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信息系统集成项目管理培训方案
信息系统集成项目管理培训方案为了进一步规范计算机信息系统集成高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），决定申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》，资格名称为信息系统项目管理师，同时在计算机软件资格考试中增加了中级信息系统项目管理工程师的考试。中国信息产业商会在工业和信息化部指导下，开展全国信息技术应用工作的专业培训，是“系统集成项目管理工程师”和“系统集成项目管理师”培训和咨询机构，是人力资源和社会保障部、工业和信息化部“国家信息专业技术人才知识更新工程”（“653工程”）的实施机构，参与了“信息系统项目管理师”、“信息系统IT服务管理”、“IT审计”等教材的编写工作。在以往的培训中，学员通过培训既掌握了信息系统集成项目管理的基本理论，顺利通过资格考试，又提高了实际项目管理工作能力。培训学员虽然都有较为丰富的实践经验，但是他们大多从工科专业毕业，对自己专业熟悉，而对其他相关知识了解甚少，尤其对信息系统集成项目管理的基本理论、概念理解不够深入和透彻。通过集中培训，不但使他们对考试要求、内容、题型、应试方法有一个清楚的了解，而且可以全面把握信息系统集成项目管理的基础理论、管理方法，开阔眼界、提高工作能力。然而单纯的培训存在的一个不足之处在于一段时间之后，学习的有关知识点又会遗忘。因此针对培训学员绝大多数为在职人员，单位工作压力大，时间紧，没有时间看书复习的实际特点，我们采取一种与其他培训机构不同的方法就是开展集中理论培训与个性化后续跟踪练习、辅导的办法。具体培训实施方案如下：一、集中理论培训1．1集中理论培训内容：a.系统集成项目管理基础b.系统集成项目管理9大知识体系及相关过程管理c.大型及复杂系统集成项目管理d.项目绩效管理、战略管理与知识管理e.系统集成基础知识f.论文写作1．2集中理论培训时间：系统集成项目管理工程师3+1，项目管理师4+1（考试前的一周用一天来冲刺）。二、模拟考试及讲评1．对以前年度考题进行分析，对2010年考题进行预测和模拟。（1）对以前年度考题进行整体分析，总结应考的经验教训；（2）对2010年考题进行预测，指导学员把握应考方向。2．模拟实战及试卷讲评（1）提供模拟考试题，覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等软考内容，题型模仿考试题。（2）提供年度考题（真题）为学员作考前摸底测试，并进行详细讲评。三、个性化跟踪辅导1、针对考试大纲要求和考试出题特点，每周一套综合知识的标准模拟练习题，并对每个题目的答案进行讲解，然后分析每个学员的答题结果，找出其知识欠缺之处，给出针对该学员的复习指导。2、针对案例分析答题特点，每周三个实际案例，指导学员掌握案例分析题的答题思路和答题要点。3、根据信息系统集成项目管理论文写作要求，每两周练习一篇论文，并进行修改、指导，强化学员的论文写作能力。4、学员根据个人学习情况，随时同老师交流。5、针对每家培训企业制定考勤表，及考题回复情况，随时跟企业的培训负责人进行沟通以便了解学员的学习情况。四、培训时间：长期滚动培训。五、培训费用系统集成项目管理工程师3000元/人、管理师4500元/人。以上学习计划的目地是确定企业能顺利通过软考。联系人：张月电话：682006096820060813522584127地址：北京市海淀区万寿路27号邮编：100846Email:itai2009@126.com网址：www.citai.org.cn
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让所有人都能看懂的项目管理WBS分解
其实这下面的文章是讲项目管理中的WBS计划分解的，不过你不懂也没关系婚姻爱情中你同样需要这么做教授走进教室，把随手携带的一叠图表挂在黑板上，说，在爱情和婚姻方面，不存在老师和学生，年青人可能爱得如痴如醉，花甲夫妇可能过得戚戚哀哀。目前有关婚姻方面的理论很多。然而，真理很少，因此，有很多人被搞糊涂了。我研究婚姻几十年，起初也认为婚姻是世界上最复杂的一门学问，认为它涉及到心理学、社会学、伦理学、道德学，涉及到精神分析、地缘理论、传统文化、民风民俗。后来我才发现根本不是这么回事。婚姻其实很简单，它只不过是一个数学概念而已：婚姻的成功取决于两点：一、找一个好人。二、自己做一个好人。这时台下嗡嗡作响，因为下面有许多学生早已是妻子或丈夫。不一会终于有一位30岁左右的女人站了起来，说，如果这两条有些没有做到呢？教授翻开挂图的第二张，说：“那就变成四条了。”一、容忍，帮助。帮助不好仍然容忍。二、使容忍变成一种习惯。三、在习惯中养成傻瓜的品性。四、傻瓜，永做下去。教授还未把这四条念完，台下就喧哗起来，有的说不行，有的说这根本做不到。等大家静下来，教授说，如果这四条做不到，你又想有一个稳固的婚姻，那你就得做到以下十六条，接着教授翻开第三张。一、不同时发脾气。二、除非有紧急事件，否则不要大声吼叫。三、争执时，让对方赢。