人大经济论坛 › 标签 › 供应链管理

标签: 供应链管理经管大学堂：名校名师名课

相关帖子	版块	作者	回复/查看	最后发表

赵文辉（供应链金融，供应链管理）在线访谈问答汇总	学者专栏	资料狂人 2012-7-30	10 7164	yilisita 2022-1-2 14:08:09
【独家发布】【解析全球供应链管理三法则】	管理科学与工程	大师坑 2013-3-7	5 2799	18920312537 2021-3-15 14:40:14
[轉貼] SCM供应链管理的八个核心过程	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-1-27	1 1721	phoenixwei 2016-7-30 16:58:23
供应链管理中有关CPFR案例介绍	运营管理（物流与供应链管理）	sunlinc 2013-6-14	3 5416	Justterry0523 2015-9-21 12:19:25
[轉貼] 供应链管理SCM的八大误解	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-1-27	1 2020	爱萌 2014-12-2 20:10:49
[轉貼] 库存计划和供应链管理的几流管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-1-20	6 3499	千寻娃 2014-11-6 11:13:58
求 2011-2015年中国供应链管理(SCM)行业分析报告 - [悬赏 400 个论坛币]	悬赏大厅	风从虎，云从龙 2013-4-25	2 1591	legend连杰 2014-5-15 15:28:03
[轉貼] 供应链管理环境下的生產控制	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-3-21	1 1861	dgimba 2013-9-25 12:57:48
[轉貼] 供应链管理的四大支点	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-8-25	0 1941	Toyotomi 2013-8-25 10:54:54
[轉貼] 浅析企业供应链管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-7-5	0 951	Toyotomi 2013-7-5 00:40:58
[轉貼] 零售企业的供应链管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-2-18	2 1870	ybbgoogle 2013-6-16 17:51:17
[轉貼] 采购风险的避免指南	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-6-6	0 817	Toyotomi 2013-6-6 00:33:38
[轉貼] 谈谈ZF采购中的供应链管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-6-5	0 1582	Toyotomi 2013-6-5 00:09:50
[轉貼] 为企业为自身增值，成就精彩供应链管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-6-4	0 1385	Toyotomi 2013-6-4 00:09:56
中国供应链管理蓝皮书(2012年)有么有看过的？聊聊吧……	流通经济学	w08241081 2013-4-12	0 1473	w08241081 2013-4-12 01:22:17
[轉貼] 物流供应链管理提升	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-3-9	1 1645	1204434240 2013-3-28 16:23:14
【深圳供应链管理行业初探】	津工职院群组	大师坑 2013-3-9	0 1602	大师坑 2013-3-9 13:04:42
帮填个问卷，给论坛币 - [悬赏 1 个论坛币]	悬赏大厅	wqs12521 2013-2-18	21 2986	ylj0251124 2013-2-27 14:40:02
[轉貼] 从餐廳水煮鱼銷售來看供应链管理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-2-24	0 1954	Toyotomi 2013-2-24 00:40:33
[轉貼] 企业供应链管理的合理	运营管理（物流与供应链管理）	Toyotomi 2013-2-5	0 1038	Toyotomi 2013-2-5 00:30:47

更多...

