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《管理者的性格魅力：领袖性格》
【书名】管理者的性格魅力：领袖性格【作者】余世维【类别】教育【状态】连载【来源】腾讯读书【更新】2010-04-05已更新至33章【本册章节】第1-33章【简介】很多企业管理者只能算是领导，能称得上领袖的少之又少。领袖和一般人有什么不同？什么人可能会成长为领袖？成为领袖的关键在于培养一般人所不具备的领袖根性。根性就是根本性格，性格决定命运，人们的失败，往往并不是因为能力的不足，而是由于性格的缺陷。余世维博士首度以"根性"为主题，贯通今古，以古代帝王为证，结合我国企业家或成功或失败的例子，深入、生动地剖析了一个成功的管理者应该具备哪些性格特质成为全方位的成功领袖。---开始阅读---[1]第1节：塑造领袖人物的两把宝剑(1)第一章 根性与能力：塑造领袖人物的两把宝剑..........................................
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重庆市企业管理学校、重庆电大企业管理学院2010年公开招聘合同制职工简章
重庆市企业管理学校是重庆市市级重点中职学校，也是经市教委批准成立的重庆电大企业管理学院，承担中职、电大开放本、专科学历教育。根据学校工作需要，为进一步加强学校师资队伍建设，加大优秀人才选聘和引进力度，优化队伍结构，打造名师队伍，现面向社会公开招聘合同制教师及工作人员。一、招聘原则公开招聘坚持任人唯贤、德才兼备的用人标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，采取面试与测试相结合的方式进行。二、招聘岗位及数额本次面向社会公开招聘教师11名，管理及后勤工作人员9名（详见附件1）。三、招聘条件（一）思想政治素质良好，无违法违纪行为；（二）热爱教育，热爱学校、爱岗敬业，关爱学生、团结协作；（三）工作负责，吃苦耐劳，任劳任怨；（四）身体健康，具有适应岗位要求的身体条件；（五）男性45周岁以下，女性40周岁以下；（六）符合岗位所需要的其他条件（详见附件1）。四、招聘程序（一）报名1.报名时间：2010年7月28日至8月15日2.报名方式：（1）网上报名请将简历发送至邮箱：zhengyi3000@163.com（联系人：郑义15923261896）。（2）现场报名时间：8月13日至8月15日地点：重庆市渝北区红锦支路68号（渝通宾馆车站右转上行200米）联系方式：刘维胜675202921352758710513193195568（二）资格审查应聘人员在现场报名（8月13日至15日）时应提供相关证明材料原件及复印件各1份，包含个人简历、本人毕业（学位）证、身份证，以及相应的执业资格证或职称等级证等证明材料。由学校招聘工作领导小组办公室对报名人员的资格进行审核。（三）考试考核由学校招聘工作领导小组组织人员对应聘者进行考试考核：1、教师类岗位：（1）试讲：2010年8月16日8：30—12：30（2）面试：2010年8月16日13：30—16：302、管理类岗位：（1）笔试：2010年8月23日8：30—12:00（机房管理员采取上级考试）（2）面试：2010年8月23日13:30—16：003、工勤类岗位：（1）面试：2010年8月24日8：30—12：00（2）技能测试：2010年8月24日13：30—16：00（四）体检对拟聘用者统一指定医院进行体检。（五）录取、聘用体检合格者将与学校签订劳动合同，进行岗前培训。招聘工作咨询电话：023-67510332本简章由学校招聘小组负责解释。本次招聘的有关事宜，请登陆网站查询。附：1.2010年招聘合同制工作人员岗位一览表[下载]2.招聘合同制工作人员报名登记表[下载]二○一○年七月二十八日
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管理与被管理的矛盾
管理与被管理的矛盾谁给的许多方面有可以腐败的权力和资源？是立法不给力，不制定人大代表监督法以至官员不受民主问责，以至腐败不能事前监督，不能防患于未然。等到问题暴露后造成重大危害后才重视。封建社会管理与被管理矛盾对立，民主法治社会管理与被管理矛盾有机统一。原理是，有ZF各部门各单位官员管理，也有人民通过他们的代表对官员行使问责和质询，把腐败问题解决在事先的监督上。达到防患于未然。===================================附：80后助理5个月贪138万，中科院的钱咋恁好贪？分页:123湖畔小子2011-08-2308:59（内容省略）中科院的钱咋怎么好贪？谁给许多方面有可以腐败的权力和资源？是立法不给力，不制定人大代表监督法，让腐败前仆后继，后来继上，代代相传。还有党校理论家放弃理论家的责任，白拿工资，甘当特权势力的传声筒和理论脱离实际的八股文炮制者。2011-8-23
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丰田：一部“活”的企业管理教科书