四、当天的争执当天化解。五、争吵后回娘家或外出不要超过8小时。六、批评时的话要出于爱。七、随时准备认错道歉。八、谣言传来时，把它当成笑话。九、每月给他或她一晚自由的时间。十、不要带着气上床。十一、他或她回家时，你一定要在家。十二、对方不要让你打扰时坚持不要去打忧。十三、电话铃响的时候，让对方去接。十四、口袋里有多少钱要随时报帐。十五、坚决消灭没有钱的日子。十六、给你父母的钱一定要比给对方父母的钱少。教授念完，有些人笑了，有些人则叹起气来，更有甚者开始整理书包。教授停了一会，说，如果大家对这16条感到失望的话，那你只有做好下面的256条了，总之，二人相处的理论是一个级数理论，它总是在前面那个数字的基础上进行二次方。接着教授翻开挂图的第四页，这一页已不是用毛笔书写，而是用钢笔，256条密密麻麻的。教授说：“婚姻到这一地步就已经很危险了。不过在教授宣布下课的时候，教室里响起雷鸣般的掌声。
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Supply Chain Project Management(供应链项目管理，第2版)
【资料名称】：SupplyChainProjectManagement.SecondEdition【资料作者】：JamesB.Ayers(Author)【资料来源】：CRCPress;2edition【资源格式】:PDF【页数】：430pages【出版时间】:October14,2009【发表原因】:论坛首发，搜索无重复【简介及目录】：ProductDescriptionImprovingsupplychainefficiency,especiallyintoday’sunsettledbusinessclimate,requiresthatmanagersgobeyonddoingbusinessasusual.Theymustapplyinspirationandperspirationinastructured,collaborative,andmeasurableapproachthatblendsprojectmanagementwithsupplychainmanagementknowledgeandpractice:SupplyChainProjectManagement,SecondEditionoffersthesupplychainpractitionersandprojectmanagersoftodaywithafullyupdatedguideforimplementingstrategicsupplychainimprovements.Itcovershowtoimplementprojectmanagementbestpracticesinwaysthatwillencouragecontinualimprovementofthesupplychain.Focusingonimprovingcompetitiveness,thebookdescribesthebenefitofapplyingprovenprojectmanagementskillstoimprovecollaborationandcommunicationamongone’sowncompanyanditssuppliersandcustomers.Itexplainshowtoachievecompany-wideagreementfordevelopinganddirectingstrategiesthatwilllowerriskinundertakingdifficultsupplychainchange.Exceptionallywell-organizedtoprovidequickreference,aswellasin-depthbackgroundwhereneeded,thiscomprehensivework:CoversSCMexecutionandthefoundationconceptsrelevanttothecurrentinternationalbusinessclimate,describingthechallengesmanagersfaceandtheskillsneededtodealwithongoingchangeExploresthewayssupplychainandsupplychainmanagementmightbedefined,offeringmultipleviewpointsanddefinitionsfromsupplychainandprojectmanagementperspectivesDetailseffectiveSCMprojectprocesses,offeringthetoolsandprojecttemplatesneededtoimplementchangeAhighlyrespectedauthorityonsupplychainimplementationandmanagement,JamesAyersisamemberoftheProjectManagementInstituteandtheCouncilofSupplyChainManagementProfessionals.Offeringauniqueperspective,augmentedbyanecdotesgarneredfromhisyearsofexperience,thisbookgoesbeyondconventionaltoolsandmethodstohelpmanagerstapthecreativeinspirationneededtodistinguishtheirorganizationinthesehighlyfluidandcompetitivetimes.AbouttheAuthorCGRManagementConsultants,PlayadelRey,California,USAhttp://ecx.images-amazon.com/images/I/51DZqB6xtsL._BO2,204,203,200_PIsitb-sticker-arrow-click,TopRight,35,-76_AA300_SH20_OU01_.jpg
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项目管理中的分包队伍管理思考
[摘要]基础建设投资步伐的加快，给石油石化行业带来了新的发展机遇，在具有石油化工施工总承包资质企业较少的情况下，如何管好用好技术分包和劳务分包队伍已经迫在眉睫，本文作者从实践的经验出发，就项目管理中的分包队伍选择、过程监督管理、双赢管理、人性管理等提出思考和探索。[关键词]项目管理，分包队伍，技术分包，劳务分包，管理在石油化工施工中，分包已成为项目施工中不可缺失的一部分，但现行分包中存在诸多问题，一是总包商的问题：项目管理中以包代管现象时有发生；总包商对分包队伍的选择随意性较大，资质审查不严，门槛不高；二是分包队伍自身问题：分包队伍水平参差不齐，工人成份复杂且安全意识差、质量意识淡薄，组织比较松散，人员流动性大，队伍不稳定，伍战斗力特别是攻坚能力比较弱。针对以上情况核问题，笔者以多年的项目管理经验，谈谈自己对如何对分包队伍加强管理提出以下几点看法。一、把好分包队伍选择关1.建设工程分包和转包建设工程分包，指总承包人或勘察人、设计人、施工人将其承包的建设工程任务的部分工作再分包给他人完成的行为。建设工程可以分包，但是必须依法进行，根据我国《合同法》和《建筑法》的规定，主要有以下几点：（1）建设工程专业承包合同的承包人，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成，但必须征得发包人的同意。（2）承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转包给第三人。（3）建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成，不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主体结构的施工任务。（4）分包人必须有相应的资质等级，承包人不得将工程分包给没有相应资质等级的分包人。（5）分包只能发生一次，禁止分包单位将其承包的工程再次进行分包。（6）分包人就其完成的工作量与承包人向发包人承担连带责任。建设工程转包，指承包人将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的行为，另外，承包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。2.严格把握门槛，精选有资质的分包队伍在石油化工分包队伍资质上，根据《建筑业企业资质等级标准》现在主要是有专业承包和劳务分包，专业承包分三个等级，劳务分包按专业分二个等级。总承包施工企业要对拟使用的分包队伍施工资质进行审查，并通过几个项目的合作、考察建立起自己的合格分包方名录，一旦接到工程，根据工作内容在合格分包方名录里挑选队伍进行分包投标，要杜绝在选择队伍上搞个人说了算，靠人情，拉关系，更不能以行贿受贿形式承接工程，要通过公开化的投标报价渠道，公平的竞争机制，根据投标结果择优选择分包队伍。分包队伍能力与工程匹配，不要产生转包现象。在邀请分包队伍进行投标或根据投标情况进行授标时，要充分考虑到分包队伍的实际施工能力，要对其管理人员、作业骨干力量具体数量有一定的掌握，并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况，评价其有没有能力再承接工程，以杜绝其转包。二、强化过程监管，严禁以包代管1.把分包队伍纳入总包商体系管理现行石油化工行业总承包一级以上的企业基本上有自己的内控体系，ISO9000管理体系和HSE管理体系。总包商要在现场管理中把分包队伍的管理融入到自己的体系管理之中，体系管理中组织机构设立时，把分包队伍作为作业队或班组，质量手册和HSE作业指导书要及时下发到分包队伍并进行培训和指导。2.加强分包队伍的现场管理分包队伍员工大多为农民工，纪律松散，现场意识很差，为了节约成本，其施工所使用的班房、机具、劳保、现场标识等能省就省。