相关日志

分享从客户需求开始你的供应链管理战略: CMO-首席物料官 2014-12-20 10:54; 从客户需求开始你的供应链管理战略读美国迪卡曼教授的书《供应链变革 - 制定和实施集成供应链战略》的一点体会程晓华 2014-12-18 机械工业出版社的编辑老师把美国田纳西大学全球供应链管理学院执行主任 J. 保罗 . 迪卡曼教授的《供应链变革 - 制定和实施集成供应链战略》（苏铁军老师译）寄给我，让我看看能否写个书评啥的。正好这几天刚出差回来，花了大约 4 个小时，两个下午的时间，几乎是一口气读完，感觉还是有不少收获。首先可以肯定，迪卡曼教授也是一个在供应链管理领域“干过活儿的人”，写出来的东西非常朴素，加上苏铁军老师翻译的也非常地道，读起来很顺畅。书中没有一个高等数学的公式，甚至连简单的 EXCEL 表格、公式都很少，这跟国内很多学者的书差别极大。只要是稍有供应链管理经验的人，这本书都可以看得懂。至于体会多少，看你个人的造化了。贯穿整本书的线索就是制定和实施集成供应链管理战略的 9 个步骤，从客户需求分析开始，到供应链能力评估、供应链管理游戏规则的变化，再到分析你的竞争对手、调研供应链管理技术、管控全球供应链风险，最后是制定供应链能力计划、评估你的供应链管理组织、 KPI 及形成商业计划。书中的内容我就不再去重复，下面是我断章取义的几点体会： 1. 作者在说到如何说服公司老板们去相信、批准你的供应链管理战略计划的时候，提到“很多放在桌子上等着你去捡的钱 ” ，如库存周转率的提高、供应链整体运营成本的降低等等，这话让人印象深刻。尤其在目前国内企业供应链管理水平普遍比较低的情况下，的确有太多的钱放在那里，等着你去捡，但是很多企业不去捡。譬如一个年产值 100 亿人民币的制造业，如果年库存周转率只有 1 次，假设你的物料成本是 80% ，你的库存就有 80 亿，但如果你把库存周转率提高到 2 次，那么，你的库存就只有 40 亿，你一年就可以节省 40 亿的现金流，体现在财务上，你节省的财务成本就得有两三个亿，如果按库存持有成本算（一般企业的年库存持有成本按行业不同从十几个点到四五十个点不等），你节省就得有十来个亿！这就是放在桌子上等着你去拿的钱。 2. 从客户对你的需求开始制定供应链管理战略。作者很坦白地讲，自己是“付出很惨重的代价后才明白这一点”。但其实是，这个道理看起来简单，实际上很多企业并不清楚客户对自己的需求到底是什么。我自己这几年的咨询经验也告诉我，很多企业其实根本就搞不清楚客户在要什么，譬如，客户给你下了个单，有时间，也有数量，看起来是个“标准订单”，但其实可能不是，可能仅仅是个“意向”，至于真正什么时间要货，要多少，谁都不知道。由此就决定了，你跟本就不知道怎么设计你的供应链，因为，客户对你的供应链要求可能是 VMI （供应商管理库存），而不是跟你玩 PO 。或者反之，客户本来是要跟你玩 VMI 的，你非要跟人家玩什么 PO ，也就是说，我们的很多企业根本不清楚客户的原始需求是什么，所以，自己的供应链管理战略也就是纯粹建立在猜测的基础上了。当然，能有所谓供应链管理战略的企业就已经是不错了，至于这个所谓的战略是来自对客户的需求分析，还是基于上游的供应商，或者自己内部运营的需要，我们就不得而知了。 3. 对标（ benchmark ）。作者说，你要与“当今时代的最佳实践（ best practice ）对标而不是业界”。意思很清楚，你不要以为重工行业的库存周转率就一定要比电子行业“应该低”，你不仅仅要跟自己往年比，也不仅仅要跟同行业的竞争对手比，你还要跟供应链管理的顶尖行业、企业去对比，因为你千万不能讲“我们的情况很特殊”， “别人的东西不适合我们”。但问题是，又有哪一个企业的高管不认为自己“很特殊”？记得刘宝红（《采购与供应链管理，一个实践者的角度》一书作者）在一篇文章里面也讲过类似的故事。我也碰到过很多这样的客户，总是在强调自己的行业、产品是多么多么特殊，我们要找的顾问最好是来自同类型企业的等等。