮地产、北辰实业、栖霞建设、万科A等优质地产股纷纷跌停。业内盛传，昨起监管层将再度收紧房贷政策，而一些银行正抓紧最后几天加班加点审批、发放按揭贷款。 记者了解到，7月广州二手楼房价继续上升，环比上涨幅度在2%~3%，成交量环比下跌了10%左右。跟2007年10月最高时楼价比，目前楼价还要高10%左右。房价已经达到近年的最高峰。受二套房贷收紧的影响，成交量短期内还会再下跌。但多数市场人士认为，下半年房价会相对稳定，有的人甚至认为还会上涨。但也有市场人士认为，房价会下跌。总体来说，下半年楼价不会出现大的变动，明年就有可能出现新的变化。 一些机构对房地产业看空之声不绝于耳，其中包括光大证券和银河证券。数据显示，全国楼市上周成交总体走低。在全国监测的32个城市中，楼市成交面积环比上升的城市有11个,而在环比下跌的22个城市中，降幅接近及超过10%的就有15个。其中，广州上周成交面积大幅下降，签约面积环比减少3.38%。
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私营企业管理制度化急需重树组织权威
摘要：私营企业的家族性、无冲突性和人情化致使企业组织权威弱化，然而制度化管理急需组织权威的保证。文章深入探讨了私营企业组织权威弱化的现状与制度化管理对组织权威的需求之间的矛盾，认为私营企业制度化后企业执行力反而弱化的重要原因在于管理组织权威的弱化，最后提出了在私营企业内重塑组织权威的具体措施。关键词：管理变革，私人企业，组织权威原材料和入资成本的大幅上扬、同类企业的价格竞争和世界金融危机使许多曾经风风火火的私营企业难以为继。面对危机很多企业加速了管理变革的进程，在变革过程中企业往往会联合企业管理专家来完善企业的各项规章制度、作业标准和作业流程，试图改变企业人治的管理现状，实现制度化管理。在私营企业管理变革的过程中，很多企业的制度、标准和流程完善了，与新制度配套的企业文化建设也逐步展开，可是制度的执行效果却很差，原因何在？企业制度完善了，实施效果不理想的原因当然在于企业的执行力。执行力弱化的根源在哪里？企业主、管理专家和企业员工一般都把矛头对准管理者，认为这是管理者的能力问题，于是企业开始聘请职业经理人来管理企业。很多企业职业经理人换了一个又一个，问题还是没有解决，而职业经理人又把问题归结为企业员工的素质问题，可谓婆说婆有理，公说公有理。这时有必要重视问题的本质，探讨问题产生的真实根源及其解决办法。一、完善的制度执行效果却不理想制度化的目标当然是完善企业的管理体系，包括作业制度、监督制度和处罚制度等客体建设，还包括企业各项制度的执行主体——执行力的建设。制度化首先是作业制度的建设，作业制度又包括企业制度、作业流程和作业标准，这一点各个企业都非常重视，企业往往会对制度、流程和标准进行优化，甚至请管理专家来指导。然而，私营企业的实践证明，仅设计出完善的作业制度不足以保证制度的有效执行。为保障作业制度的有效执行，监督制度、激励与处罚制度必须随作业制度同步建设。在监督制度、处罚制度等配套制度随作业制度建立后，企业的执行力一般都有所加强，但还是没有达到预期的目标。可是，同一管理团队按同一方法在一些股份制企业和国企建立的制度却能够顺利实施，并达到预期效果。那说明，问题不是出在管理体系的客体建设，而出在制度的执行主体——执行力的建设上。影响企业执行力的几个因素包括作业制度的合理性、企业监督机制和激励机制的完善性、企业文化的配套性、管理团队的管理素质和员工素质。在企业制度的合理性、企业监督机制和激励机制的完善性、企业文化配套性问题解决后，问题的焦点集中在管理团队的管理素质和员工素质上。于是企业内部出现管理者就抱怨员工素质太低，员工就认为管理者能力不强的现象。在九年制义务教育普及的今天，私营企业、外资企业和国有企业的员工素质差距并不大，因此执行力弱化的原因不应该是普通员工素质的问题。问题最后归结为管理团队的管理素质和企业文化，然而企业聘请的职业经理人都是在其他企业有成功职业经历的管理者，其管理能力是不可质疑的。二、影响执行力的根源把私营企业与股份制企业、国有企业相比较，如果制度都是“按相同的方法”建立的，那区别主要在于企业文化和企业制度的执行者。就企业文化而言，企业虽然加强了与新制度配套的企业文化建设，但企业文化惯性很大，许多观念不是像管理制度那样说设计就可以设计出来的，因此企业文化应该是影响企业执行力的一个重要因素。