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tag 标签: 企业管理经管大学堂:名校名师名课

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shshych009 2015-10-5 12:32
TJGZ-001 互联网 + 时代的企业战略管理与组织重塑 ( 构建基于组织未来的核心竞争力与新三板上市 ) ; 高速发展的互联网科技,颠覆性创新的商业模式,全球产业深度分工与合作、产业链与价值链的深度整合,并购与反并购,中小企业的高速成长,注册制、新三板上市的巨大诱惑,快速演变的商业环境,资本、知识、人才、信息的跨境高速流动,人力资源与人才管理理论持续变革,人力资源成本持续攀升,无时无刻不在刺激着企业领导团队的神经; 在如此复杂的商业环境面前,企业如何重塑自身的核心竞争力与发展定位,如何重新组织和整合资源,如何重新构建企业的管理优势,如何重新定义企业的未来,以获取企业新的竞争优势?是每一个企业家和企业管理者都不得不思考的问题; 本课程将为您全新解析在复杂的商业环境下,企业战略定位、资源整合的、平台塑造、管理优势重塑的路径、方法与步骤。 中国经济 2.0 版对中国企业的深度影响; 中国企业面临的竞争环境、市场环境、客户环境与政策环境的深度解析; 新时代企业管理理论的变迁和全新发展 ( 重新认识什么是现代企业 ) ; 现代成功企业的新特征(谁在领跑,谁跑在第一线?); 引领时代潮流企业的基本特征; 重新认识现代企业的塑造模式与管理模式 ( 不能用过去的观点看待今天的新问题 ) ; 现代企业塑造顶层设计路径图; 层出不穷的商业机会、投资机会如何把握?是陷阱还是挑战? 新三板上市与注册制对中国动成长企业的深度影响; 现代商业竞争环境对企业家提出的全新挑战; 企业战略定位与战略管理企业战术管理与管理体系设计、人才培养与领导梯队建设的逻辑关系; TJGZ-002 战略规划、战略管理、战略落地、战略执行与高效运营 到底是什么决定了企业的成败?(企业成功的黄金三角 - 战略、战术、人) 企业的战略在企业成败中到底起什么作用? 战略到底是什么? 成功企业的战略管理? 企业战略落地与战略实现的策略与方法是什么? 战略如何驱动组织成长? 企业是否需要一起都围绕着战略组织资源并展开所有的管理行动? 高效的组织运营与战略的关系? 如何构建高效的组织运营体系? TJGZ-003 企业整体管理体系设计与规划 什么是企业的整体管理体系与管控模式 ? 管理体系在企业战略实现中的作用? 组织管理体如何支持组织战略落地? 什么样的管控模式与管理体系是最合适企业不同发展阶段的战略目标和文化特征与员工素养的? 激烈变化的外部环境和多元化等价值观背景下,企业如何选择自己的管控模式、管理体系才能更好的支持企业的战略发展? 不同的类型的企业,适合什么样的管理体系与管理模式? 企业管理体系构建要遵循怎样的逻辑法则? 企业治理与企业管理的区别? 构建企业管理体系与管理模式的战略路径?(如何让你的企业从人治到法治,到建立科学的企业治理结构) 组织内部的所有工作活动是如何关联的? 如何设计组织内部的工作模式才能使组织的效率最大化? TJGZ-004 现代企业战略性人力资源管理最新理论发展 全球化与互联网时代的人力资源管理与人力资本管理; 人力资源管理的最新理论发展与最新定义; HRBP 与人力资源管理的最新角色、职责与使命; 人力资源在企业战略实现中的核心作用? 如何构建现代企业的人力资源战略与人才战略; 人才标准对企业战略发展的重大意义; 如何构建企业的人才标准与能力素质模型; 现代企业的组织结构设计与组织的价值链之间的深度融合; 组织结构发展与去中心化模式; 人力资源管理体系包含的内容; 人力资源管理构建的路径、模式与方法; 人力资源管理水平的评估与审计; 成功企业人力资源管理的新特征; TJGZ-005 现代企业薪酬体系与激励机制设计 把钱花在哪里? 如何把钱花在最有价值的岗位上? 如何评估那些岗位是战略性岗位? 如何评估那些人是人力资本? 谁在为企业创造未来价值? 现代企业薪酬体系的基本类型? 什么是宽带薪酬与价值薪酬? 如何设计宽带薪酬与价值薪酬? 如何管理人力资源成本; 现代企业的激励机制设计; TJGZ-006 现代企业绩效管理体系设计 - (绩效如何驱动组织成长) 绩效如何驱动组织成长; 绩效如何驱动从战略到执行的组织工作活动全过程? 绩效如何创建从战略到执行的连接? 组织绩效管理体系设计; 影响组织绩效管控成功的关键因素解析; 组织绩效发展与绩效评估; 中层以上管理人员的绩效责任书设计; 年度战略绩效质询的流程与路径; 组织绩效审计; TJGZ-007 高层管理者的领导力培育与领导梯队建设 高层管理者的领导力进化与领导力重建; 高层管理团队作为企业的战略管控单元的核心,到底应该具备什么样的领导能力才能有效的推动组织的战略落地和战略实现? 经济的发展,外部环境的剧烈变化,要求高层管理者的领导力如何进化才能真正驾驭公司的未来? 高层管理者的领导力要素(视野、思维模式、行为模式、战略、策略、方法); 高层管理者的领导力模型 高层管理者的素质模型 如何培育高层管理者的战略领导力和战略执行力? 企业领导梯队建设的路径、流程与方法; TJGZ-008 中层管理者的角色认知与自我管理 管理认知 - 什么是管理 重新认识基于复杂竞争环境下的管理新定义(管理是什么) 管理到底应该管什么? 什么是管理者 管理者的类型 管理者的使命、角色与职责 管理策略与管理技巧 管理之道(使命、愿景、理念 - 天道、地道、人道、王道); 管理之法(体系、制度、流程); 管理之术(工具、策略、方法); 管理之行(行为、规范、素养); 管理者的素养 中层管理者职场成功必备职业素养与职业化行为; 重新思考职业化的含义; TJGZ-009 中层管理者的综合管理能力提升 一、中层管理者工作规划与工作管理 如何定位部门工作职责与部门岗位设置 如何定位本部门的岗位工作职责 如何制定部门工作计划与发展规划 二、中层管理者员工指导与员工管理 多元化价值观下的员工新特征; 员工工作管理; 员工行为管理; 员工能力培育; 员工绩效管理; 员工塑造与员工价值观管理; 高效员工激励技巧; 三、中层管理者的跨部门协作与高效沟通技巧 沟通的定义与内涵 ( 认识什么是真正的沟通 ) ; 沟通的类型、定义与区别; 不同文化特征对沟通方式的实质影响; 企业内部的跨部门协作与沟通性质与方式; 企业内部的沟通之道与沟通之术; 对下沟通技巧; 对上沟通技巧; 平行沟通技巧; 跨文化沟通; 深度沟通技巧; 无所不在的沟通与人格魅力塑造; 四、中层管理者团队管理 定义团队的新概念; 认知什么是真正的团队,团队不是乌合之众; 如何塑造和建立具有卓越战斗力团队? 如何实施团队管理; 如何推进团队发展; 如何塑造团队精神; 如何团进团队变革和保持团队活力; 五、中层管理者的领导力与执行力 中层管理者的领导力发展; 中层管理者的高效组织执行力; TJGZ-010 精益班组建设—一线班组长角色认知与综合管理能力提升 班组管理为什么会成为热点话题 - 班组管理的重要性; 班组管理定义; 班组管理的内容( TWI 班组管理的核心要素); 班组管理的标准; 现代企业班组长的角色认知; 现代企业班组长的职责、使命与角色; 班组长的职业理念(思想、理念、价值观); 班组长的职业能力(能力、方法、工具 ) ; 班组长的职业素养(行为、规范、素养); 班组长的职业发展; TJGZ-011 精益班组建设—一线班组长的员工管理与领导力 班组员工管理的内容; 如何管理员工思想; 如何管理员工行为; 如何管理员工绩效; 如何管理和培育员工能力; 如何管理员工的情绪; 如何凝聚员工精神; 如何塑造员工的职业素养; 如何有效的激励员工; 提升员工执行力的技巧; 班组长的领导力; 班组管理为什么需要班组长具备领导力; 班组长的领导力要素与行为模式; 班组长应该具备的领导风格与领导技巧; 班组长如何培养和提升自身的领导力;
个人分类: 管理咨询|18 次阅读|0 个评论
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shshych009 2015-10-5 11:40