丰田：一部“活”的企业管理教科书凭借独到的制造体系，丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长，与坚实的竞争力！身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，没有理由不去丰田学习制造之道！制造，难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗？管理，难道仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎吗？→非也！一定要去丰田看看！当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安，同时又因“蓝海战略”的激情感召而寻觅不战而胜时，下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听途说的“理所当然”。2006财年，丰田公司营业利润一举突破2万亿日元，达到创纪录的2.24万亿日元，净利润也增加了19.8％，达到创纪录的1.64万亿日元。成为日本第一家拥有这一业绩的上市公司。2007财年，丰田公司的净利润、营业利润和销售收入将分别达到1.65万亿日元、2.25万亿日元和25万亿日元。2007年第一季度，丰田全球汽车销量首次超过通用汽车，达到234.8万辆，成为当季全球汽车销量最多的公司。从2003年起，到2007年止，丰田汽车每年的利润超过100亿美元，这5年间，丰田汽车的盈利总和接近1000亿美元，公司经常性持有现金1300亿美元。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭而无力自拔--2007年度，通用汽车亏损额高达387亿美元！福特亏损约27亿美元！戴姆勒·克莱斯勒亏损约12亿美元……。丰田“速度”正在悄然改写世界汽车市场的格局。然而，日本制造业在很多人看来，依然封闭保守，缺少战略意识，缺少技术创新，缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。日本人，似乎只有制造，朴素得很--但就凭借独到的制造体系（丰田生产方式，TPS），丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长，与最坚实的竞争力！日本专家的忠告也更值得我们思索：“现在应该回归东方管理文化了。相对于欧美，在文化方面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易”。身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习求索，探查究竟！当以“提升中国制造业竞争力”为己任的盖普咨询公司责无旁贷地担起这个重任，与日本的HIRA株式会社一起组织中国企业家访日研修，中国企业家异乎寻常的参团热情，使我们切身感到：中国企业家旺盛的活力，必将在日后令全世界胆寒！“十五而志于学”。有了冲击，方有思考；有了思考，才会进步。为了新高度，盖普咨询公司与中国制造业同路出发，走进丰田。
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5000论坛币征集MBO(管理层收购)经典案例与优秀学习资料
5000论坛币征集最优秀的MBO(管理层收购)经典案例与优秀学习资料参与就有10-50个论坛币的奖励（符合格式），被选为优秀学习资料的将给予5000论坛币的奖励（共5-10个资料入选，每个500论坛币）！灌水与重复发帖无效。可以是图书、视频、期刊、文章和电子资料等，资料的格式形式不限。发帖格式资料名称：格式+标题简介与推荐理由：特别提醒：推荐学习资料须写清楚资料类别、资料详情和推荐意见，请勿上传附件！再次提醒：信息不完整或者不符合格式的，不予奖励。如：图书，《纳税筹划》，肖太寿，经济科学出版社（2010年）；该书是中国总会计师协会“税务会计师”(CTAC)系列教材，非常好的税收筹划资。同期主题5000论坛币征集优秀的营销中的定价策略学习资料5000论坛币征集优秀的微博营销案例与学习资料5000论坛币征集优秀的中国税收制度学习资料5000论坛币征集优秀的银行欺诈案例与学习资料
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危机环境下旅游企业管理柔性问题研究
摘要：随着计算机网络、通信技术以及经济全球化趋势的迅猛发展，旅游企业面临的竞争环境更加复杂，竞爭更加激烈，竞争优势的可保持性越来越低，各种危机频繁发生。面对这种危机重生的外部环境，旅游企业必须从企业文化、人力资源管理、企业生产和企业组织结构等四个方面增加管理的柔性，增强企业的竞争优势，提高企业的竞争力。 关键词：环境，旅游企业，管理，柔性化 随着市场竞争的日益激烈，任何企业都处在风云莫测的动态环境中，不可避免地会遭遇危机。美国著名的管理咨询顾问StevenFink曾对财富500强企业的首席执行官进行过一次调查，高达89%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机。零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成的一项“关于企业危机管理现状的调查报告”也同样显示有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。 旅游企业外部环境是受技术、资源、经济和社会诸多因素制约的复杂系统。旅游企业外部环境因素可分为一般外部环境和行业特殊微观环境。一般外部环境包括外部宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会环境、科学技术环境、自然环境和国际环境）和外部微观环境（供应商、旅游消费者、竞争者等诸多行业环境内容）。行业特殊环境是由旅游企业特殊性带来的，一次旅游活动会涉及到“食、住、行、游、购、娱”等多个环节，需要诸多环节的协调配合，任何一个环节的变化都会影响旅游企业的经营。