毫无疑问，管理团队的管理能力弱化是导致企业执行力下降的重要因素，但问题的关键在于是什么因素导致一个优秀管理团队的管理能力弱化。（一）影响执行力的企业文化因素企业文化是企业在一定的社会经济条件下，在长期的生产经营活动中，逐渐形成和发展起来的，为企业成员所认可并遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等。如果把企业管理体系中的制度、流程和标准看作一台机器的话，企业文化就是使这台机器高速运行的润滑剂。企业文化的润滑作用主要取决于制度与文化是否匹配，如果匹配企业文化将大大促进企业的管理，反之将起到反作用，就像润滑油里面如果含有杂质的话不仅不能促进发动机的运转，还会对发动机起破坏作用。受我国的传统文化、企业的所有制形式、企业主自身素质、社会价值观和私有企业的成长过程等因素的影响，私营企业的企业文化天生具有无冲突性、人情性和集权性等特点，这些文化严重影响企业的制度化进程及制度的执行效果。1.“无冲突性”对执行力的影响。私营企业往往以追求利润为核心，劳资矛盾必然存在，为了不让矛盾升级，保证生产的顺利进行，企业主想方设法掩盖冲突和矛盾，不允许冲突在企业内部合法化，并竭力使企业充满和谐和人情。久而久之，企业内部也就形成一种放弃冲突的习惯，并在工作中充分体现，形成一种无冲突的企业文化。这种无冲突文化对外万众一心，对内则容不得半点冲突和对立。然而，企业制度化就是要用制度来约束人、管理人，必然有冲突。制度化和无冲突性文化之间的矛盾使得企业管理人员在执行制度的时候有意无意地降低制度的要求，也就是说在管理过程中企业会被迫放弃部分制度来换取和平。在这种状态下，企业的制度、组织的权威性受到严重伤害，企业的执行力达不到预期效果也就是必然的了。2.就集权性而言，受所有制形式、中国传统文化和创业阶段企业主身兼多职等因素的影响，私营企业先天具有集权性。在创业之初，由于企业客观条件的限制，企业主往往负责企业的各项事物，无论从组织的角度还是从企业所有权的角度，企业的各级人员唯企业主是从也很正常。企业发展了，专业管理人才补充到企业的管理队伍中来了。特别在管理革新过程中，一个完整的组织建立起来了，企业主名誉上把以前自己主管的各项工作分给多个管理者了，可是企业的各级人员还是习惯事事请示企业主，唯企业主是从，各级管理者成摆设。出现这种越级管理和越级报告的根源在于各级人员向企业主请示工作的习惯还存在，企业主喜欢企业大小事务直接向他汇报的感觉。有些企业主心里清楚自己已经管理不了自己的企业，职业经理人的进入是必然的，但又怕自己的企业失控或被别人控制，在这种矛盾中企业主能不交出权利就不交出。从下级管理者的角度来讲，没有人愿意向一个没有决策权的上级汇报工作。另外，直接向企业主汇报丁作还有一个好处就是，企业主直接决策的事情，出了问题责任自然由企业主承担。也就是说，企业主不仅没有树立各级管理者在企业组织中的权威性，相反还协同企业的各级人员共同削弱组织中核心管理团队成员的权利和权威，这么一种情况下组织丧失应有的战斗力是必然的。3.人情化和家族化对执行力的影响。私营企业的很多员工很早就跟着企业主一起创业，并且企业的员工之间、员工和企业主之间很多是亲戚关系，导致企业内部人情观念很重。家族化、人情化与企业的管理模式相一致的时候会促进管理，一旦家族化、人情化与制度发生矛盾的时候，往往会削弱制度的约束力，人情和家族性甚至可以轻易篡改制度。这必然带来执行力的下降，并损害制度的权威性。通过分析无冲突性、集权性、人情性和家族性等企业文化对制度化的影响，发现问题的根源还是在于这些企业文化使得制度和企业组织失去应有的权威。（二）影响执行力的其他因素私营企业在管理体系的客体建设好了，以及企业文化的配套工作也做到位后，如果制度的执行效果还达不到预期日标，那必然是企业管理团队素质的问题。这个时候企业往往会从外企、私企、股份制企业和国企聘请成功的职业经理人进行管理。结果是职业经理人换了一个又一个，执行力并没有提高。那些具有成功职业经历的职业经理人为什么到私营企业就变得不成功了呢？企业主困惑了，职业经理人对私营企业也是望而生畏。我们不禁要问：是不是还有什么因素被忽略了？在探寻这个因素之前，我们先把涉及管理团队执行力的几个典型现象罗列出来，以期透过这些现象研究问题的本质。1.中上层干部大多是虚职。