天津格致企业管理咨询有限公司 天津市和平区南京路河川大厦A座7层 电话:022-27821385,27815626; 天津格致企业管理咨询有限公司企业主营业务简介 ——全新的经济模式,全球化产业链与协作单元,正开启21世纪全新的商业环境,这是一场任何企业都要面对的全新挑战,如何重塑中国企业的发展模式和应对竞争的管理机制,如何重新定义企业的组织形态和企业本身,将为中国企业开启一次全新的旅程,没有多少人已经准备好,但是已经有很多人正在拼命奔跑的路上—— 对于全球企业来说,似乎从来没有遇到今天如此复杂的经济环境和竞争环境,全球经济从近20年的持续增长中,突然转入下行和危机通路,由于许多高科技、信息技术、网络技术、生物工程技术、智能机器技术的发展,人力资源成本持续攀升,资本和人才跨境流动,人才选择机会的持续增多,人力资源就业理念的深刻改变,竞争在全球范围展开等空前复杂的环境,全球企业的传统竞争优势正在逐步失去,重建企业的核心竞争优势和未来成为全球企业深刻思索的问题之一! 在这样的环境中,中国企业更面临艰难考验,中国企业正面临着产业转型和技术、管理升级的关键阶段,全球低迷的经济状态和复杂的竞争环境又深刻的考验着中国企业在后续发展中的竞争能力,这包括资源组织能力和管理、技术的竞争力,危机总是在人们无法察觉的状态下,激烈的演变。 这要求中国企业领导者在带领企业前进的过程中,必须具备高瞻远瞩的战略管控能力,能够带领企业创建适应未来的新竞争优势和竞争能力,并重新构建企业未来的竞争模式和管理模式。 企业战略规划集团公司战略管控咨询    渴望登上全球竞争舞台的公司必须制定一套业务增长战略,我们必须给企业传达这样一个信息,企业的所有经营活动如果不能有效的围绕着战略展开的企业是没有希望的,天津格致可以帮助企业: 分析企业现有的组织竞争优势、资源与能力、成功基因及管理现状、组织效率和人才素养、竞争能力差距 全面帮助企业规划未来的发展战略、战略区间和业务增长模式,重新定义组织未来的竞争策略、培育新的竞争优势。 指导企业各职能线、事业部或下属分公司建立自己的子战略系统 把战略转化成预算与经营目标系统和年度经营计划 提供战略实现的绩效管理策略、体系和方法 提供监视企业战略及年度经营计划实现的战略质询方法 重建支撑企业战略实现的组织结构和管理系统,进行企业管理系统的顶层设计,协助企业提供战略实现的路径图 提供基于平衡记分卡的高层管理者战略绩效合同书咨询,以最大化高层管理效率和展开针对高层管理者的年度综合绩效贡献质询 协助企业系统性分析其成熟业务模式以外的,可开拓和发现新的经济增长点和新商业模式,业务成长策略机会 提供对中层以上经理人战略规划及战略管理的系列培训,系统提升企业中层以上管理者的战略管控能力、战略执行能力 人力资源管理咨询 天津格致独立知识产权的人力资源管理体系 人力资源战略规划咨询 为企业制定集团管控人力资源管理战略; 为企业科学系统的规划不同发展阶段所需要的人力资源战略; 为企业规划不同发展阶段所必须具备的人力资源管理制度框架; 组织结构规划咨询 为企业规划支撑起战略实现的管理方式、组织结构及岗位设置; 提供集团管控组织结构规划; 编制和提供标准化岗位清单; 人力资源需求规划/定岗定编 为企业分析现有人员结构、技能经验特征; 建立现有人员标准化详细信息数据库; 提供支撑未来3-5年企业战略实现所需要的人力资源需求规划和能力发展规划; 为企业实施科学的标准工时核算和定岗定编; 工作职责设计/工作分析咨询 为企业所有职能单元、事业部、部门及岗位建立清晰的工作职责规划,定位其工作标准,编制岗位说明书和职责矩阵,全面改善组织效率; 工作职责系统包括:职能单元职责、部门职责、岗位职责、职责边界分析、建立职责矩阵及定位工作标准; 天津格致工作分析10要素: 岗位职责 工作内容 工作标准 任职资格(能力要求) 授权范围 关键工作流程 关键绩效指标 考核方法 薪酬待遇 职业发展路径 岗位价值评估系数 能力模型/授权模型建设 在进行工作分析时,为所有岗位建立胜任力能力要素释义模型; 为企业建立系统的组织授权的权限类别及各个岗位拥有的权限范围; 绩效管理体系设计咨询 为企业建立全面的组织绩效管控系统,监督监控组织绩效发展和绩效改进; 建立组织(企业)整体经营计划绩效指标、部门绩效指标、岗位绩效指标实现情况的评估评价方法; 建立企业系统的KPI指标库和标准定义; 建立部门、员工绩效数据库及绩效跟踪分析报告模板和分析方法; 建立企业人力资源定期的(半年或一年)企业绩效分析改进报告的模板; 建立绩效与薪酬的对应支持机制,形成标准的绩效考核及绩效管理手册; 培训各级经理人的绩效管理能力; 薪酬管理体系设计咨询 为企业建立以绩效结果为导向的新仇激励机制,全面激活人才创造力; 建立宽带薪酬体系,支持员工职业晋升与职业发展; 建立长期激励计划,激励企业内部的关键岗位人才和经理人; 建立绩效期权奖励机制; 建立企业福利系统,设计企业福利包; 长期激励机制设计 为企业设计股权激励与股权分配的系统方法; 培训体系建设咨询 为企业建立支撑起人才能力发展,构建未来人才能力竞争优势的培训体系和培训数据分析系统; 协助企业进行现有人才能力评估和培训计划制定; 协助企业开发系统的系列的能力培养课程; 通过持有知识产权的培训课程,全面重塑企业经理人的领导力与战略推进能力; 企业内训培训师培养咨询 帮助企业进行企业内部培训师培养; 帮助企业建立内部职业发展顾问管理机制; 帮助企业培养内部的职业发展顾问; 人力资源流程建设咨询 为企业建立人力资源各个管理模块的工作流程; 人事代理/人才推荐 为企业提供专属的人力资源管理代理服务,即中小企业可将其人力资源管理委托我公司管理,签订人事代理协议; 为企业代理进行招聘服务,面试服务和人才能力测评服务,人力资源管理体系构建服务,绩效管理服务,薪酬发放服务和人员派出服务,派出人员的劳动合同和劳动关系不再企业,与我司签订劳动过管理,企业可规避劳动争议和劳动风险; 为企业推荐相应的各级各类代理的人才服务; 劳动争议咨询 为企业与劳动者发生劳动争议时,提供相关法律帮助和解决劳动争议纠纷的直接策略和方案; 为企业进行经济性裁员提供法律帮助和解决方案; 协助企业进行裁员方案的实施; 最大化减少企业在经营不善或破产,种族过程中的劳动争议案件的发生,为企业提供预防机制; 提供劳动合同法培训,为企业在日程管理经营活动中,提供发生劳动争议的风险预防方案; 员工满意度调查咨询 为企业在日常经营活动中,提供第三方员工满意度状态评估、监察与检测,减少关键岗位员工流失与离职率; 提供改善员工满意度的策略、方案与方法; 人才敬业度、稳定度调查与评估咨询 为企业在日常经营活动中,对关键岗位人才、主管以上人员提供第三方员工敬业度、忠诚度及稳定度的心理状态评估,预测员工离职的可能性及对企业或组织的抱怨发生的程度,减少因为关键岗位人才的抱怨或员工私下准备离职而导致企业工作损失的可能性; 为企业提供核心岗位的员工心理状态、敬业度、忠诚度及稳定度进行定期或不定期的评估,以减少员工犯错给企业造成损失的机会; 提供改善员工敬业度、稳定度的策略、方案与方法; EAP咨询 为企业提供员工或核心关键岗位人才电话心理咨询专线服务; 提供核心关键岗位人才心理状态评估,预防员工的心理疾病,职业压力和减少因为职业压力导致工作绩效下降的可能性; 职业心理咨询咨询师定期或不定期为企业和新岗位以上人才进行心理健康程度访谈、咨询、调研与评估,最大化减少企业核心关键岗位人才的心理状态、情绪不稳定因素带来的离职困扰或工作绩效下降的情况发生,或因为职业压力发生严重的心理扭曲导致的悲剧发生; 人才测评性格测评与职业能力测评咨询 为企业提供核心关键岗位人才招聘时,提供人格特征测评,职业能力测评,协助企业进行人才把关; 为企业内部人员提供职业胜任力测评,定位其实际工作能力与岗位职责要求的职业能力之间的差距,为人才提高自己的职业能力提供培训依据; 领导力测评咨询 通过天津格致专门开发的领导力测评系统,为企业内部的管理者或应聘管理岗位的人员提供领导力测评; 为管理者领导力培育提供指南及解决策略; 领导力培育咨询 通过天津格致独立研发的五阶梯领导力课程,为企业提供专属的一对一设计的领导力培育系统解决方案; 协助企业培养具备真正领导能力的新领军人物; 职业发展规划师职业规划咨询 天津格致职业发展规划师依据科学的职业性格、职业兴趣、职业能力测评,为企业内部的和新关键岗位人才、中高层管理者提供职业生涯发展规划咨询; 协助企业建立和新岗位关键技术、管理人员的职业前景发展计划,通过该计划留住和新岗位人才; 高级人才猎头 为企业提供经理以上人员的人才猎头服务; 为企业提供专门的人力资源经理(HRM)、人力资源总监(HRD)猎头服务,此项服务为我公司独创专署服务,将经过我公司严格培养的高级人力资源咨询师推荐给企业任职企业的人力资源经理(HRM)、人力资源总监(HRD)的专项猎头服务;此项服务深受企业高度赞誉和好评。 企业文化咨询 为企业提炼企业文化、核心价值观; 重新丰富和定义企业的核心价值观 为企业定义核心价值观和企业文化支配下的员工行为模式特征和标准释义 重新企业文化系统和企业理念识别系统 协助企业推进企业文化、核心价值观、使命、愿景宣讲和落地,提供企业文化落地的系统路径、策略和方法 HRIS 软件开发咨询 为全面将企业的HR从事务性工作和大量的日常数据、报告分析工作中解放出来,我司专门开发了人力资源管理软件GZMC-HRM-2012-1.0版本,可直接实现人力资源管理计算机系统化,即E-HR。 