其实，我认为，说自己企业的情况“很特殊”往往是个借口，其真实目的是掩盖自己在供应链管理上的无能与不思进取。 4. 在谈到组织与 KPI 方面，作者很严肃地警告企业，“不要玩弄 KPI ”。我个人在这方面体会也很深，我曾经发表过几篇文章谈 KPI 的问题，其中一个重要的观点就是， KPI 考核不是目的，不能为了 KPI 而 KPI ，因为这会引起两方面的问题：一是，如果你的 KPI 设计不合理或者没有整体的逻辑性，你的 KPI 可能会误导员工的行为；二是，员工可能为了 KPI 而故意剔除一些对 KPI 不利或者自己认为“不应该算”的数据，导致 KPI 不能真实反映供应链运营的实际情况，典型的例子就是， KPI 数据看起来很好，但企业不盈利，客户不高兴。 5. 同时，作者提到供应链管理组织设计的时候，不断地讲到公司政治问题，其中举例说，有些企业的供应链管理组织是汇报给销售部门的，结果供应链管理的导向就是过分强调客户服务而忽视了运营成本；反之，有些企业的供应链是汇报给运营部门，结果往往是以运营成本为导向。作者到的建议是供应链管理组织应该直接汇报给 CEO 或者 COO ，这样从组织上才可能保证供应链运营的正确导向。这一点我是非常同意的，可惜在很多企业不是这样，供应链组织被随意挂靠在哪个部门，甚至是从属于 IT 或者财务部门，这是很滑稽的事情；在全球供应链管理方面，作者还提到各地子公司的总经理不愿意让供应链管理集中汇报到全球供应链组织，他们喜欢自己管供应链，尽管这些子公司的老板们可能对供应链管理一窍不通。这一点非常地突出了作者的业界工作经验及研究体会。我在伟创力的时候也做过“全球物料总监”，那简直就是个虚职！当年从珠海手机事业部供应链总监位置上调到全球，名义上是负责珠海、马来西亚、巴西、墨西哥、匈牙利等地的物料管理工作，其实各地的总经理谁都自己抓住当地的物料总监不放，以至于那一年我只是去过几次马来西亚、墨西哥，巴西、匈牙利都没有去过，你还怎么管？这也是为什么在干了一年的“全球”之后，我决心调到东莞伟创力当园区物料总监的原因，还是要有点实权，管几个人，一个人是玩不了供应链的。 6. 作者说，供应链之间的竞争是客户忠诚度之间的竞争，这话也是蛮有道理的。我近期刚发表的一篇文章，题目就是《销售卖的不是产品而是供应链管理的服务能力》，讲的大概也是这个意思。产品谁都有，但供应链管理的能力则不是随随便便哪家企业都可以拥有的。通过供应链管理的服务水平提高客户的忠诚度才是最终的目的。 7. 需求的产生与需求的实现在组织上分开。根本意思是说市场与销售部门负责需求的产生，拿到客户的订单、预测；供应链管理组织负责实现、满足这个需求。这个组织上是要分开的，这就是为什么前面提到有些企业的供应链组织汇报给销售，结果导向就是忽视了运营成本。这一条很重要，尽管我们说没有绝对正确或者绝对错误的组织架构，但经过无数的案例、研究出来的所谓最佳实践就是这样，你干嘛还要自作聪明地去设计自己的组织架构呢？不要借口“自己的情况特殊”而去“创造”什么新鲜玩意儿，先把别人的东西学会、体会透了，再去创新也不迟，否则就是自己在找弯路走。以上 7 点就是我的总结，理解上或许跟迪卡曼教授的原始意思不太一样，但大致如此。最后再啰嗦几句：教授的书写的平淡无奇，波澜不惊，但很有深意，这才是真正明白供应链管理的人 – 供应链管理，本身就是如此，如计划、采购、生产控制、物流、 ERP 等，看起来都很简单，但如果你能够把这些看似平淡的东西，系统地串起来，并使之流畅运作，那对企业的意义就是非常大了。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《 CMO- 首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“ TIM- 全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com; 51 次阅读|0 个评论