创业之初，企业的很多基层管理人员是从一线提拔出来的，他们对企业的各项作业非常清楚。当企业面对低端市场的时候，客户对技术、品质和服务的要求不高，企业主把很多工作放心地交给基层管理者。为了效率和方便，企业主甚至直接给基层管理者下指令，基层管理者也经常直接向企业主直接汇报工作，企业实质上变成了一个由企业主直接管理基层干部的扁平化组织。这样企业的管理权集中于企业主和基层管理者，中高层被架空了，长此以往组织赋予各中高层管理者应有的权利和威信也就被弱化了，中高层管理者与下属本应存在的管理与被管理的关系也被弱化了。现在企业大了，企业开始瞄准中高端客户。面对高端客户，很多以前没有出现的问题纷纷出现，这些靠经验解决问题的基层干部已经无法面对这些新问题。企业主直接管理基层管理者已不可能，因为面对高端客户，扁平化组织存在的几个条件已不具备了，如企业基层管理人员素质很高、企业主的管理能力很强、企业的管理工作简单。这时很多企业开始加强制度化建设，引进专业人才，这些新进的专业人才本应为企业主排忧解难，问题是企业主（董事长）并没有忘记企业的日常事务管理，基层管理者也没有忘记向企业主汇报工作。也就是说，在企业制度化后，专业人才进入以后，企业主依然坚持过去的管理模式。到这里问题很清楚了，问题的根源主要在于企业主没有按组织的行为原则办事，削弱了中高层管理者在组织中应有的权利和权威。2.制度和组织指令贯彻不下去。各级指令、决定贯彻不下去的现象在私营企业很普遍，如企业师傅往往不按图纸、工艺作业，各级管理者却无权干涉。企业一般分为劳动密集型、资金密集型和技术密集型，而很多私营企业又可以称为师傅密集型企业。在创业之初，很多企业靠师傅不用图纸，无须工艺做出一个个产品，这种作坊式的生产模式对市场反应很快，成本也低，很多企业就这样迅速占领市场。企业发展后，必然考虑高端市场，面对高端市场这种无标准的作业模式显得漏洞百出。于是很多企业进行管理改革，革新的结果必然要引入图纸和工艺，图纸和工艺设计出来并摆在生产线上，可是师傅们总会以各种理由来抵制图纸，因为图纸作业一旦合法化，师傅们就会面对图纸的约束和由此带来的处罚，图纸作业的标准化必然导致师傅们在企业特殊地位的丢失。可是不按图纸作业，企业的生产计划与调度、品质管理就失去了标准，没有标准管理者如何组织、计划、监督和控制生产，面对企业师傅们不按图纸、工艺标准、作业标准进行作业的做法，相关管理者往往无权处理，最后往往要请示企业主，企业主往往也是给这些师傅们一个不痛不痒的处罚。面对师傅们对制度和管理者权威的挑战，管理者只得借助企业主的权威，而不是管理者本身的权利来处理问题。久而久之，大家都知道一个有职无权的管理者根本不值得害怕，这样的企业还谈什么执行力？透过上面的分析可以明确，企业指令执行不下去的原因在于管理人员的有职无权，根源还是在于企业主没有按企业的规律办事，没有赋予企业组织应有的权利和权威。三、重建组织的权威要提升制度的权威性首先得提升组织的权威性。制度、组织的权威性破坏容易，重建却很难，为加速组织权威的重建步伐，组织权威的重建可从两个方向来进行：其一是企业主要主动给，企业主要主动地树立组织权威，首先要认识企业管理权的本质，并在企业日常经营活动中按企业管理的规律办事；其二是企业组织需向企业主要权威，既然中国的传统文化总会使我们认为管理权源于所有权，可以考虑通过企业的股份化使得企业管理核心团队成员也拥有企业部分所有权。（一）企业主要主动地树立组织的权威1.认识企业的本质。重建组织的权威，首先从认识入手，强调按企业的规律来管理企业。各级人员，特别是企业主要认清企业的本质，并把这种认识贯彻到企业的日常管理中，才可能重新树立组织的权威，进而提高企业的执行力。很明显，投资者是企业主的真实身份，可是企业在创业之初，没有人比企业主更愿意承担企业的管理责任，这时的企业主既是投资者又是管理者，企业好像成了其个人的财产，企业的员工与企业发生的关系就直观表现为与企业主的关系，企业员工为企业劳动并从企业获取报酬就演变成为企业主劳动并从企业主那里获取报酬。从契约理论出发，管理权不是源于企业的所有权，而是源于资本和劳动力通过企业这个中介达成的一个契约。在这个契约中，企业主把财富的支配权交给企业换取增值，劳动者把自己的时间和劳动力支配权交给企业换取经济收入，即资本和劳动力这些牛产要素都交给第三方（企业）实现经济回报。