因此，旅游企业与其它企业相比较，更容易遭受危机侵害。同时，由于上述环境中的变量之间的非线性关系，进一步导致旅游企业系统的不确定性，表现为系统初始条件的一点小变化，最终能带来行为结果的巨大变化，这就是所谓的“蝴蝶效应”，即一个原以为可以忽略不计的微小变化，可以造成结果的面目全非。如2007年以来由美国次贷危机而引发的金融风暴就对旅游企业的发展产生了较大的影响。2009年入境旅游的外国人数2193.75万人次，比2008年下降了9.8%。三峡游轮目前的订单情况显示，2010年境外客源减少近50%。维京公司承销的新世纪游轮公司的两条游轮，2010年可能放弃一条，公司在各国的游客量已下降20%。因此，为实现组织的目标而与内、外环境互动，并能动地适应环境，进而持续地塑造环境或者进行有效的调整，以增强旅游企业快速反应能力为特点的管理柔性化必然成为旅游企业管理的趋势。 一、柔性化概述 《未来的组织》一书中，关于“推动竞争优势的主要因素”的调查结果显示：年营业额达50亿美元以上的公司中，85%的公司把管理柔性化作为2010年的一个主要竞争优势。可见，增强管理的柔性化已成为21世纪企业组织的管理模式的主要发展趋势。 关于管理柔性化的研究最早起源于20世纪30年代哈特（Hart）、梅森（Mason）与贝克曼（Baekman）等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注，其后，由于公司官僚制的出现与集中化体系的失效，企业柔性化问题受到了研究者的广泛关注，研究主要基于快速变化和不确定的环境中企业柔性的重要性问题上，20世纪70年代中期以来，安索夫等学者开始利用价值工程理论、信息理论等对企业过程柔性、企业柔性的价值、功能和成本等问题进行了大量的定量研究，以期增强企业柔性。80-90年代，学者们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，有学者认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力；也有学者认为柔性是企业通过协调的政策和行动从一种产品转向另一种产品以对市场需求做出反应的能力的衡量指标；还有学者认为柔性是组织满足更加日益多样化的顾客预期而无需过多的成本、时间、组织混乱和损失的能力。管理学上关于柔性争议最少的定义是指“对变化的反应、处理和适应”，因此也可定义为“对变化的反应能力”，即应变能力，指一个系统或组织面对外部刺激（环境变化、市场机会）能迅速做出反应并采取应对措施的能力。一个组织拥有的这种能力越强，其柔性越好，竞争优势越强。 二、旅游企业管理柔性化的基础 由于旅游企业环境的复杂性经常引发旅游企业的危机，导致旅游业发展的大起大落，因而业界人士把其总结为旅游业的“脆弱性”或“易波动性”。显然，这只是一个表面现象，并没有对引起这种“脆弱”或“波动”的深层原因进行分析、判断。如果增加旅游企业管理的柔性，就可能较大程度地减少这种“脆弱”或“波动”，况且，旅游企业本身的经营特性也非常适合柔性化管理。但是，由于我国旅游企业的起步较晚、规模较小，管理的规范性较差，因此，现阶段加强管理的柔性化（而不是柔性管理）更为切实可行。 第一，适应旅游业的现状是旅游企业管理柔性化的客观要求。中国旅游企业至今仅仅走过了30年的时间，而这30年里又有长达20多年的政策性保护，真正自主面对国际市场参与竞争不到10年，与西方旅游企业几百年的管理经验相比，差距明显。尽管近几年中国旅游企业借鉴了许多国外管理的先进理念、技术和方法，但由于没能将这些理念、技术与方法同中国的传统文化、现状有机地结合起来，所起到的效果甚微。增强管理的柔性会使旅游企业的经营更加灵活，对环境变化的反应更加灵敏，避免出现较大地损失。中国旅游企业的规模偏小，适合柔性化管理。基于水平分工体系下形成的旅游企业，多数规模较小，2008年，全国星级饭店共有14099家，共拥有固定资产原值4353.25亿元，营业收入总额1762.01亿元，每家星级饭店平均拥有固定资产仅为4087万元，年营业收入只有1250万元；全国纳入统计范围的旅行社共有20110家，资产总额521.86亿元，实现营业收入1665.48亿元，每家旅行社平均拥有固定资产仅260万元，年营业收入只有828万元。尽管近几年来成立了几个大的旅游集团，但总体格局并未发生本质的变化，基本没形成规模经济效益，在复杂的国际旅游竞争环境中捉襟见肘。但是，所谓“船小好掉头”，可以通过增加管理的柔性化抵消规模小所产生的弊端，增强与国际大型旅游企业竞争的能力。 第二，旅游企业的产业特殊性是增强管理柔性化的有力条件。旅游企业是凭借旅游资源和设施，专门或者主要从事招徕、接待游客，并为其提供交通、游览、住宿、餐饮、购物、文娱等环节产品和服务的综合性行业，具有依赖性、综合性、脆弱性、波动性、季节性、涉外性以及资金密集型和劳动密集型等特点。旅游企业的这些性质和特点表明旅游企业的发展比其他产业更容易受到危机的影响，造成一损俱损，引发全行业的波动。增强管理的柔性，能够有机地协调各个要素间的联系，并有效地化解部分要素变化带来的不利影响。 第三，旅游企业的高文化性是增强管理柔性化的基础。从旅游者的角度看，一次旅游所要获得的是精神上的愉悦，是对自身素质的再提高，具有高素质劳动力再生产的特性，文化含量较高。因而旅游企业提供的旅游产品必须围绕着旅游者获得精神愉悦的需求而展开，能否使旅游者获得预期的感受是衡量其产品质量的主要因素，这就要求旅游企业各部门和各类从业人员必须密切配合、相互支援才能够动态地适应旅游者的不同要求，高质量地完成经营任务。这种经营性质是管理柔性化的基础。 第四，旅游企业人本化的管理是管理柔性化的核心。