所以总包商要规范分包商现场形象，所有进驻现场的班房、工具房、焊机房等要统一颜色、统一标识；在施工现场中做到劳保统一、胸卡统一，各项规章制度统一。逐渐将分包队伍纳入到项目部日常管理、服务范畴，要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包队伍延伸。3.严格执行进度计划，确保施工进度总包商对分包商进行工程进度控制主要依据是合同工期。项目开工前项目部必须与分包负责人用书面形式签订工期合同，合同工期必须在总工期的基础上提前10～l5%：合同中必须要求分包负责人提供详细的、可考察到的在施工关键阶段，施工人员来源的具体组织措施和手段；合同中必须明确规定工期提前或滞后的经济奖罚详细规章条例。开工后，项目部必须将总合同工期进一步细化，项目部按照四级进度计划根据到图状况和材料到货情况制定月计划、三周滚动计划，分包队按照月计划和三周滚动计划组织施工。项目部必须对项目工期的实施情况进行跟踪监督检查，监督检查以周为期限进行，检查中如发现工期提前或滞后不管主客观原因如何，要按双方所签合同现场进行公开奖罚兑现。对照四级进度计划定期检查工期执行情况，如果是由于人员不及时到位而产生工期滞后，项目部必须立即会同分包负责人采取诸如加班、加人、突击等措施赶追工期。如果发现分包负责人没有突击人员的来源，项目部必须即时采取有效措施，赶追工期。4.加强安全教育、培训和控制工作按照“谁主管、谁负责”“谁使用、谁管理”的原则，将分包队伍的安全列入本单位的重要议事日程，严禁以“包”代管。分包队伍进入项目施工，在签订工程项目承包协议书的同时，也应签订安全生产承包协议书，明确各自的安全责任。在现场施工中坚持“两手抓，两手都要硬”生产管理部门和安全管理部门针对本部门的特点应对工程进度、工程质量、施工工期以及安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理，防止和制止“三违”现象，杜绝野蛮施工。在施工现场设立安全曝光栏，把在施工中违反安全规定的人与事以照片形式予以曝光，并将处罚措施予以公布。开工前，对进入项目的分包队伍职工，应先组织集中学习，进行三级安全教育、并经考核成绩合格者发给安全教育合格证。现场施工时，对特殊作业人员应查验特种作业操作证，实施有效的监督检查，以便及早发现和消除隐患，杜绝违章作业的事故苗头。5.加强质量控制按照我国建筑法有关规定，总包企业可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业，但须对整个建设工程的质量负责。在施工过程中，必须将分包队伍纳入企业ISO9000管理体系中，项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点。涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格落实，设专人进行验证。制定纠正、预防措施的良性循环，使施工质量呈螺旋上升的趋势。6.加强分包队伍考核管理在大型项目施工中专业分包队伍有很多，项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，根据考核结果进行奖励，并把考核结果上报公司总部备案，作为以后分包队投标报价加分的依据。三、实行合作双赢，共同发展的管理原则石油化工施工企业要做强、做大，要从施工型企业向管理型企业转变，从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题，应该从大局出发，从长远考虑，通过合作与考察，在分包商资源库中挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍，作为长期合作的伙伴，并确立对内分包对外视为自己队伍的永久合作机制，这样在分包队伍的使用和培养上就要遵循合作双赢，共同发展的原则。1.为分包队伍提供技术支持和培训支持要从分包队伍员工的专业培训做起，并把经验和技术向他们传授，使分包队伍技术操作技能不断完善、协调配合及规范作业意识不断增强、队伍整体素质不断提高。中油六建在对分包队伍培训支持上做了大量工作，他们利用每年冬休时期，把分包队的电焊工集中到其公司焊接培训中心进行轮训，大大提高了焊工的技能水平。2.合理的分包价格逐步培养和发展分包队伍现今有些总包企业在对分包工程价格上实行的是最低价中标，甚至有些价格连分包队成本都保不住，这样就造成分包队想办法把工程再次分包给比自己资质更低的队伍或进行劳务再分包，层层分包也会造成管理上的困难，工程质量和施工安全无法保证，最后蒙受更大损失的还是总包方。分包队不赚钱，就无法增添设备，留住人才，发展就无从谈起。3.帮助分包队留人，促使其相对稳定在21世纪的今天，人才市场和劳动力市场逐步成熟和完善的时期，劳动力大量流动已成为趋势，要想留住人才，保持队伍稳定，就必须有自己的核心骨干。由于企业性质和实力，分包队伍不可能有大量固定的人力资源，但根据其实力稳定一定比例的骨干是可行的，也是其发展壮大必须的。总包商在用分包队伍的同时，一是要对队伍中的骨干力量建立档案，对其年龄构成、知识结构、施工经历、技术水平等有一个比较详细的了解和记录；二是要在分包队伍施工不饱满，骨干人力资源处于较长时间待命情况下，要想办法给些活干，以便分包队伍留住人才。