从企业的本质出发，无论是投资人还是劳动者都是与企业签订契约，而不是投资者与劳动者之间签订契约，即管理权不是源于财产所有权，而是管理者与被管理者同企业达成的契约。这种现象与本质的不一致误导企业主和员工：企业主认为企业是他个人的财富，那企业的大小事务当然是他说了算；员工认为企业是老板的，企业主给职不给权也很正常。因此，要想提升企业的执行力，首先得加强认识：（1）企业主要充分认识到投资人和管理者是两种不同的身份，企业的管理权是来自企业而不是财富，只有认识到这些问题，企业主才不会违背企业的规律来管理企业，剥夺各个岗位的权利；（2）企业的雇员也必须摆脱对私营企业管理权的狭隘认识，树立企业是企业主和雇员之外的第三方的概念。只有企业的员工都有了这种认识，企业的管理权才不会依附于所有权，组织的权威性才能在企业真正树立起来。2.在日常管理中树立组织的权威性。制度的权威性首先取决于组织的权威性，组织的权威性是制度权威性的保障，因为制度之所以能促使企业员工“合法活动”是依赖组织的运作。制度建立起来，组织结构也完善了，但是当制度不是依赖于人的自觉、自愿而起作用时，制度的合法性和权威性就成了问题。如果企业的员工不认可制度的合法性和权威性，那所有具体的制度就会形同虚设，情况可能会比没有制度化之前更糟糕。所以，制度化首先要树立制度的权威。制度的权威来自哪里？从企业的本质来讲，制度的权威性来自企业组织的权威性。由于私营企业成长过程中企业主的集权性，以及人们对财富与管理权关系的认识误区，长期以来企业主对企业各个管理岗位权利的人为剥夺和很多管理者在其职不敢用其权等问题的影响，使得私营企业组织的权威性受到严重削弱，企业主的权威性却得到高度加强。所以，要保证私营企业制度的权威性，首先要恢复企业组织的权威性，企业主要在各种公开场合维护这种权威，并在企业内部形成一种文化、习惯。也就是说，企业主必须首先带头遵守制度，坚决拥护企业组织对制度、流程和标准的执行，要让企业的员工感觉到在企业的日常管理中组织的决定是超越企业主的决定的，要让企业的员工感觉到企业的制度比企业主大。比如，会议往往是企业的各级人员都参与的地方，是对企业影响面最大的地方，会议的程序以及会议的决议是组织最具代表性的载体之一。树立组织权威首先应恢复会议的权威性。中小私营企业经常开会，但会议状况是这样的：没有企业主参与的会议往往比较混乱，会议没有主题和中心，很难形成决议，形成的决议也没有人认真去执行；有企业主参与，整个会议过程中其他人是没有话语权的，整个会议往往成了企业主的个人演讲或发号施令。因此，对会议问题，首先，为确保不至于把会议过程变成企业主的独角戏，企业要确定会议流程，整个会议过程要体现民主与集中的思想，并一定要形成决议；其次，企业应该按规定把会议开起来，在会议过程中企业主要有意识地树立企业管理者的上下级关系，并把这些关系凸现出来；再次，会议形成的决议要坚决执行，各级管理者要加强监督并向企业主及时汇报决议的执行状况，企业主切记不要亲自去督察这些决议的执行，否则执行过程又变成企业主的独角戏。执行过程中如果有违返组织纪律的行为，企业主要坚决站在组织这一边，按规定坚决处罚。这样组织的权威性就通过日常会议的召开、决议的执行、决议的监督和决议执行过程的违规行为的处罚等日常管理活动慢慢树立起来，久而久之就形成一种文化并固定下来。（二）向企业主要权威前面讨论了对企业本质的错误认识会影响企业的管理权归宿，是不是加强认识就能解决问题呢？答案是否定的。因为认识改造属于企业文化的建设问题，特别有些观念是根深蒂固的，不是一两天能解决的。可是企业的制度化改造不能等待，因此在加强制度化建设的时候，有必要辅之以核心管理团队成员身份的改造，即企业股份制化，使核心团队成员都成为企业的老板。企业股份制化为企业生产经营带来的好处这里不一一讨论，这里主要是明确核心团队成员身份的统一对企业核心管理成员管理权和权威的影响。笔者曾经为一家私有企业做管理提升咨询，调研过程中发现该企业很多管理者有职无权，唯独模具部主管例外。深入该企业，了解到模具部是企业大老板和模具部主管合伙成立的，大老板占大股，该主管虽然只占很少的股份，但在公司特别是部门内部的威信很高。模具部主管为何能在企业拥有如此高的地位？首先，在于他业务能力较强；其次，很重要的一点他是该部门的股东，也就是说他和大老板的身份是一致的。如果有人怀疑身份对管理权影响的重要性，这里就要问，为什么比模具部主管业务能力强的其他主管在企业内没有获得同等的地位呢？