旅游企业提供的产品多数为服务产品，其产品质量本身受提供服务者本身各项因素影响较大，因而具有较强的波动性，不适合使用硬性考核指标加以控制，必须通过提高从业人员职业道德，实行人本化的管理，才能有效地控制服务产品的质量。这在某种程度上已经隐含了管理的柔性化内容。 三、旅游企业管理柔性化的内容 旅游企业管理柔性化主要包括文化、人力资源管理、生产和组织结构等四个方面内容。 1.旅游企业文化的柔性化 旅游企业文化的柔性化是旅游企业管理柔性化的前提。文化的柔性与文化的硬性是相对立的。文化的硬性是指具有高牢固度、一致度和系统和谐性，但缺乏开放度和宽容度的文化。该类型企业文化在不断的自行稳定过程中，逐渐僵化，并通过一种文化的“超社会化现象”不再让人觉察到改变它的必要性，只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。中国的旅游企业发展历史比较短暂，因此，旅游企业的文化多源于其他企业的传统文化，还来不及消化、吸收和改进，况且，迄今为止，旅游企业的规范化和标准化还远没有西方旅游企业那样成熟，因此，旅游企业的管理者多数还停留在跟随、效仿西方企业经营理念过程中，并没有动态地审视环境变化对企业文化提出的挑战。可以想像，当与企业有关的环境发生变化而需要变革，而该变革又与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，更不会付诸实施，企业文化所应具有的原始和衍生功能遭到破坏，以致成为一个有副作用的企业文化。 为了解决旅游企业文化与管理柔性的适应性问题，企业应该不断改变企业价值观、经营理念等文化因素以适应管理柔性化的形成及实施。文化柔性化的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新，以期形成相应的企业使命和有利于管理柔性化的氛围。 2.旅游企业人力资源管理的柔性化 旅游企业是旅游服务人员借助旅游资源、旅游设施等硬件向客人提供各项软性服务。旅游企业的投入除资本外，重要的是服务人员自身所具备和掌握的热情、技巧和知识，通过服务人员与游客面对面的直接交流与沟通，以方便、快捷、优质的服务赢得游客的认可与赞同。人员因素在整个行业中占主导地位，设施设备处于从属地位。无论设施、设备的现代化、自动化程度多高，都不能完全取代服务人员面向游客提供机械式的标准化服务，它只是提高服务效率和服务质量的手段。人是旅游企业发展的最终依托和实现企业目标的最佳途径。由于旅游中包含着一种亲情因素，游客要求各服务部门所提供的服务都能热情周到、关怀备至，使他们有宾至如归的感觉。这些难以物化的心理感受需要具备一定服务技能、服务知识、服务意识的服务人员通过自身的活动来传达出来，表现出旅游国（地）、旅游企业的特点和对游客的尊重，使游客在旅行途中获得愉悦的心情和精神上的享受。旅游企业人力资源管理的柔性化，是旅游企业管理柔性化的基础，包括人力资源管理的柔性观和组织成员能力的柔性。 （1）增强人力资源管理的柔性观念，因为观念左右着人们的态度和行为。人力资源管理的柔性观是指人力资源管理者对管理柔性的认识及所表现出来的支持程度。现代旅游企业处在一个动荡变化的环境中，旅游者消费需求多样化、技术创新的步伐加快，使得旅游产品生命周期越来越短，客观上要求企业成员必须重视、适应外在环境的变化，必须对变幻不定的市场做出灵活、迅速、及时地反应，以适应不断变化的旅游需求和日益激烈的旅游市场竞争。而这一切必须建立在人力资源管理柔性观念基础上。 （2）增强组织成员能力的柔性。精干、灵活是现代旅游企业的用人观。自从丰田公司推出一反传统的“定员制”，开创了随生产任务的变化而变化的弹性配置作业人员的用人模式，并取得了骄人业绩后，西方旅游企业就开始了从业人员能力多样化的研究，利用工作丰富化和工作扩大化等手段增加组织成员的柔性，取得了显著的效果。从旅游企业从业人员的角度来说，这就意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等更加灵活，要求从业人员要成为熟悉各种工作的多面手，每个成员应是具备多方面的技能和能力的复合型人才，以适应多种业务的需要。那种只能做导游不能承担计调业务、只能从事餐厅客房管理不能承担营销业务、只懂财务不懂生产的单一型人才已不适应企业长期发展的需求。 3.旅游企业生产的柔性化 外部环境的复杂化、旅游者旅游动机与旅游需求的多样化、旅游产品生命周期的短期化以及旅游企业竞争对手经营手段的丰富化，要求旅游企业必须因人而适时、适地、适质地进行有效的生产调整，以在较短的时间内制造和提供尽可能多的产品或服务，满足旅游者多变的需求，从而吸引更多的顾客，增强企业的竞争力。这在客观上要求旅游增强企业的生产柔性化，包括品种柔性化和时间柔性化。 （1）旅游企业时间柔性化。这里的时间主要是指旅游企业从发现市场机会或接到订单到旅游消费者得到了其所需的产品或服务这一系列过程所持续的日历时间，其实质是指短时间内快速满足旅游消费者需要的能力，即这个过程所需的时间越短，则系统的时间柔性越好。旅游企业时间的柔性还具体地体现在旅游消费者旅游过程中对时间分布的要求上。通常，旅游消费者期望“旅宜速，游宜缓”。这就要求旅游带队人员能够根据旅游消费者的实际情况，灵活地把握时间节奏，做到张弛有度、快慢结合，最大限度地满足旅游消费者的需求。 （2）旅游企业品种柔性化。品种柔性是指生产系统能在不做大的改变（或不增加过多的额外成本）的基础上，尽可能提供（或储备）多种旅游项目或服务，以便能够灵活组合旅游产品。在需求多样化的今天，旅游产品品种柔性决定着旅游企业满足旅游消费者需求的程度，进而影响着旅游企业的市场地位。 （3）旅游产品质量柔性化。