该套软件集合了人力资源管理所有事务性工作,实现了计算机分析与控制,集合的模块分别为: 人力资源战略模块 人力资源规划与预算模块 员工结构分析模块 员工基本信息库管理 考勤管理 组织结构模块 编制分析与控制模块 工作职责系统模块 绩效管理模块 人力资源绩效管理模块 各职能单元绩效管理模块 KPI词典查询模块 薪酬核算模块 薪酬成本分析与控制模块 培训管理模块 人才招聘与人才测评模块 领导力测评模块 统计分析报告模块 人力资源管理情况快报模块 日常审批事务处理模块 OA系统 该套软件实现了人机交互操作,友好的人机交互操作界面,极大的调动了使用者的积极性 该套软件能够去企业先行的各类财务软件接口,薪酬数据可直接过渡到财务系统,进行薪酬发放; 该套软件极大的解放了人力资源管理者的日常数据分析和处理,报告撰写,为全面提升人力资源管理者的工作效率奠定了基础; 该套软件可实现依据企业不同发展阶段,人员数量、组织结构、管理模式进行2次开发,全面支持企业人力资源管理实现; 人力资资源审计流程与制度 协助企业建立人力资源半年度、年度人力资源审计流程、要素和报告方法 通过人力资源审计和分析报告,检核组织的人力资源管理态势和制定改进策略,审计和检核要素为: 企业人力资源管理综合状态 组织战略的组织结构适应度与支撑度 工作职责的清晰程度与变化程度对员工工作的影响 岗位设置、编制控制状态 员工数量和员工结构状态 员工技能和能力发展现状与预期发展状态 绩效管理水平 薪酬管理与薪酬激励水平 员工满意度 组织文化活跃度 员工工作投入感,敬业度、重程度 组织的人力资源健康程度指数 人力资源成本投入与价值创造(收益)情况分析 关键岗位人才的稳定度与创造力评估 生产运营咨询 全面帮助企业导入精益生产与精益制造系统,全面协助企业展开削减成本的努力; 系统流程再造、流程优化(BPR) 为企业提供系统的管理流程、岗位工作流程、生产运营系统流程、财务系统、物流与仓储管控系统流程优化与再造服务; 财务咨询 协助企业建立财务管控战略和模式 全面协助企业建立年度经营计划和预算系统 帮助企业构建财务管理制度、流程和体系,全面削减组织成本 市场与营销发展咨询 协助企业建立市场与营销发展战略和实施策略; 协助企业实施产品与市场的策划; 协助企业制定品牌战略,提炼品牌核心价值和品牌传播方案; CIS咨询 全面协助企业制定统一的企业形象CIS系统; 协助企业制定VI 、BI 、MI系列方案 管理咨询服务模式与服务流程 管理咨询服务模式 三种服务模式供客户选择,全面推进客户公司战略管理能力、人力资源管理能力发展。 1.1项目服务模式 一对一项目管理服务,专享的项目设计方案,专享的咨询师力量; 我司的咨询师团队每周在企业全职工作4天; 咨询师派驻企业与企业相关工作人员共同组成联合管理升级或管理改进、变革工作组,全面推进企业战略管理和人力资源管理,生产管理、财务管理; 全面协助企业管理体系、制度、流程、工具、方法,思想的设计,实施,落地和培训服务,直到达成管理改进及管理变革目标; 必要时,对企业各级管理人员提供培训支持服务,使其更好的掌握管理改进的目的,目标,行动准则、制度、流程、工具、方法和措施; 我司咨询师团队撤出时,为企业提供下一步管理改进的目标,方法和策略的报告; 1.2顾问服务派出体系 一对一顾问服务,专享的项目设计方案; 顾问负责在企业提出需要时,为企业制定管理改进策略,方法,指导企业实施自我改进;顾问提供方法,策略,实施步骤与工具支持; 顾问布在企业工作,必要时到企业进行顾问指导与培训,协助进行数据分析和处理,制度制定的审核工作; 顾问指导企业管理变革的实施、落实和推进; 1.3人事代理服务模式 我司为企业派出人力资源经理(HRM)或人力资源总监(HRD),按照企业所需要的管理改进或管理变革周期,进行任职,协助企业全面进行管理改进或管理变革; 管理改进或管理变革结束后,我司派出的人力资源经理(HRM)或人力资源总监(HRD)撤出企业; 服务期间,其劳动关系在我司,企业可规避相应的风险; 我司协助监控派出的人力资源经理(HRM)或人力资源总监(HRD)对客户实施的管理改进与管理变革阶段性目标实现情况,提供强大的管理支持和管理工具支持,确保企业的管理改进取得成功,同时在必要时,我司可依据企业管理改进情况,增加派出相应的专业管理技术人员,对企业提供支持;
个人分类: 管理咨询|28 次阅读|0 个评论
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shshych009 2015-10-4 13:07
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分享 企业的"透视镜"——新视角看财务费用报销管理
mcdh163 2013-12-26 16:15
一本《红楼梦》……经学家看见《易》,道学家看见淫,才子看见缠绵,革命家看见排满,流言家看见宫闱秘事。——鲁迅 又如佛家一句真言,“入佛门之前,看山是山,入佛门之后,看山不是山,成佛之后,看山又是山”. 不同的角度看到不一样的状态,不同的心境领悟到不一样的境界。也许,透过了现象,本质将会是另一种诠释。对于企业来说,不同视角的审视显得尤为重要,不同的视角做出的决策都将会对公司产生深远的意义,也许这个决策会是一个企业迅速崛起的关键亦或是毁灭性的灾难。如何掌握好这个视角是一个企业发展面临的难题。 伴随现代企业商业模式的不断创新,一方面,企业管理中呈现出加大研发创新支出和市场营销支出的“哑铃式发展”特征;另一方面,企业为了准确服务于细分的目标市场,做到以客户为导向,需要不断根据企业战略优化和调整组织机构和业务流程,并形成相应的内部组织绩效。上述变革向企业财务管理提出新的课题:对这些“间接费用”如何管理?换句话说就是很多企业都非常重视开源,但是对于节流,即如何才能快速、准确、全面地进行成本与费用分析与控制,则不够重视,或者说不知道如何进行分析和控制,如何有效地控制费用支出的必要性和合理性? 上述问题,是每一个企业发展所面临的通病,其实也就是财务费用报销的管理。如何对其进行管理?我们可以从 费用发生 、 报销管理 、 财务处理 及成本分析与 预算控制 这四个角度去分析并加以解决。 一、费用发生 企业的发展是建立的费用的基础上,一个企业想要进步,产生费用是不可避免的。对于发生的费用,我们可以总结为:费用是指企业在日常活动中发生的会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。这里我们讨论日常活动中发生经济利益的总流出。日常活动是指企业为完成其经营目标所从事的经常性活动以及与之相关的其他活动。工业企业制造并销售产品、商业企业购买并销售商品、咨询公司提供咨询服务、软件开发企业为客户开发软件、安装公司提供安装服务、租赁公司出租资产等活动中发生的经济利益的总流出构成费用。 而企业要提高在市场上的竞争能力,提高经济效益,成本费用是核心。无论是大型企业还是中小型企业,他们的最终目的都是实现利润最大化,以最小的成本开支,创造更大的收益,所以我们要做的就是在企业内部牢固树立成本效益观念,强化成本控制意识,降低成本费用,提高利润,在费用发生前对其进行有效的控制,起到降本增效的作用。 二、报销管理 报销管理我们可以分为费用填报和审批控制。 企业在费用填报方面,可能会出现单据提供的财务信息不全面、单据为后续成本管理和成本分析提供的信息不充分、填报过程没有提供必要的 流程审批 依据等问题。对此,统一规范的报销模板、清晰明了的报销信息提供显得尤为重要。 对于审批控制方面,报销人可能出现对审批流程的混淆、个人预算的未知等问题。而审批人可能出现单据信息真假的辨别困难、员工预算的未知、其他审批节点的未知等问题。对此,清晰明了的审批流程、明确的个人、部门、项目等预算、单据凭证的可控性显得尤为重要。 三、财务处理 此环节参与角色主要为财务部门的会计岗位和出纳岗位。完成的主要工作包括:支付(核销)货币资金、形成 财务凭证 、清理往来个人应收。对于财务人员而言,要做的是大量类似数据汇总、凭证检索处理以及货币资金收支,工作量极大而且出错率也较高。在此我们所要做的是保证财务处理的灵活性、减少财务人员的工作强度以及降低资金支出环节出错风险。 四、成本分析 对于一个企业而言,做好成本分析与控制,等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制,可以发现公司的一些问题,未雨绸缪,让公司趋吉避凶,业务蒸蒸日上,财源滚滚而来。 成本分析也就是审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实,以求证成本的合理性与适当性,成本分析有两项重点工作:会计查核和技术分析。会计查核,即查核账簿、凭证和其他记录,以验证成本数据的真实性;技术分析,即用技术方法对成本数据做合理性评估,包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。 预算控制是根据预算规定的收入与支出标准,来检查和监督各部门活动,以保证组织经营目标的实现,并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础,执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因,然后对差异进行处理,是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。在此,我推荐的是兴元X/3财务协作管理软件中的预算控制方法,该软件在预算控制模块采取了事前预算控制、事中财务核算、事后报表分析的模式,对企业预算起到了合理的人性化控制。 透视整个企业的运作过程,财务费用报销管理在企业内部成本费用的流动上体现出了一幅“价值地图”的作用。 而如何更好地体现出这幅“ 价值地图 ”的作用,是企业取得更大的利益中必不可少的一步。而想要利用好这幅“价值地图”,一款有价值的财务管理软件无可或缺。兴元X/3财务管理软件,事前预算控制、事中财务核、算事后报表分析方便灵活,开箱即用。实现跨地域、异时空、不间断的费用报销管理,从申请,到收单,至付款,从未如此简单。科技成就简单财务,兴元X/3帮助我们的客户,只用原先35%的工作时间,来处理日常费用报销,为企业节省了成本,显著提高了公司在财务管理方面的工作效率。在业务财务一体化管理方面, 兴元X/3 更是帮助客户实现企业业务财务管理的一体化,打通业务管理和财务管理间的信息通路,通过端到端的费用控制及业务管理,实现企业管理标准化,信息化,任何时间,任何地点,只要能上网就能登陆到 网上费用报销系统 ,在线填写 报销单 、审批、查询等工作