分享供应链管理你不能问的三个问题: CMO-首席物料官 2014-12-14 12:26; 供应链管理你不能问的三个问题程晓华 2014-10-31 发表于《企业观察网》记得以前在外企打工的时候，老外，尤其是美国人，为了鼓励大家，特别是鼓励咱大陆人提问题，总是说一句话， No any question is stupid ，意思是，没有任何问题是愚蠢的，你尽管大胆地讲，大胆地问。但说实话，我总是对这句话抱有疑问。鼓励大家提问题是没有错的，反正闲着也是闲着，大家随便聊嘛，把你的想法说出来，让老板心里面有个数。现在年轻人思想解放，敢说敢做，这很好，但我还是觉得，在供应链管理问题上，有三个问题是不能问的，但这却是我经常被问到的问题。第一个问题往往是，程老师，我们公司的产品特殊，销售预测很不准确，我们应该怎么解决给客户及时交付的问题？第二个，我们库存很多，应该怎么办？如何提高库存周转率？第三个，我们公司有很多呆滞库存，程老师您既然是号称“库存控制专家”，您说这些呆滞库存应该怎么解决？我的回答往往是这样的：第一个问题：如果预测很准确，你搞供应链管理的还有饭吃吗？第二个问题：库存很多，说明你们公司很有钱，也不差这点东西，干嘛还要去提高库存周转率？第三个问题：有呆滞库存，很好办啊，直接扔了，或者你让你老板把它抱回家去，不就完事了吗？如果他们是通过 QQ 问我这些问题，我往往直接将他们拉黑（加进黑名单）；如果他们是通过 Mail 问我，我会置之不理，尽管我知道，不回别人的邮件是一件很不礼貌的事情；如果他们是通过电话，或者面对面的方式问我，我会耐着性子，很有礼貌地建议他们读读我的书，或者在网上免费搜索我的文章；如果你这是到我这里来应聘（过去），我会让你再也没有第二次面试机会。于是，很多人说我架子大，尤其是对供应链的后辈不尊重，瞧不起人，甚至有人在网上骂我。我只好多写点文章，翻来覆去讲什么是供应链管理，什么是库存控制。我反反复复地讲，供应链管理，玩的就是个“心惊肉跳”，玩的就是个“波动”，最终追求的是个“平衡”。我提出，所谓“库存控制”就是，在保证及时交付（ OTD ）的前提下，降低库存，提高库存与现金周转率（ ITO ），减少呆滞库存（ E O ）的发生。这是我整本书的内容，有十几章，从最基本的库存数据准确性，到 MRP ，再到采购、供应商管理，再到生产计划、生产控制，最后是预测处理与及 PLC （产品生命周期管理），最终是 MPS （主生产计划）判断；从流程讲到组织架构与职责设计，然后是 KPI 考核。最终不就是为了企图解决这三个问题？我认为这是整个供应链管理的本质，是个核心问题。如果我们也非要提出个什么“一个中心，两个基本点”，那么，我告诉你，提高库存周转率是一个中心，及时交付、控制呆滞库存是两个基本点。及时交付是指对客户的服务水平，包括承诺达成率及交付弹性（灵活度），但这都不是最终目的，因为企业存在的根本目的是赚取利润，而不是为了打发客户高兴，至少不是单纯地为了打发客户高兴，更不可能让所有的客户都高兴；预防、控制呆滞库存的产生，既是手段，也是目的，因为这眼睁睁的就是钱，是目的，尤其是呆死库存， O 了就是 O 了，损失的的确就是直接利润；但你千万不要告诉我，你的滞销库存（ E ），“早晚可以用得上”，这是在自欺欺人，它现在是 E ，离 O 就不远了，因为它积压了资金，已经产生了财务损失，所以，你要控制 E ，这是手段；但最终 OTD 和 E O 都是为了 ITO ，因为这直接影响你公司的现金流及资产回报率。而现金流是企业的血液，是一口气，是生命线，资产回报是利润，是企业存在的最终目的。所以，我认为，从供应链管理角度，这三个问题是不能问的，这就如同你问我们 guojia 领导人，我们应该怎样搞好社会 zhuyi 一样，这个问题是不是忒大了点？作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《 CMO- 首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“ TIM- 全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com; 26 次阅读|0 个评论