由于旅游者的可自由支配收入水平差距较大，因此，对旅游产品质量的要求也会出现差异。可自由支配收入水平高的旅游消费者对旅游产品的质量要求就高，反之，要求就低。旅游企业向旅游者提供的旅游产品应该能够根据旅游消费者的经济实力，灵活地进行产品质量组合，以满足不同层次旅游消费者的需求。 4.旅游企业组织结构的柔性化 组织结构规定了企业活动和各项业务的基本流程，是组织各项目标得以实现的基本保证。这主要表现在组织结构决定着企业内部的流程。有什么样的组织结构制度，就有什么样的业务流程，而不同的业务流程又决定着组织的效率和效果。旅游者的旅游活动需要旅游企业之间及内部各部门相互协调才能完成，其合作性生产的特征十分明显。如旅行社的外联部把招揽的游客交给接待部，接待部选择导游，安排司机，根据合同的要求设计线路、预订饭店、安排餐饮，以及确定购物次数和购物商店，并根据合同或游客的要求提供相应的娱乐活动。这就形成了一个以游客为中心的临时工作团队。它在一定的时间内由来自不同等级、不同部门以及具有不同技能的工作人员共同组成，成员相互配合共同促成一次旅游活动的完成，获得的评价是对整个旅游活动的综合评价，强调的是集体绩效。当旅游者离开旅游地，这一团队的使命也就完成并解散。如果再接待其他客人，会形成另一个不同人员构成的团队提供各项服务。这一特点使旅游企业在组建之初就已具备了组织结构柔性化的特征。但是，依据马克思·韦伯的官僚组织理论而建立起来的金字塔式（或称为科层组织）的旅游企业组织结构多数为直线职能制结构，其容错性差、反应迟钝、学习效率低、应变能力弱、管理协调成本高等缺陷越来越突出。每个部门只顾及本部门的利益最大化，而很少关注整个流程或全局的整体利益，各部门之间虽然分工明确但缺乏快速统一的沟通协调机制，再加上各部门间相互隔离，信息流动受到部门边界的限制，很容易形成信息壁垒。这种几乎“刚性”的部门设置与以游客为中心的生产方式很不匹配。同时，森严的等级制度极大地压抑了员工的主动性和创新精神，使旅游企业无法对旅游消费者的需求和旅游市场的变化做出快速反应。美国的一些研究机构发现曾经辉煌一时的大企业迅速衰败的原因，在很大程度上是其组织结构不能适应环境变化的需要。因此，旅游企业要在激烈变化中求得生存和发展，必须加强组织结构柔性化建设。 旅游企业组织结构柔性化主要包括部门设置的柔性化、部门边界的柔性化和职权分配的柔性化三个方面。 （1）旅游企业部门设置的柔性化。金字塔式的组织结构的部门设置刚性较强，往往强调结构的稳定性以适应较长时间的经营管理需要，在环境稳定的市场条件下，有利于部门工作的长期规划，便于管理工作的一致性和规范性。但在随着网络技术和电子商务的迅猛发展，技术变革的不连续性、技术诀窍和知识的快速扩散与交叉渗透、产业边界的日益模糊，使得产品生命周期日益缩短、市场不断细分、企业竞争不断激化，由此从根本上改变了市场竞争规则和竞争方式，带来了根本性的经营环境变化。因此，“刚性”较强的部门设置明显不适应环境变化的需要，甚至阻碍了企业与环境的动态协调。必须加强部门设置的柔性空间，实时地根据内外部环境的变化及时增减或重新组合部门。 （2）旅游企业部门边界的柔性化。金字塔式的组织结构的部门设置，是依据亚当·斯密的专业化分工理论，部门间通过清晰的界线界定以便于责权划分和归口管理。但随着信息技术的发展和外部环境的频繁变化，清晰的部门边界对信息传递和团队建设的制约作用越来越强，旅游企业必须通过在企业内部各子系统（各部门）之间建立“网络结构”、“虚拟组织”、“工作团队”等柔性化的部门，来模糊企业系统内部不同层次之间的边界，使得企业系统内部各个部门之间的关系富有“弹性”，不同层次的部门都能同等地面对环境，相互并行地协同并适应环境变动中出现的各种情境，惟有如此才能增加企业系统的开放度，提高企业系统适应系统环境变化的能力，激发每个单位和个人的积极性、创造性，整体提高企业的经营活力。 （3）旅游企业职权分配的柔性化。金字塔式的组织结构的职权体系是由直线职权、职能职权和参谋职权组合构成的，这种方式构建的职权体系在相当长的一个时段内或倾向于集权，或倾向分权。通常情况下，当外部环境简单（影响因素较少）、相对稳定时，倾向于集权的职权体系效率较高；而当外部环境复杂（影响因素多）、影响因素变化程度较大时，倾向于分权的职权体系效率较高。随着世界经济一体化程度不断加深，企业面临的竞争环境越发混沌，要求企业的职权体系能随机地、动态地适应环境变化。目前旅游企业的职权体系多强调直线职权的运用而倾向于集权，如果仅仅通过直线职权、职能职权和参谋职权组合结构的调整来适应环境变化显然是行不通的，必须增加授权部分内容，强化职权分配的柔性，使职权能够收放自如，更好地适应旅游企业所面临的复杂的、动态的外部环境。 现阶段，中国旅游企业正处于“市场转型期、矛盾凸显期、管理提升期”，既面临重要的发展机遇，又有严峻的挑战。旅游企业转变增长方式、提升发展质量和水平首先要解决的问题是企业要由粗放型经营向集约化经营转变，由数量扩张向素质提升转变，由满足人们旅游的基本需求向提供高质量的旅游服务转变。为此，中国旅游企业在今后一段时期要完成促进旅游产业体系建设，全面提升旅游产业素质，综合发挥旅游产业功能三大任务，达到建设世界旅游強國，培育新型重要产业的战略目标，必须认真对待管理的柔性化问题。作者：东北财经大学职业技术学院于成国来源：《财经问题研究》2010年第6期
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如何成为卓越的管理者