四、实行人性化管理，维持队伍稳定1.要进一步增强以人为本的理念分包队伍与总承包商一样，也都是舍家撇业，为了石油石化工程建设和我们相聚在工程项目工地，虽分工不同，但性质是一样的。目前，他们吃、穿、住、行等各方面的待遇，还远不如总承包商，但他们也是人，也需要关心和帮助。在创建和谐社会的今天，我们有责任、有义务关心和帮助他们。诸如在特殊情况下，解决资金困难、材料供应、设备维修等问题；为他们安排好一点的住房，帮助解决诸如看电视的条件，组织他们参加总承包商的业余文体活动；利用节假日给分包队伍送慰问品，在夏季给分包队伍送清凉，冬季送温暖，既有利于拉近双方之间的距离，又能增进彼此之间的感情与沟通，进而达到促进工程建设顺利进行之目的。2.要激发员工积极性，公正公平对待在项目施工高峰期，项目部在组织各作业队、班组进行劳动竞赛和评先选模时，各分包队要与总包商自己的班组一起参与评比，并按照标准一视同仁，在评分时要公正公平，不能厚此薄彼。使分包队的员工感觉到自己受到尊重，以提高其工作的积极性和主动性。3.及时拨付工程款，加强分包队伍薪酬控制因为发放民工工资不及时，造成农民工闹事或罢工事件在石油化工施工项目中时有发生。现行的分包企业综合实力均不强，垫资能力很弱，一旦资金链断裂，他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资，以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包队的资金拨付上一定要按照合同的规定，根据施工进度情况及时给与拨付工程款。在日常工作中，总包方还要对分包方员工薪酬发放情况进行跟踪和调查，防止分包方克扣或延缓发放其员工工资。把党组织活动延伸到分包队伍中去。各项目部党支部在开展组织活动时，要邀请分包队的党员参加，要充分发挥分包队党员的先锋模范作用。要通过党支部的各种活动把共产党先进性教育渗透到分包队伍中去。在项目实施过程中，党支部要根据项目进展不同时期的不同情况，有针对性地编发形势任务教育提纲，见缝插针、因地制宜地向分包队员工进行宣传，明确不同时期的特点、难点和要求，大力弘扬正气，让分包队伍员工了解干好项目的重要性和其特殊意义，认识到一荣俱荣、一损俱损的现实意义。总之，对分包队伍的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，可据可查。只有如此，才能强化分包队伍的管理，从而提高施工企业的整体管理质量，推动企业的发展。参考文献：[1]郑一平：浅谈建筑行业对分包队安全管理对策[J].福建建筑，2007.4[2]李超：在质量体系的框架中强化对分包队伍管理[J].科技信息，2009.9作者：何运杰来源：《商场现代化》2010年第15期
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Japanese Project Management(日本项目管理，2008版)
【资料名称】：JapaneseProjectManagement:KPM-Innovation,DevelopmentandImprovement(MondenInstituteofManagement:JapaneseManagementandIntlStudies)【资料作者】：ShigenobuOhara(Author,Editor),TakayukiAsuda(Editor)【资料来源】：WorldScientificPublishingCompany【出版时间】:November24,2008【资源格式】:PDF【发表原因】:论坛首发，搜索无重复【简介及目录】：Inthe1990s,Japanesecompaniesexperiencedadeflationaryrecessioncalledthelosttenyears.Tosurvivetherecession,theylookedforsolutionsinthekaikaku(innovativereforms)ofbusinessmanagement,organizationsandtechnology,whilststrugglingtoregaintheirglobalcompetitiveness.Successfulcompaniesallhadonethingincommon--theyappliedanewprojectmanagementparadigmwhichthisbookreferstoasKaikakuProjectManagement(KPM).ThisbookprovidesacomprehensivelookatthefeaturesofKPM,includingitsemphasisoncreativityandteamwork,itsbroader"openvaluesystem"asopposedtoa"closedtechnicalsystem",itscloselinkswithcorporatestrategyandhumanresourcedevelopment,andthesupportinfrastructureneededforadvancingKPM.ChapterscoverboththetheoryandpracticeofKPM,citingcasesofinformationandcommunicationstechnology(ICT)andpharmaceuticalcompanies,amongothers.KPMholdsspecialrelevancetodayasglobalcompetitionisincreasinglyreducingthelifecycleoforganizations.ManagerswillfindinKPMnotonlyawaytosurvivetheshake-up,butalsoaframeworkofvaluecreationforthenextgeneration.Contents:FrameworkofContemporaryJapaneseProjectManagement;KPMintheInformationandCommunicationsIndustry;ProjectManagementforBusinessReformsLinkedtoStrategy;ProjectManagementforKnowledge-BasedDevelopmentStrategy;ApplicationofKPMforNewValue-CreatingActivity;ProjectManagementInfrastructuresforEvolvingtheStandard.http://ecx.images-amazon.com/images/I/411QJxiQbEL._BO2,204,203,200_PIsitb-sticker-arrow-click,TopRight,35,-76_AA300_SH20_OU01_.jpg
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[下载]某咨询公司为移动通信企业所做的危机管理项目建议书
某咨询公司为移动通信企业所做的危机管理项目建议书，完整，具参考价值建立完善危机管理机制,提升核心竞争力——某移动通信公司建立风险与危机管理系统的建议现代企业中，风险与危机无处不在，移动分公司也不例外企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原则、程序和理念来实施维护我们协助移动分公司建立完善风险与危机管理系统的工作思路项目工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施本项目的具体开展流程和安排本项目应采取联合工作组的合作方式，且项目界定范围取决于移动分公司的选择[subject_BPR]
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项目管理时代对人才的要求
项目管理并不是全新的管理领域，自古以来就是人们集合起来完成工作的一种重要方式，我国的万里长城、埃及的金字塔即为人力物力时间上消耗巨大的庞大项目的典型例子，而建筑业一直以来就是以项目形式开展业务的行业。然而在当今的时代，项目管理对于商业运作来说越来越重要，这是与整个人类社会经济系统的发展趋势分不开的。 从英国工业革命开始的传统工业经济时代，满足大量人群的大规模要求是第一位的，因此，传统工业经济的特色是以流水线为代表的大规模制造，首要目标是多快好省地生产出满足人们基本需要的产品。典型的例子有我国20世纪80年代及以前所建造的大同小异的火柴盒似的房屋，以及全国人民差异不大的服装样式。 然而随着经济发展和人民生活水平的提高，人们对产品和服务的需求越来越个性化，技术创新的速度不断加快，产品生命周期不断缩短，这使得小规模的定制生产、新产品的加速涌现成为经济生活中的主流，就像我国近些年来各类房屋的式样逐渐多样化、人们的服装变得更为多姿多彩一般。 在这种历史趋势下，越来越多的商业业务就不得不以一次性、非常规的项目形式出现。项目管理也由此变得更为重要，在某些情况下甚至成为决定企业成败的关键，尤其是将项目作为业务常态的建筑业、IT业等行业。因此有人说，21世纪是项目管理的世纪，将扫荡传统的职能管理，而在企业的丛林中，更多地奔跑着的将是项目经理这类新生的种族，他们也许会像哺乳动物一般压缩恐龙为代表的爬行类动物（中层职能管理人员）的生存空间。 在这样的项目管理时代，培养适合管理项目的人才是重中之重，而项目管理的核心人物是项目经理。与传统的自董事长或总裁逐级管理到普通工人的层级命令体制不同，项目管理需要的是一个个项目团队，为特定的项目目标而努力，领导项目团队的项目经理则是其中的灵魂人物，他需要如同图1中的蜘蛛一样，在人际关系的网络中充分利用各方面资源高效率地完成项目。 综合各类研究文献，关于对项目经理的要求，我们可以发现：在理论上，他似乎应该是一个超人般的人物，需要具有各方面的才能，具体而言： （1）技术上：他应是有关领域资深的专家。项目管理者联盟文章，深入探讨。 （2）人际关系上：他应是一个面面俱到、八面玲珑的人物。 *高层能干的下属；http://blog.mypm.net *客户信赖的对象； *职能部门不讨厌的伙伴； *创建和谐团队的上司。 （3）管理技能上：他应是通晓企业管理一切领域的全才。 *好的专业人员：完成项目重任（常常需要创造性的工作）； *好的销售人员：了解客户需求，说服接受项目成果； *好的人力资源管理：让团队成员保持高昂的斗志； *好的财务管理：控制项目的成本； *好的……如此沉重的负担压上项目经理的肩膀，需要他具有全面的才能，我们可以将项目经理的素质要求用我国传统的太极图来加以形象地表现。 对项目经理的素质要求可以分为两个方面、三种技能。两个方面分别是技术面和社会面，技术面包括两种技能：技术技能和管理技能。技术技能是指有关行业有关领域内的技术才能，如建筑中的工程技术，IT业中的编程技术。管理技能则是指项目管理所需要的各种管理知识和技术，典型的如项目管理中经典的计划评审/关键路线（PERT/CPM）技术，以及综合项目管理各类技术的项目管理软件。技术面是项目管理中硬的一面（太极中阳的一面）。http://blog.mypm.net 项目管理的社会面需要项目经理具有良好的社会技能，典型的是在我国经济生活中占据重要地位的“关系学”。在项目团队建设、客户关系、各方面沟通交流中更需要项目经理具有丰富的社会经验和高的“情商”，才能创造项目良好的环境和组建士气高昂的团队。这是项目管理中软的一面（太极中阴的一面）。 从实践上来看，往往存在这两方面并不均衡的情况。项目经理可分为两类，一类是技术派，认为自己有长期的技术工作经验，并了解项目管理的有关知识，依靠技术就可以按部就班、规范地完成项目希望达成的目标，这类人面对项目失败时常常会满腹不解：为什么我有着高超的技术、周详的计划却仍然失败？另一类是经验派，依靠丰富的经验和良好的人际关系（有时再加上出众的酒量）来完成项目，轻视计划和项目管理技术的作用，他们常常能完成项目，却往往回答不了这样的问题：利用这种方式完成项目是最经济的吗？是否存在效率和效益改进的可能性。本文转自项目管理者联盟 优秀的项目经理应该是这两方面的良好契合，就如同太极中阴阳两面融合为一体。然而这并不仅仅是项目经理自身修养的目标，企业应该提供良好的环境和条件，以培育出好的项目经理，并让他们能够更全面地发挥所长。 项目管理人才选拔和管理的现状 项目经理在项目管理中占据着核心的重要位置，那么现实中企业是如何培养和选拔项目管理人才的呢？就目前来看，我国大多数企业对于这一问题并没有提供清晰的答案，更多地处于一种经验式的管理，缺少有效的选拔、培养和管理的体制。 一般来说，项目经理往往产生于资深的专业人才，当一个技术人员有了长期的工作经验，在企业内建立了较好的人脉关系，一般会开始转向管理事务。这是项目经理很自然的一种成长路径，如果不懂相关技术或者对企业内部管理流程不熟悉，很难设想能管理好项目。 这样产生的项目管理人员现实中具有他的优点和长处：首先，精通技术，能够识别和解决项目中的重大技术问题；其次，具有较丰富的参与项目经验，在成为项目经理之前往往已经参与了多项项目的工作；最后，在企业中具有较好的人际关系，如果不善于和上司及同事相处，恐怕很难被提拔为项目经理。 同时他们身上也存在弱点：常常缺少对财务、人事、管理方面的系统知识，管理项目需要和相关职能部门交流时往往会遇到困难；经验式管理，进行项目管理的方式很大程度上受到个人经历、偏好和与上司关系的影响，缺少规范性。项目管理者联盟文章，深入探讨。 这些弱点来自于企业项目人才管理制度上的缺陷，具体表现为： *人才选拔的随意性强：受到长官意志的强烈影响（“说你行你就行”式的指派）； *缺少规范的培养制度：广种薄收，自然生长，项目管理人才需要自行积累成为成功项目经理所需要的知识和经验；http://bbs.mypm.net *企业薪酬、晋升系统往往和项目管理不完全适应，造成项目管理人员的不满； *项目炎症：多项目环境中项目人员和职能部门之间、不同项目的人员之间往往会产生冲突和矛盾，形成企业内部的鸿沟。
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IT项目管理资料
IT项目管理文档，涵盖了IT项目管理过程中需要用到的绝大部分文档----Beta测试报告.doc----Beta测试协议.doc----编程文档.doc----采购合同.doc----采购竞标邀请书.doc----操作手册.doc----测试分析报告.doc----测试计划.doc----测试用例.doc----产品维护报告.doc----产品维护计划.doc----产品需求规格说明书.doc----成果验收报告.doc----承包商评估报告.doc----第N份项目进展报告.doc----第N份质量保证报告.doc----风险管理报告.doc----风险检查表.doc----概要设计说明书.doc----供应商评估报告.doc----计算机软件产品开发文件编制指南（GB8567-88）之二.doc----计算机软件产品开发文件编制指南（GB8567-88）之一.doc----技术评审报告.doc----技术评审计划.doc----技术评审检查表.doc----技术评审通知.doc----技术预研报告.doc----技术预研计划.doc----结项评审报告.doc----结项申请书.doc----开发进度月报.doc----可行性研究报告.