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cutelxh 2013-10-10 20:57
万达集团商业地产模式分析 企业发展背景分析 发展历程与节点事件 ( 1 )万达集团的发展历程 大连万达集团股份有限公司二十四年的发展过程中,自 2000 年开始由住宅向商业地产转型,在短短数年时间内,成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标——“百年企业”,全球领先行列的商业不动产运营商。这其中也经历了数次的波折与调整,如: 2003 年开业的产品和商业模式遭遇考验、 2004 年资金紧张的收缩与调整。目前企业整体发展态势良好,在资金、商品、商业模式、企业管理等方面,均展现出较强的竞争力与前景。 图表 1 :万达集团商业地产发展历程 发展阶段 时间 主要事件 创立阶段 ( 1988-1998 ) 1988 年 万达公司成立,通过借贷、担保筹集资金,进行住宅建设掘得第一桶金。 1992 年 改制为万达集团股份有限公司,脱离区属企业定位,向现代企业经营靠近。 1994 年 万达进入足球领域,获得市ZF支持,获得较好的社会资源。 1995-1998 年 在住宅开发的同时,历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索,希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达 的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式,引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。 转型、摸索、调整阶段 ( 1999-2006 ) 1999 年 开始“订单地产”的最初模式思考 —— 傍大款“沃尔玛”。背 景:中国入世已成定局,“沃尔玛”在中国入世之后,进入高速扩张期,在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。 2000 年 万达退出足坛。同时,确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。 2001 年 万达第一个商业地产项目 —— 长春沃尔玛万达项目建成。 2002 年 在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等 15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期,并在中国房地产界第一个提出做百年企业。 2002 年 5 月 万达与港资(新鸿基公司)、太平洋百货原管理团队,一起合股成立大洋百货集团,注册资金 2 亿元,万达占大股 40% 2003 年 12 月 万达第二代产品的代表作 —— 沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。 2003-2004 年 遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制,万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验,转而寻求长线资本渠道。 2005 年 进入收缩调整期,停止所有新项目,聚焦于在建项目。 2004-2006 年 为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题,万达开始培养企业内在商业竞争力。事件:( 1 ) 2004 年开始投资电影院;( 2 ) 2005 年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业(现调整为五星级酒店产业)( 3 ) 2005 年将原有三级管理结构,调整为两级扁平结构。( 4 ) 2006 年成立商业规划研究院。 发展与扩张期 ( 2006 年至今) 2004 年 北京 CBD 万达广场取得 23 亿元良好销售业绩。 2005 年 与麦格理完成 REITs 前的股权交易, 38 亿元转让了第一代 9 个项目 24% 的股权。 2006 年 计划发行 REITs 失败,发行 CMBS 。 2005-2007 年 产品实现向第三代转型,房地产市场火爆,销售情况与定价良好。 2008 年 应对经济和地产调整,企业进入短暂的观望期。 2009 年 加强土地储备,对外宣称 200 亿元拿地。 2010 年 万达斥资 20 亿元挺进三亚国际旅游岛。 2011 年 万达集团总投资 500 亿元的第四代产品——武汉楚河汉街一期项目开街。 2012 年 5 月 万达集团以 31 亿美元并购全球排名第二的美国 AMC 影院公司。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 2 )万达集团商业地产调整之路 万达商业地产经历挫折和波动的调整之路,也是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端,促使万达地产在商业模式上重新定位,以及加强商业资源的整合能力。 2002 年万达组建的大洋百货,意在弥补主力店租金偏低之不足。虽然合作期比较短,但增强了万达地产在商业模式和商业资源上的认识。同时,为其第三代产品模式的确立,也提供了较多的学习借鉴机会。目前的万达集团的第三代产品城市综合体已经遍地开花,公司正在着手研究并计划开发第四代产品“万达城”。 ◆ “订单模式”的初始状态 2003 年长春商业地产开业。该项目和沃尔玛的合同,仅租金的洽谈就长达六个多月。长春项目仅是个单店,每个综合购物中心将近有 6-8 个主力店。若按照此进度进行谈判,确定一个项目一年时间就已过去,这也就制约企业快速发展的速度。 于是,万达与所有跨国企业建议,能不能把中国的城市划定为两个等级,北京、上海、广州、深圳等城市为第一等,剩下都算第二等。一等多少租金,二等多少租金事先规定好。这样使得合同洽谈的时间大大减少。 ◆ 万达“订单模式”初期遭遇的局限 2001 年涉足商业地产开始,万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,再通过高价出售底铺盈利。 2002 年 4 月 28 日 长春万达商业广场开工后,万达第一代和第二代 11 个项目已对外销售,涉及业主超过 2000 人。万达第一批 6 个项目(长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京)都是“商业广场”的形式,出售物业部分以单店为主;第二批则开始形成购物中心( Mall )的形式,由主力店和单店构成。开业后的一段时间,万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。 造成小商户压力的原因在于,万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店,使成本压力过大,于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10-20% 左右的店面出售,以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广,刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此,在前期,小商户的经营压力很大,也反过来影响了万达广场的整体形象。 