如何成为卓越的管理者1．崇尚行动：在采取行动之前它们也会进行分析，但不会被那些现象蒙蔽。它们的行动原则是：先做、再修改，然后再尝试。2．贴近顾客：从顾客身上学习。它们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品――不但能用，而且还用得很舒服。具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。3．自主创新：这类企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才。它们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。4．以人促产：尊重个人，人人参与，每个人都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。5．价值驱动：IBM的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”6．不离本行：优秀公司的产品几乎都沿着它们所熟悉的方面扩展，很少进入它们未知的领域。7．精兵简政：这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构。它们的组织形式和系统简单明了，上层管理人员尤其少。8．宽严并济：自主权下放到基层，但重要问题实行严格的中心控制。
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建构标准，一项更具战略的企业管理思维
企业经营中，最大的挑战莫过于如何让一项新技术或新产品得到市场的认可，从而建立起牢固的品牌忠诚度和极高的市场占有率。而新事物，往往是最难得到社会广泛认可的，特别是一项与传统市场相背的技术革新。卓越企业要将商业设想不断付诸实施，获得持续领先优势，不仅需要巩固现有市场，更要颠覆市场，塑造对己有利的竞争对手，构建新的竞争格局。信产部正式颁布TD-SCDMA的行业标准，最大的意义在于给了TD-SCDMA商业化进程的展开一个明确的指导，一方面证实了使用TD-SCDMA技术组建独立的3G网络的可行性，另一方面也通过标准的统一为TD-SCDMA厂商的大规模产业化提供了坚实基础。中国移动通过推动政府建立行业标准，不断拉开与中国联通、中国移动小灵通等移动电信运营商的距离，3G标准的出台，毫无疑问最大的受益者还是中国移动。正所谓“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”。这样的例子在各个行业都能找到，诸如彩电行业、影碟机行业、汽车行业、建筑行业等，都有这样的领先企业，通过将本企业的技术推动为全行业乃至全社会的标准，获得先发优势和权威地位，从而轻松占领新市场，建立真正根基坚实的品牌资产。皇明太阳能热水器的董事长黄鸣，不遗余力地呼吁社会重视太阳能等绿色资源，起草并积极推动全国人大颁布《可再生能源法》，为企业和黄鸣本人获得了赞誉，也使皇明成为太阳能热水器行业绝对的霸主。除了基本的社会责任之外，无庸置疑，皇明集团和黄鸣所有的努力，最后都归结为高瞻远虑的企业战略思维。通过建构“行业标准”，乃至“法律法规”，商业企业可以很快得到全社会和政府的认可，特别是在中国开展经营活动，这种认可是任何商业推广的结果所不能比攀的。取得这种认可，企业所有的品牌推广才有了公信的基础和落地的可能，企业的新产品也有了最强大的技术支撑。那么，通过建构标准来实现企业经营目标，是否需要庞大的资源与巨大的投入作为保障呢？答案往往不是这样的。事实上，企业通过建构标准来获得竞争优势，与动辄几千万甚至几个亿的市场推广来讲，是更为经济且有效的。我曾经帮助多家不同类型的企业，采取制订标准或修订标准的形式与对口的行业协会成功合作，所发生的费用多的也就50万元，少的仅为5万元。因为行业协会等政府主管部门本身的工作职责之一，就是建立和完善各项标准，作为一个企业，能够提出建议并协助主管部门开展有利于行业规范与发展的工作，本身是受到肯定和欢迎的；如果企业再拿出部分资金作为研究经费提供给这些主管部门，一般是可以视实际贡献，成为相应的行业标准、政策法规“参编单位、起草单位”，甚至直接进入推荐目录。但并非有钱就能办事，要想成功实施这一商业行为，需要满足三个先决条件：新产品能满足特定人群的需求、新产品有足够的技术支撑、新产品符合国家大政方针与社会发展趋势。锁定一个技术，建构一套标准，塑造一个品牌，拥有一个市场。商业实践：新国标力促电热水器行业驶入快车道持续争论了4年之久的电热水器新国家标准，最终由国家标准化委员会正式颁布，取代了我国此前采纳的国际电工委员会（IEC）标准。从2007年7月1日起正式实施的新标准中，对电热水器的安全标准、性能标准及厂商的安装规范进行了约束；同时还特别要求厂商在销售电热水器的过程中必须明示意：在热水器使用中，一旦发生器具以外的接地系统异常情况，应能确保使用者的安全。如果产品不具备此功能，厂商应做出声明。新国标的实施，可能为电热水器厂家近年来销售情况不敌燃气热水器窘境画上句号。因为在此新国标2007年7月1日被强制性实施后，消费者使用电热水器过程中再发生用电安全事故，责任将非常明确地落在电热水器厂家身上。新标准的出台，势必将行业内的参与厂商们客观划分为：“已能达标的标准倡导者”、“未来能自行完成技术研发以达标者”和“不具备该技术研发实力者”三类，去面对各自未来不同的商业机会。在已趋白热化的市场竞争中，作为标准倡导者的海尔、帅康等实力派厂商，除了能在电热水器市场话语权的争夺中处于明显的优势地位外，还在此标准正式实施前，将此技术作为品牌的重要卖点，抢先占有一个拉升销量的难得机会。而据国务院发展研究中心市场经济研究所发布的《2004-2006年中国城市燃气具产品消费需求调研报告》显示，目前城市居民家庭热水器拥有率不过72.3%，尚未达到饱和状态——我国城市热水器市场的空间仍然十分巨大。