分享销售卖的不是产品，而是供应链管理服务能力: CMO-首席物料官 2014-12-14 12:24; 销售卖的不是产品，而是供应链管理服务能力程晓华 2014-11-12 发表于《企业观察报》上个月，在我一个客户那里做项目，听客户的一个供应链高管讲了一个他们亲身经历的故事，说是他们的一个客户，同时给他们及他们的竞争对手下了一个订单，订单要求交付时间是“ ASAP ”，“越快越好”，结果，我的客户在接单后， 2 天就出货了，客户的客户很高兴，而他们的竞争对手则是在 15 天后送的货，结果被他们的客户拒收了。为了这个事情，我客户的销售人员非常高兴，说是供应链支持很给力，让他们在竞争对手面前出了一口恶气。这个高管就对销售人员讲，你们就可着劲儿往前冲吧！我们的后勤支持会越来越给力的！我听了这个故事也是很高兴，甚至有些激动。记得还是在一年半以前，我刚开始辅导这个客户的供应链管理的时候，他们负责销售的老总就在开大会的时候，多次给销售人员讲，“程老师这个项目，说是供应链管理，其实就是为我们销售做的项目！”。当时我听了这话，在兴奋的同时，也深深地感觉到了一些压力。是的，冲在一线的销售人员及最终客户的满意，才是检验我们供应链管理是否成功的最高标准。提高给客户的及时交付率及交付灵活度与优化生产与库存策略，提高库存周转率，降低呆滞库存，这三者是相辅相成，对立统一的；销售与供应链管理组织之间也是相互交叉制衡的，没有强有力的供应链支持，销售人员的工作肯定是勉为其难的；没有销售对供应链管理的理解与支持，供应链管理也是不可能有所作为的。说白了，销售卖的不是产品，而是企业供应链管理的服务能力。产品谁都有，而供应链管理能力，则不是随随便便可以拥有的，尤其是在这种竞争达到白热化程度的企业，供应链的反应速度、准确性、有效性及低成本是打败竞争对手的关键。然而，我们还是看到，在很多公司，销售与供应链管理之间往往是死对头，相互之间经常指责、抱怨，这其实是大错特错的。这种现象说大了，是企业文化问题，说小了，是个互信问题。指责、抱怨只能是徒增烦恼，人为地增加一些不必要的压力，事情只能是越来越糟糕。可以理解的是，大多数公司的销售人员都是比较强势的， HW 的任总甚至提出，“让一线直接呼唤炮火”，但这并不等于所有的人都需要听销售的，你再看 HW 的《计划手册》里面的一段话，“ 前线将士流血牺牲拿到的订单，在这里怎么也不能拒绝录入系统，在没有成本概念的时代，满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺，但不能不去承诺。”，这是 HW 在 98 年实施 ERP 的 ATP 功能失败案例的总结，这也直接反应了当时 HW 公司的供应链管理水平，这也是为什么后来任总决定花大把的银子导入 IBM 的 ISC （集成供应链），并决定“十年不变”，“削足适履”的原因。但接下来， 2010 年的马电事件，又一次暴露了 HW 供应链管理与销售的矛盾问题，“ 马电案刺痛 HW 的应对之策是转型： “ 以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的；但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心。 ” 尽管过去 HW 技术人员和客户经理以随叫随到、任劳任怨的 “ 贴心 ” 服务，敲开了不少运营商的大门。但在复杂庞大的国际项目面前，重销售、轻交付的特征，不尽人意的部门协调与迅速反应能力等，都将 HW 与高标准的国际化电信服务公司拉开距离。”摘自【HW 帝国的滑铁卢】通信行业的丰田事件—— 马电IPTV 事件。从 1998 年到 2010 年，从“承诺客户后不兑现承诺”，到“重销售、轻交付”，我们可以看出， HW 的销售其实卖的还是产品，他们还远远没有达到 “ 卖供应链管理服务 ” 的水平 …… 如同当年朝鲜战场上的“中国军队的礼拜攻势”，后勤供应跟不上，战士们再能打，牺牲再大，最终还是要在 8 天之内撤回来的，这个问题被美国的李奇微将军抓住之后，即使再英勇善战的彭大将军，也竟然是毫无还手之力了！销售卖的不是产品，前线将士打的不是敌人，大家靠的都是后勤。销售与供应链的有机结合才是企业真正的制胜之道，不要总是盯着销售不放，多花点时间放在供应链管理上吧，否则，销售可真的就没啥可卖的了。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《 CMO- 首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“ TIM- 全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com; 16 次阅读|0 个评论

分享长鞭效应：加强供应链管理: wnh728 2014-1-10 08:29; 长鞭效应：加强供应链管理提出者：美国著名的供应链管理专家 HauL.Lee教授赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。 “长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要 150 天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。” 高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。; 0 个评论