最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷,万达的解决办法是,由万达自行补贴面积(约 2000 平方米 )来引进一家电器超市, 3 年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。 ◆ 万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率 对于已开工近 20 个项目的商业地产来说,有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制,但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是:原有商业地产开发销售模式必须调整,从 2004 年开始,购物中心原则上只租不售。同时,第三代产品也应运而生。 对应商业经营回报偏低, 2003 年底万达在商业业态的重新组合为,在主力店和单店的构成比例方面,原来购物中心( Mall )的主力店占面积的 85% ,单店只占 15% ,后来调整为主力店、单店各占 50% 。万达内部的考虑是如果主力店比例太高,效果将是万达只是在为银行谋利润,自身利润率太低,长期发展受到制约。 ◆ 培养自主商业产业——组建大洋百货 2002 年 5 月,注册资金 2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券(实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业)各占 40% 股权,王德明和高管持期权股 20% 。大洋百货集团董事长为王健林,总经理为王德明,王德明全权负责“大洋”的经营管理、 2003 年下半年,大洋百货易手,原本持股 40% 并控股的大连万达将股权转让给了新鸿基证券。万达进入百货连锁行业,与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈判能力不强有关,组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货,其一与万达遭遇资金瓶颈有关;其二由于万达急于发行 REITs ,在租户上也避免关联交易。 ◆ 探索多元化融资——与麦格理探路 REITs 失利,后发行 CMBS 2005 年 7 月,麦格理通过银团贷款,向万达集团购买了 9 家万达商业广场,急需发展资金的万达集团成功套现约 32 亿元人民币。 麦格理收购万达项目的目的是为了在香港 REITs 上市。这项原计划募集 7.8 亿港元的 REITs 项目最终运作失败。 2006 年 6 月,一家注册于开曼群岛的王朝资产控股公司( Dynasty Asset ( Holdings ) Ltd )发行价值 1.45 亿美元(约 11.6 亿人民币)的 2006-1 系列 CMBS (商业房地产抵押贷款支持证券),该产品涉及到 9 个分布于中国东部数省的曾由麦格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。 ◆ “万达模式”效应显现 在经历了我国房地产市场火爆的时期后,万达集团也凭借良好的商业模式及万达广场的品牌迅速扩张至全国二三线城市,该类城市综合体项目品牌已经遍地开花。万达集团已经研究计划开发第四代产品——“万达城”。 资产规模与业务板块 ( 1 )万达集团的资产规模 万达集团目前拥有资产 2500 亿元, 2011 年营业收入 1400 亿元, 2011 年纳税 200 亿元。万达集团已在全国开业 55 座万达广场、 34 家五星级酒店、 814 块电影银幕、 46 家百货店、 51 家量贩 KTV 。 万达集团 2015 年的目标:资产 3000 亿元,年收入 2000 亿元,年纳税 300 亿元,成为世界一流企业。 ( 2 )万达集团的业务板块 万达集团目前拥有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。 图表 2 :万达集团主要业务板块 资料来源:公司网站 ** 整理 ◆ 万达广场 万达商业地产公司计划到 2012 年底开业的万达广场达到 70 个,持有收租物业面积 1300 万平方米,年租金收入 70 亿元,规模排名全球行业前列。与此同时,将企业效益和社会效益高度统一的万达广场,也已成为中国商业地产的领军品牌。 图表 3 :万达集团万达广场全国分布版图 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 图表 4 : 2002-2009 年万达集团购物中心投资分析 购物中心项目 简介 南京建邺万达广场 该项目位于南京市建邺区江东中路,总建筑面积约 98 万平方米,其中自持商业中心面积约 21 万平方米。 青岛 CBD 万达广场 该项目位于青岛市市北区延吉路,总建筑面积约 39 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米 上海周浦万达广场 该项目位于上海市浦东新区周浦镇,总建筑面积约 31 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 苏州平江万达广场 该项目位于苏州市中央商务区,总建筑面积约 42 万平方米,其中自持商业中心面积约 15 万平方米。 重庆南坪万达广场 该项目位于重庆市南坪商业中心区,总建筑面积约 78 万平方米,其中自持商业中心面积约 14 万平方米。 西安民乐园万达广场 该项目位于西安市中心解放路,总建筑面积约 29 万平方米,其中自持商业中心面积约 15 万平方米。 洛阳万达广场 该项目位于洛阳市涧西区,总建筑面积约 11.0 万平米 ,其中自持商业中心面积约 10 万平方米。 北京石景山万达广场 该项目位于北京市石景山区,面临长安街,总建筑面积约 29 万平方米,其中自持商业中心面积约 14 万平方米。 上海万达广场 建设用地约 6 公顷 ,总建筑面积约 34 万平方米。 北京 CBD 万达广场 该项目位于北京中央商务区核心地段,总建筑面积约 44.6 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 15.4 万平方米 。 成都锦华路万达广场 该项目位于成都市锦江区锦华路,总建筑面积约 40 万平方米,其中自持商业中心面积约 23 万平方米。 宁波万达广场 该项目位于宁波市鄞州区四明中路,总建筑面积约 59.2 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 26.1 万平方米 。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 图表 5 : 2010 年万达集团购物中心投资分析 购物中心项目 简介 合肥包河万达广场 该项目位于合肥市芜湖路与马鞍山路,总建筑面积约 71 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 广州白云万达广场 该项目位于广州白云新城,总建筑面积约 40 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 福州金融街万达广场 该项目位于福州市中心的新海峡金融商务区,总建筑面积约 39 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 宜昌万达广场 该项目坐落于宜昌市伍家岗区,总建筑面积约 48 万平方米,其中自持商业中心面积约 15 万平方米。 包头青山万达广场 该项目位于包头市青山区银河广场东侧,总建筑面积约 65 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 济南魏家庄万达广场 该项目位于济南市市中区的魏家庄片区,总建筑面积约 92 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 武汉菱角湖万达广场 该项目位于武汉市江汉区,总建筑面积约 51 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 呼和浩特万达广场 该项目位于呼和浩特市赛罕区新华东街路,总建筑面积约 118 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 绍兴柯桥万达广场 该项目位于宁波庄桥街道谢家村,总建筑面积约 64.2 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 17.4 万平方米 。 无锡滨湖万达广场 该项目位于无锡市滨湖区,总建筑面积约 70 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 天津河东万达广场 该项目位于天津市河东区津滨大道,总建筑面积约 52 万平方米,其中自持商业中心面积约 21 万平方米。 