不过，对于自主技术难以通过安全要求验证的部分中小型热水器厂商而言，新国标的确为他们提出了一道严峻的市场课题。中国家电协会副秘书长徐东生认为，这类企业也不必忐忑不安，完全可以通过引进其他厂商的专利技术，避免遭遇产品被禁售的“厄运”。这也正是前两类厂商能够把握的另一个商机——即以技术转让及专利使用的方式，从竞争对手处收取不菲的专利费。海尔、帅康等部分拥有可达标“防电墙”专利技术的企业，都有开展技术专利授权的合作项目。国家标准化管理委员会家电技术委员会秘书长马德军提示各厂商，虽然我国由企业参与制定标准还刚刚起步，但已经被列为国家推进标准化改革进程中的一项重要内容。因此对于长久沉沦于价格战之中的厂商来说，应积极考虑如何运用产业政策建立企业创新机制，成为游戏规则的制定者，赚取更多专利费，从而成为竞争中最大的赢家。类似其他行业的例子还有很多，深圳燕加隆企业“一拍即合”的专利许可开展得如火如荼，即是最好的佐证。作者：高剑锋来源：中国营销传播网
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分包的管理制度
分包的管理制度分包进场施工必备条件一、提交由业主确认为专业分包商的证明文件：（1）分包工程的投标书及投标过程情况说明。（2）中标通知书（或具有等同效力的暂行施工协议）。（3）指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。二、填妥“指定分包商情况登记表”：（1）分包商应按国家法律、法规、取得合法地位和资质等级证书。（2）提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。三、提交分包工程的“施工组织设计方案”：（1）施工方案简介。（2）分包工程施工进度计划。（3）主要技术措施方案。（4）质量保证措施。（5）安全保证措施。（6）材料设备进场计划。（7）劳动力进场计划。（8）做到有方案再施工。（9）提供分包商施工工程简历（10）提供分包商施工组织体系简况（11）按合同规定做好分包工程保险等事宜技术资料管理制度进度控制管理制度质量过程控制管理制度现场安全管理制度安全、消防、环保、现场标准化管理制度进场物资管理制度劳动力管理制度宿舍管理制度分包单位办公室、宿舍借用办法............................
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论跨文化交融在国际企业管理中的作用
摘要：在全球化不断发展的今天，跨文化交流成为当今国际社会普遍关注的问题。本文以跨国企业为基本视角，分析跨文化交融对跨国公司在管理方面的重要影响，通过对跨文化交流的研究，积极探索建立跨国文化交融机制，以实现跨国企业的最佳管理，从而打造出真正的文化多元化的国际企业。关键词：跨文化交融，国际企业，管理经济全球化、贸易自由化使得各国经济间的依赖程度不断深化，互补因素越来越多。世界各国和地区都不可避免地卷入到国际市场中，跨国企业越来越多。而跨国企业在跨地域经营和发展中，由于存在不同国家、民族和地区的文化差异，带来经营、管理方面的难题，如果不能在跨文化冲突中求同存异，建立一种新型的、多元化的国际企业文化，就会导致管理失误、经营失败，甚至引起国际纷争。1企业在跨文化交流中面临的冲突和挑战1.1员工管理趋向保守轻度文化冲突会影响外派经理与当地员工之间的和谐关系，使其在管理当地员工时，只能依照呆板的规章制度来控制企业的运行。此时，员工会不思进取，经理的行动计划难以实施，导致双方都不可能有所作为，管理层与员工之间的关系趋于疏远。1.2管理者与员工的沟通中断经理与职工的关系疏远，自然会影响到彼此间的沟通。当这个距离达到一定程度，自下而上的沟通就会中断。结果是经理无法了解真实的下情，企业的管理变得更加困难，管理者与员工的误会也会进一步加深。1.3职工的非理性反应管理者如果不能正确理解文化差异，在管理过程中就可能对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度容易遭到员工非理性的报复，结果使误会越来越深，对立与冲突更趋剧烈。1.4管理工作陷入困境如果文化冲突现象严重，以至于组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外公司的管理将陷入困境，母公司对子公司的业绩要求也将面临很大的考验。当这种文化冲突发展到极端的时候，跨国公司将只好做出撤资的决策，并极有可能使跨国公司的全球战略陷入困境。此外，企业不仅在内部管理上需要考虑文化差异问题，在外部经营上同样需要解决这一问题。企业在经营过程中，如果不能很好的考察当地的文化环境，在很大程度上会影响企业的经营业绩，甚至会导致经营失败。我们以法国引进迪斯尼乐园为例，分析文化冲突如何影响企业的经营活动。众所周知，美国洛杉矶迪斯尼乐园的经营运作取得了巨大成功，给美国带来了丰厚利润。于是，法国从美国引进了迪斯尼乐园，但经营效果却大相径庭。为什么在美国的迪斯尼乐园经营模式在法国却出现了经营危机？说明在经营模式的背后，欧洲文化与美国文化之间存在一些冲突。迪斯尼乐园的游乐项目都源于欧洲的童话故事，比如灰姑娘、白雪公主等，但是由于融合了电动娱乐的特质，造就了乐园鲜明的美国特征。法国人认为这是对自己传统文化的亵渎，于是对设在巴黎郊区的欧洲迪斯尼乐园不屑一顾。法国巴黎迪斯尼乐园的失败在于过多注重复制美国文化，忽略了欧洲的文化品性，缺乏本土化的文化韵味，因而失去了吸引力。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，是跨国公司的管理者面临的最大难题。