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会计与财务管理
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sunny5631
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【转】高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《四正确》 成长型企业战略执行力、运营效 ...
haodejiushi
2014-1-13 16:30
作者 白洪山 中大咨询 合伙人 概述 ——随着整个国家发展模式的转型升级,国内企业对于提升组织效能、强化组织能力的关注度也的确在持续升温。从过去两年咨询客户需求内容的不断升级,我们可以明显感觉到这样一个可喜的变化,但是,实际中的改进状况却也着实是让人着急。 一方面是企业决策层关注到了这个问题,意识到了提升组织能力、提升战略执行力和组织效能的重要性、紧迫性;可是一方面却又是多数企业在采取措施时的不得要领,有病乱投医、抓不到点子上,“瞎折腾”的情况频频发生。要么是要考核考核,要么是要加强态度培训,要么是强化末位淘汰,要么是请来一些职业高手,办法可以说都是好办法,可是由于缺乏理论和方法体系的支撑,通常是越整越乱。 在本系列文章中,我们希望通过对咨询辅导过程中看到的一些共性问题的分析、解释,能够为大家提供一些解决问题的思路、方法路径,以帮助这些成长型企业共同推进转型升级的顺利实现。 几年前,我们在《打造高绩效组织的价值链与 SP-GAME 》这篇文章中,就曾经从企业的组织能力、战略执行力和组织运营效能的本质出发,为大家提供了一个打造高绩效组织的《四正确原则》、一套支撑实现“四正确”价值链的《 SP-GAME 》体系。 在文章中我们谈到,从高绩效企业的本质来看,企业执行力强、运营效率高的实质——是企业内全体员工能够按照企业的发展目标、管理规则的要求协同一致、有效地工作,员工行为与企业的目标要求、管理规则的要求形成有效互动,并能够正确地产出结果的能力强,简单地可以概括为《四正确》管理原则——事正确、法正确、人正确、果正确。 在《打造高绩效组织的价值链与 SP-GAME 》这篇文章里,我们主要是从组织架构、流程制度、机制建设的角度,对实现《四正确》、支撑高绩效组织的价值链的方法工具问题进行了解释。同时也指出,企业要真正实现“四正确”、打造高绩效组织,不仅仅是从组织架构、流程机制的角度对组织的系统进行设计,更需要各级管理者、员工的行为实践与战略体系、组织系统的要求,产生协同、有效、积极的互动。 从《战略导向的组织能力全景图》我们可以看到,这个协同互动至少应当包括三个层面的内容:战略层面、组织层面和员工工作层面。分别涉及的主要人群是企业决策层、中间管理层、骨干员工层。只有这三个层面的员工都按照从上到下、由内而外的要求,有效承接了战略目标、核心职责的要求,采取了协同一致的有效行动,企业的组织效能、战略执行力才能够实现有效的提升。 在企业战略层面。 为了保证企业战略层面的“四正确”,企业决策层要确保企业有正确的战略、有执行战略的有效方法、具备执行战略的核心能力和有效机制。因此,企业的决策层要保证企业制定了正确的战略目标、战略体系,具备了正确的执行方法、核心能力、管控机制以确保战略的正确执行。同时,决策团队还应当掌握了有效的方法和能力,能够根据市场竞争环境的变化对企业的战略体系进行及时的调整,并在决策层、管理层内部达成共识,以保障企业战略与组织系统、管理团队行为的有效互动。 在组织体系层面。 需要确保企业与战略匹配的组织架构、流程机制,掌握了组织高效运营的方法、能力,建立了有效的考核激励与监察机制。为此,中高层管理团队必须在充分理解企业战略体系要求的前提下,建立起有效支撑企业战略的组织架构体系,建立并不断优化管控流程和业务流程体系,建立起支撑企业有效运营的业务管理体系、组织绩效管理体系、经营预算管理体系,并对如何建立有效的人力资源管理体系提出明确的要求。同时,中高层管理团队也应当真正理解和掌握组织体系优化的方法和工具,以便保证在动态的环境中组织层面的“四正确”。 在员工工作层面。 为了确保全体员工能够按照战略、组织的要求采取有效协同的行动,基层管理团队和人力资源管理者应当正确了解企业的发展方向、战略目标,建立有效支撑战略与组织体系要求的人力资源管理体系,包括指导和约束各级员工工作行动的工作责任、目标要求、能力要求、行为要求,建立与战略目标、经营理念、管控机制、目标职责要求协同一致的考核激励、薪酬回报、员工发展等体系与制度。关键是,基层管理团队和人力资源管理者要真正掌握如何建立战略导向、支撑组织的人力资源管理体系,掌握如何优化人资管理体系、机制与制度,以适应战略转型与组织体系动态调整需要的方法和能力。 而且,从《战略导向的组织能力全景图》我们看到,最重要的是,打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致,并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。 但是,从目前的实际情况来看,国内的企业,尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题,各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的软肋,各级员工离掌握相关优化改进方法的要求更是相差甚远。这些问题成为造成企业组织效能、战略执行力疲软的主要原因,具体来讲,问题的主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。 中大咨询
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