襄阳万达广场 该项目位于襄阳市樊城区长虹北路,总建筑面积约 60 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 宁波江北万达广场 该项目位于宁波市江北区,总建筑面积约 28.9 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 15.9 万平方米 。 长春红旗街万达广场 该项目位于长春市朝阳区红旗街,总建筑面积约 32 万平方米,其中自持商业中心面积约 15 万平方米。 沈阳铁西万达广场 该项目位于沈阳市铁西区兴华南街,总建筑面积约 92 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 图表 6 : 2011 年万达集团购物中心投资分析 购物中心项目 简介 武汉中央文化区一期 该项目位于武汉市东湖和沙湖之间,总建筑面积 340 万平方米,其中自持商业和酒店面积 60 万平方米。 福州仓山万达广场 项目位于福州市仓山区,总建筑面积 65 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 厦门湖里万达广场 该项目位于厦门市湖里区金山路,总建筑面积约 54 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 泰州万达广场 项目位于泰州市凤城河风景区,总建筑面积约 41 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 唐山路南万达广场 该项目位于唐山市路南区,总建筑面积约 105 万平方米,其中自持商业中心面积约 20 万平方米。 常州新北万达广场 项目位于常州市新北区通江大道,总建筑面积约 39 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 银川金凤万达广场 该项目位于银川市金凤区正源北街西侧、上海西路南侧,总建筑面积约 28.5 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 16.5 万平方米 。 镇江万达广场 该项目位于镇江市黄山西路,总建筑面积约 39 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 武汉经开万达广场 该项目位于武汉市经济开发区东风大道,总建筑面积约 44 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 上海江桥万达广场 该项目位于上海市嘉定区金沙江西路与华江路交界处,总建筑面积约 54.9 万平方米 ,其中自持商业中心面积约 21.0 万平方米。 廊坊万达广场 项目位于廊坊市金光道,总建筑面积约 64 万平方米,其中自持商业中心面积约 18 万平方米。 郑州中原万达广场 项目位于郑州市中原路,总建筑面积约 53 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 石家庄裕华万达广场 项目位于石家庄市裕华区,总建筑面积约 184 万平方米,其中自持商业中心面积约 20 万平方米。 大庆萨尔图万达广场 该项目位于大庆市东城区东风路,总建筑面积约 58 万平方米,其中自持商业中心面积约 16 万平方米。 淮安万达广场 该项目位于淮安市水渡口,总建筑面积约 74 万平方米,其中自持商业中心面积约 17 万平方米。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ◆ 甲级写字楼 万达集团的甲级写字楼主要分布在城市综合体万达广场内,以下为万达集团部分写字楼: 图表 7 :万达集团甲级写字楼投资分析 甲级写字楼项目 简介 大连万达中心写字楼 该项目位于大连市中山区东港商务区核心位置,北面大海,紧邻大连客运码头、规划中的邮轮码头、游艇码头,总建筑面积 268000 平米。 270 度海景办公,紧邻大连国际会议中心(夏季达沃斯永久会址)。 武汉积玉桥写字楼 该项目位于武昌区,地块范围东至和平大道,南临住宅小区锦江国际城,西至临江大道,北至规划路。写字楼主体是一栋 32 层(总高 33 层)超高层塔式写字楼,总建筑面积 7.87 万平方米,其中地下二层,面积 2 万平方米 。 天津万达中心 该项目位于天津市河东区海河东路,总建筑面积 35 万平方米,其中超五星级酒店和甲级写字楼面积 12 万平方米。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ◆ 酒店业务 万达集团旗下 万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业,到 2011 年底开业 27 家五星和超五星级酒店,计划到 2012 年开业 38 家五星和超五星级酒店,营业面积 170 万平方米,成为全球最大的五星级酒店投资企业之一。万达酒店建设公司能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程,并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。 在万达的酒店业发展蓝图中,计划到 2015 年开业 70 家五星和超五星级酒店,营业面积 300 万平方米,成为全球最大的五星级酒店业主。 图表 8 :万达集团运营酒店列表 运营酒店项目 规模 青岛万达艾美酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 400 套。 重庆南岸万达艾美酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 350 套。 哈尔滨万达索菲特大饭店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 322 套。 北京万达索菲特大饭店 总建筑面积约 6.5 万平方米 ,拥有客房 417 套。 宁波万达索菲特大饭店 总建筑面积约 4.5 万平方米 ,拥有客房 290 套。 北京万达伯尔曼大饭店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 312 套。 成都索菲特大饭店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 300 套。 合肥万达威斯汀酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 314 套。 襄阳万达皇冠假日酒店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 311 套。 福州万达威斯汀酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 298 套。 无锡万达喜来登酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 350 套。 宜昌万达皇冠假日酒店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 306 套。 武汉万达威斯汀大酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 309 套。 广州万达希尔顿酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 332 套。 济南万达凯悦大酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 352 套。 南京万达希尔顿酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 320 套。 唐山万达洲际酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 298 套。 石家庄万达洲际酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 295 套。 西安万达希尔顿酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 295 套。 常州万达喜来登酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 247 套。 泰州万达希尔顿逸林酒店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 253 套。 镇江万达喜来登酒店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 320 套。 