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维方式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。2跨文化交融在国际企业管理中的作用所谓的跨文化交融，是指在企业管理中实现文化的交流与融合，即交叉文化。文化冲突与文化交融始终相伴而行。在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的态度，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。国际企业进行跨文化管理的时候，通常有三种文化管理的模式，即凌越式、折中式和协同式。采用不同的文化管理模式，其管理效果是不一样的。凌越式文化管理，指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配。折中式文化管理，是指不同文化间采取妥协的方式，有意回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。协同式文化管理，则充分认识到组织内部不同文化的异同点，通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。协同式是最理想的文化管理模式，这种文化管理模式保留了文化的多样性，实现了跨文化的交融，对国际企业文化的形成和实现有效管理具有重大作用。实现跨国文化的多样性，优势在于：①市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；②资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；③成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；④解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；⑤创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；⑥系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。而跨文化交融管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。例如：摩托罗拉的核心理念是“精诚公正，以人为本，跨文化管理中的本土化”。摩托罗拉以人本主义为其全球文化战略的基点，面对多元文化，他们在制定自己的发展战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，始终坚持多元化管理，将企业管理本土化。美国摩托罗拉公司被第二届国际企业创新论坛年会的代表公认为外商在华投资双赢的典范。摩托罗拉在华投资的四大策略之一就是实现包括中高级管理人员在内的全员本土化。其中国区总裁认为，世界文化可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合，国际化使得跨国企业有可能融合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念实施跨国经营。对此，中国企业的海外运营者也有同感，联想集团公关部总经理陈惠湘先生针对联想集团走向海外时所遇到的困难坦言道：“联想人感到，纯粹地学习经营管理技巧并非难事，难的是东西文化的融通。”3如何创建跨文化交融机制3.1建立敢于超越自我文化、考虑其他文化的心态认知心理学的图式理论认为，人头脑中的原有图式会在遇到差异和冲突时进行调整。对于跨文化管理者来说，原有文化就是头脑中的原有图式，外来文化就是促使头脑中的图式进行调整的动力。为了使交际在控制下理智地进行，管理者应该首先有意识地构建头脑中的原有图式，深刻认识自身文化，并且有意识地建立调整头脑中原有图式的心态。3.2成为文化敏感者，协调自己对待一种外来文化超越本土文化的行为和态度管理者应该积极将自己的无意识状态尽可能转变成为理性思考和自觉驾驭的力量，达到文化自觉和自我意识状态，强化文化洞察力和敏感性。3.3具备比较文化的判断力管理者要了解文化的不同类型，全面掌握本土文化和异国文化的价值系统和行为规范，敏锐地观察和分析文化，认识人类文化的丰富性和多样性，能够超越自己的文化背景去察觉、判断，做出跨文化的判断，寻求沟通和认同。3.4成为文化的合成者管理者能够用已知的本土文化去理解和解释未知的外来文化，在冲突和矛盾中不断反省，本土文化和异国文化合成一体，并有效地运用于企业的跨文化管理中去。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。企业的跨文化管理是个艰巨和复杂的过程，不可能一蹴而就。企业进行海外投资，整合两种不同的国家文化，最终将归结到海外公司企业文化的塑造上来。一种求大同存小异的第三种企业文化的建立将有利于减少文化冲突，使企业内每一个员工都能够将自己的思想与行为同企业的宗旨和经营业绩联系起来，增强跨文化企业应付不同文化环境的能力，提升企业的市场竞争力。参考文献：[1]关世杰.跨文化交流学——提高涉外交流能力的学问[M].北京：北京大学出版社，1995.[2]居延安，赵建化.公共关系学[M].上海：复旦大学出版社，1997.[3]陈惠湘.联想为什么[M].北京：北京大学出版社，1997.[4]王振宇.跨国公司与国际公共关系[J].公关世界，1999（2）.作者：北京青年政治学院高珏周颖来源：《中国市场》2010年第18期