doc----客户服务报告.doc----客户服务计划.doc----客户验收报告.doc----客户验收计划.doc----立项调查报告.doc----立项建议书.doc----立项可行性分析报告.doc----立项评审报告.doc----模块开发卷宗.doc----模块设计报告.doc----培训计划1.doc----培训计划.doc----培训通知.doc----配置管理计划.doc----配置库管理报告.doc----配置项变更控制报告.doc----软件需求说明书.doc----实现与测试计划.doc----数据库设计报告.doc----数据库设计说明书.doc----数据要求说明书.doc----体系结构设计报告.doc----外包开发过程监控报告.doc----外包开发合同.doc----外包开发竞标邀请书.doc----文档的作用和分类.doc----系统测试计划.doc----详细设计说明书.doc----项目估计表.doc----项目计划变更控制报告.doc----项目监控数据表.doc----项目开发计划.doc----项目开发总结报告.doc----项目偏差控制报告.doc----需求变更控制报告.doc----需求跟踪报告.doc----用户界面设计报告.doc----用户手册.doc----用户需求说明书.doc----质量保证计划.doc----质量保证检查表.doc----质量问题跟踪表.doc
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[下载]论系统集成工程的项目管理
目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理的经验和方法，其次工程管理不规范也是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 二、系统集成的特点☆ 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。 要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。 2、进度管理 A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。 B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。 工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划
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国务院扶贫办外资项目管理中心招聘启事 (08.25截止)
国务院扶贫办外资项目管理中心招聘启事国务院扶贫办外资项目管理中心是隶属于国务院扶贫办的正局级事业单位，1995年成立，是从事外资扶贫工作的专门机构。根据工作需要，现向社会公开招聘一名福利彩票公益金扶贫项目协助人员。一、工作地点北京市二、工作性质全日合同制三、应聘人员的基本要求1、本科以上学历；2、熟练运用OFFICE系列办公软件；3、工作态度认真负责、积极主动，具有良好的团队合作精神。四、职位要求及工作职责（一）职位要求1、大学本科及以上学历，具有农村发展专业教育背景；2、具有一年以上扶贫或社会发展项目管理工作经历；3、具备较强的独立处理复杂问题能力和较好的文字功底；4、能适应短期或中期出差任务；5、具备较强的团队合作精神；6、具有较好英语听说能力者优先。（二）工作职责1、协助开展福利彩票公益金扶贫项目管理实施工作；2、协助拟定项目工作计划；3、负责与项目省区的沟通与联络；4、协助组织召开各类项目工作会议；5、负责项目简报编写、内部文件起草及项目档案管理等；6、协助开展其它项目的管理与实施工作。五、工作期限及待遇1、本岗位工作合同期为1年。合同期满后，根据个人工作表现决定是否续聘或转入其它工作岗位；2、工作合同签订第1个月为试用期，试用期工资1500元；正式工作期间的工资按照我中心临时聘用人员标准统一支付；3、工作合同签订后，提供养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和医疗保险。无公积金和住房补助；4、本职位均不解决北京市户口，不调入个人人事档案六、报名办法应聘者须网上报名，填报《福利彩票公益金扶贫项目协助者应聘登记表》（见附件,一页纸，基本板式及格式不能更改），并通过电子邮件、传真、方式发送至我中心。联系人：李慧，田建中E-mail：jzhtian@gmail.com；lihui@cpad.org.cn；（邮件标题注明姓名（请两个邮箱同时发送））报名截止日期：2009年8月3-25日。七、注意事项1、我中心会及时对应聘者的申请进行资格审核，通过资格审查的应聘者将收到由我中心人事部门发出的面试通知。其他应聘者恕不另行通知面试结果。2、面试通知将于2009年8月25日前，通过EMAIL或电话方式发出，请确保联系畅通。3、面试时间为9月上旬，具体时间以面试通知为准。面试时须携带本人相关证件（包括身份证、学历证、学位证等有关材料的原件和复印件）。