答案很明确了，就是财富的所有权在影响企业的管理权及其管理者在企业的地位。如果企业主能给企业核心管理团队成员很小的股份，统一企业主与核心管理团队成员的身份，企业主就变成了股东的代表，员工也就不会把企业和企业主等同起来了，管理核心团队成员很快就把过去集中在企业主身上的权利和威信借过来了，企业管理核心团队成员的威信、组织的威信也就很快建立起来并带动企业的执行力。四、总结本文深入探讨了私营企业组织权威的现状与制度化对组织权威的急切需求之间的矛盾，分析了企业执行力弱化的原因在于管理组织权威性的弱化，进而提出了在私营企业内重塑组织权威性的具体措施在于重新认识所有权与管理权的关系、统一企业核心管理团队成员的身份，并在日常管理活动中树立组织的权威。作者简介：刘志军（1973-），男，江西吉安人，广州航海高等专科学校港口与航运管理系讲师，华南理工大学博士研究生，研究方向：管理科学与工程。作者：广州航海高等专科学校港口与航运管理系华南理工大学刘志军来源：《改革与战略》2010年第4期
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再发一本新书“ 投资管理国际视野：学习领先者”
书名：“GlobalPerspectivesonInvestmentManagement:LearningfromtheLeaders”出版机构：CFAInstitute作者：很多。类似文集简介:Collectedtocommemoratethe50thanniversaryoftheFinancialAnalystsSeminar,thepresentationsinthisbookcontainrefreshingnewideasfromthosewhohaveconsistentlypushedtheboundariesoftheprofessiontobenefittheglobalcapitalmarketsystem.Thispracticalcollectionbringstoday'stopthinkingdirectlytoallseriousinvestmentprofessionals.还是坚持一贯政策，免费。
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[原创]广大企业创办者与老企业管理层必须注重的一面
近期关注中央新闻联播等重要媒体可以发现国家对于企业在环境保护方面的要求与规制越来越严格，规制手段也从强制停建，罚款到阻断再融资渠道等手段推陈出新，这些必须引起广大新企业创办者以及老企业管理层的高度重视，未雨绸缪，提前考虑到拟创办企业的环境污染是否可通过或做好本企业的环保处理，以防止企业发展被环保拖后腿！以下是国家环保部新近发布的处罚通知上海**阀门秦山二期扩建项目核级手动隔膜阀山西**集团2×20万KW火电机组项目停止建设更多请关注中华人民共和国环境保护部网站http://www.zhb.gov.cn/
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企业管理三原则
一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。不做不该做的事在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔？盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。不做不重要的大事一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。于是，他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了，袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。我认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球，但是其企业发展的非常好，非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏锐与高远。