廊坊万达逸林希尔顿酒店 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 295 套。 大庆万达喜来登酒店 总建筑面积约 5 万平方米 ,拥有客房 300 套。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 图表 9 : 2012 年万达集团在建酒店列表 运营酒店项目 计划开业时间 简介 泉州万达文化酒店 2012 年 9 月 拥有客房 322 套。 长沙万达文化酒店 2012 年 10 月 总建筑面积约 6.4 万平方米 ,拥有客房 425 套。 漳州万达嘉华酒店 2012 年 10 月 总建筑面积约 4.3 万平方米 ,拥有客房 297 套。 淮安万达嘉华酒店 2012 年 11 月 总建筑面积约 3.56 万平方米,拥有客房 264 套。 天津万达文华酒店 2013 年 4 月 总建筑面积约 4.7 万平方米 ,拥有客房 305 套。 沈阳万达文化酒店 2013 年 7 月 拥有客房 297 套。 武汉万达锐化酒店 2013 年 12 月 总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有客房 411 套。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ◆ 连锁百货 万达集团 2007 年成立的万千百货, 2011 年底在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业 40 家百货店,计划到 2012 年开业 60 家店,建筑面积 200 万平方米,年销售额超过 100 亿元,成为中国一流的连锁百货企业。 万千百货与 GUCCI 、菲拉格慕、范思哲、伊丽莎白雅顿等全球著名的奢侈品牌以及诸多国际国内一线品牌达成了战略合作协议,引领城市高端消费风潮。万千百货计划到 2015 年开业 110 家店,建筑面积 300 万平方米,成为中国最大的连锁百货企业。 图表 10 :万达集团连锁百货全国布局图 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ◆ 文化娱乐 万达集团旗下万达电影院线是亚洲排名第一的院线,到 2011 年底,拥有五星级影城 94 家, 800 块银幕。计划到 2012 年开业 120 家影城,拥有银幕 1100 块,年收入 35 亿元,占有全国 20% 以上的市场份额,成为排名全球前列的电影院线。 万达大歌星投资有限公司成立于 2010 年 6 月,是万达集团文化产业中继电影院线后的又一新兴产业。目前已在南宁、上海、哈尔滨、成都、西安、北京、沈阳、青岛、南京、长春、济南、天津、广州、武汉、福州、合肥等地开设 30 家量贩式 KTV ;并从 2011 年起每年拓展 15 家以上新店,到 2012 年将成为中国量贩式 KTV 第一品牌。 为打造电影制、发、放完整产业链,依托万达院线电影放映平台,万达影视传媒有限公司于 2011 年正式成立,标志着万达集团正式进军影视行业,开展影视投资、制作、发行、放映及后产品等全产业链业务。公司将专注于电影、电视剧的投资、制作及发行、电视栏目制作、艺人经纪和国际合作。 管理团队与企业文化 ( 1 )管理团队 大连集团股份有限公司董事长王健林先生对万达集团的发展有极其深刻的影响。王健林先生的性格特点是勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和控制力、高调处事。 王健林个人做人的标杆人物是李嘉诚。万达集团具有显著的军事化管理思维,王健林要求员工必须认同其价值观,服从其军事化色彩浓重的管理制度。王健林个人非常勤奋,不抽烟、不喝酒,只要在公司总是第一个上班。这些看似细节的习惯,反映了他做事的敬业和勤勉。王健林极其重视企业文化建设,并将企业文化建设制度化—— 2005 年是大连万达的“论语年”,公司上下干部和员工结合论语重申公司经营管理思想和做人之道,足见王健林对企业文化的重视。 ( 2 )企业文化 万达集团企业文化的核心理念是“国际万达,百年企业”。 ——国际万达:企业经营规模达到国际级;企业管理达到国际级;企业文化达到国际级。 ——百年企业:追求基业长青;追求长远利益。 万达集团企业文化的核心体系是: ◆ 思想体系 万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。 ◆ 制度体系 万达企业文化的制度体系:年初有计划,年底有总结;经费有预算,培训有考核。 ◆ 组织体系 万达十多年前就成立企业文化部,办月刊网站,编万达故事;除集团外,项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站;万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员,所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。 万达集团企业文化的主要特点是: ◆ 敢于创新 敢于创新是万达文化的首要特点,万达的发展史就是创新史,就是敢闯敢试、敢想敢干。 ◆ 坚守诚信 坚守诚信是万达文化的核心特点。 ◆ 带头环保 万达的绿色节能建筑走在行业的最前面。早在 2000 年,万达开发的大连雍景台项目就成为全国最早的节能住宅之一。 2011 年,万达有 16 个万达广场和两个酒店获得绿建认证,今后所有广场和酒店都要通过绿建建筑和运营认证。 ◆ 关爱员工 坚守诚信是万达文化的核心特点。 ◆ 注重慈善 万达集团把“共创财富,公益社会”作为企业使命。 24 年来,万达集团奉献于社会慈善事业的现金累计超过 28 亿元人民币,是中国民营企业中慈善捐赠额最大的企业之一。万达集团六次荣获中华慈善奖,是全国所有企业中唯一六获该奖的企业。 万达创业之初就有做慈善的传统,有制度安排,并形成慈善文化。 ◆ 做到最好 万达有远大愿景,对工作标准要求极高,追求“让一切工作成为精品”。 ◆ 执行力强 万达执行力强:一是说到做到;二是算到拿到;三是奖罚分明。例如北京石景山项目 14 个月开业。(注解:万达内部对项目工期有 18 个月要求,石景山项目在抢工期上,对于建筑报批手续有所突破。) ◆ 弘扬传统 万达特别重视继承中国优秀传统文化并发扬光大。 组织架构与企业管理 股权结构与公司治理 万达集团 1992 年改制为股份有限公司,是东北首批股份制试点企业之一。从股权变化历程看,其股权优化持续时间较长,目前已经基本完成。 2008 年 3 月,万达集团形成了大连合兴投资有限公司持股 98% 、王健林个人持股 2% 的持股局面。而根据工商资料显示,大连合兴投资有限公司在 2007 年底时,王健林已持有其 100% 股份,这也意味着万达集团全部股权也就成为王健林一人所有。 图表 11 : 2002 年以来万达集团股东变更情况 变更时间 变更事项 变更前 变更后 2002-12-23 股东 大连鑫淼实业公司、工商信托投 资有限公司、大连煤气公司、大 连渤海集团股份公司、大连房地 产集团总公司、大连供电技术咨 询部 大连煤气公司、大连电业局供用电技术服务公司咨询服务部、北京合兴投资有限公司、大连市自来水集团给水工程有限公司、大连万达房地产总公司、大连华信信托投资股份有限公司及个人股 2004-2-9 股东 大连煤气公司、大连电业局供用电技术服务公司咨询服务部、北京合兴投资有限公司、大连市自来水集团给水工程有限公司、大连万达房地产总公司、大连华信信托投资股份有限公司及个人股 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、内部职工、大连万达房地产总公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产企业管理有限公司 2004-10-25 股东 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、内部职工、大连万达房地产总公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产企业管理有限公司 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、内部职工、王健林 2005-11-17 股东 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、内部职工、王健林 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司 、王健林 2007-2-8 股东 北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司 、王健林 北京合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司 2007-4-3 