不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，睿智与深刻。在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？做好重要的小事春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的！魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。这个历史故事给我们今天的企业管理带来很多启示，我们往往对企业中能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问题消弭与小处的人才。对于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，将其消弭与无形。因为，很多看似很小的问题却可能导致极其严重的后果，而任何一个大问题的起因都是很细小，不为人察觉，同时也是很好消除的，只是我们很少注意到，这种能力比起在企业面临巨大危机时逆转危局的能力还重要。因为，与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影响整条生产线的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量问题汽车，其实问题都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失；一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等，本是很小的问题，却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。麦当劳有一任执行官就只着眼大处，却忽视了很多重要的小问题——其只顾快速在全球扩张、开店，却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了快餐界的霸主。我们中国人有英雄主义情结，历来如此。在中国古代，一任贤能的官员把当地治理的路不拾遗，夜不闭户，却也只是圆满地做到卸任，而其卸任后，当地开始大乱，新任官员被罢免，当出现了继任者，扭转危局，使当地再现升平景象的时候，则会被朝廷认为是大才，继而提拔重用。其实，那些致太平的人其功绩与能力远超过善于治乱的人。在今天，我们很多企业管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管理者看似在做小事，却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手，他们不是不没有能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。何为称职的管理者优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪，而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质，而后做自己该做的事，就是一个优秀的管理者。作者：史光起来源：中国营销传播网
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[下载][分享]美国现代企业管理之父：蓝血十杰
美国现代企业管理之父蓝血十杰约翰伯恩著古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液,后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。蓝血十杰出身名校哈佛，是天才中的天才。他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。战后他们加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长期。他们三十岁即各有建树，有自己的领域出拔萃。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。[此贴子已经被作者于2008-7-3117:51:23编辑过]