股东 北京合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司 大连万达房地产有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司 2007-5-29 股东 大连万达房地产有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司 、上海万尚置业有限公司 大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司 2007-6-18 股东 大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司 大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司 2007-7-31 股东 大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司 铭豪控股有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资有限公司、大连合兴投资有限公司 2008-3-25 股东 铭豪控股有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资有限公司、大连合兴投资有限公司 大连合兴投资有限公司、北京万达投资有限公司 2008-3-26 股东 大连合兴投资有限公司、北京万达投资有限公司 大连合兴投资有限公司、王健林 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 组织结构与企业管理 ◆ 万达集团的组织架构 万达集团采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程,进行了更加彻底的调整,将所有部分划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁负责施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 图表 12 :万达集团组织架构图 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ◆ 万达集团的项目管控体系: 1 )万达集团组织架构按照业务发展流程,划分入项目前、中、后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁,五个总裁直接对王健林负责。 2 )万达集团财务实行垂直管理,资金由集团统一调配。 3 )成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力,以及对各地公司起支持和监督。 4 )项目实施前,签订目标责任制,项目公司管理层负责执行。 5 )施工单位选择长期战略性伙伴。 6 )成本预警制、审计部,直接向王健林负责。 图表 13 :万达集团的项目管控体系 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 企业发展现状分析 融资模式分析 万达集团目前融资渠道多样化。典型的是万达集团的“订单商业地产模式”,万达集团事先与目标主力店商户、次主力店商户及品牌商户进行依次谈判签约,并要求其交纳保证金,作为公司的一种融资渠道,这部分资金占项目投资的 20% 左右;同时,万达集团也通过向当地银行进行信贷融资,这部分资金来源占项目投资的 60% 左右;万达集团的销售利润及资金内部调配占项目投资的 20% 左右。 运营模式分析 万达集团目前采用多元化的经营模式。万达集团从最初的单一商业地产开发销售,到现在的城市综合体开发自持部分商铺,经历了许多探索。如今万达除了商业地产开发,业务范围也已经拓展到了相应的上下游,有连锁百货、酒店经营、影院管理、文化产业等。 万达集团的设计——建设——销售部分 / 自持租赁经营模式非常明显。万达从前期拿地、规划设计、到中期的招商、销售及建设,再到后期的商业经营管理环节,均有明确的策略。 图表 14 :万达集团的经营模式 产业链环节 具体步骤 万达策略 产业链上游 土地 黄金位置——低地价——地价款分期 资金 核心部分(销售回款 + 银行资金 + 自有) + 借助外力 品牌 连锁品牌 + 企业品牌 + 单体项目大体量 资源 订单模式——整合土地资源、商户资源 规划设计 商业部分、五星酒店等持有部分,国际一流设计机构设计,提升项目品质经验积累,产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟 产业链中游 招商 “国际商业品牌战略合作伙伴” + “国内一线品牌” + “万达自主商业产业” 销售 只租不售——购物中心;必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺 建设 明确的工期要求和项目执行标准 产业链下游 商业经营 自主招商、商业运营团队,对后期业态调整形成较大支持 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 盈利模式分析 万达商业地产的“现金流滚资产”模式是万达盈利模式的精髓。 在万达“现金流滚资产”中,销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑,万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线,关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。 与第一代、第二代产品不同,在第三代产品的构成中,可销售面积部分显著提升。最核心的变化是,第三代产品的销售部分,改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时,大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。 对销售现金流,万达的内部要求是:一、抓好销售工作,抓好销售回款,这是保证现金流的主要来源;二、要重视工程付款,在任何情况下都要保证工程进度;三、科学安排现金流;四、提高资金周转率。 图表 15 :万达集团的“现金流滚资产”模式 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 战略合作伙伴 万达集团在商业地产开发链条上,均有选择战略合作伙伴,例如国内商业银行、建筑施工单位等,但就其商业地产开发的“订单模式”而言,在主力店商户资源上的选择具有极强的特点。 万达与近 30 家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴,其中 12 家是世界 500 强企业。另外万达与 10 多家不同业态的主力店,结成“紧密型合作伙伴”,跟进万达开发的每家购物中心。 万达集团具有战略合作关系的商家:沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动 100 、大歌星 KTV 、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场等。 ( 1 )万达“订单地产”选择战略合作伙伴的三个标准: ◆ 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。 ◆ 社会知名度高,亲和力强的亚洲超一流企业。 ◆ 国内相关行业的前三名。 ( 2 )“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的影响: ◆ 抬高了万达与所在地ZF在圈地、商务谈判等方面的身价; ◆ 扩张了购物广场知名度,而提升了商铺无形资产附加值; ◆ 转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险; ◆ 提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格,短期即可实现巨额回报; ◆ 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心 70% 的商业面积,对剩余 30% 商业的招商,产生极大的促进作用; ◆ 缩短了商业项目的孵化期。 品牌发展战略 万达集团最先进入人们的视野是万达早期组建的万达足球队。万达入主甲 A 的十年,万达足球队取得 6 年内四夺冠、三连冠、连续 55 场不败的战绩。 万达的商业地产品牌发展战略归纳如下: 1 )万达发力商业地产后,非常突出在集团品牌和项目品牌上的宣传; 2 )万达集团在品牌宣传的定位上,注重长期美誉度的打造,实际效果非常显著; 3 )项目销售营销宣传与商业经营相结合,既注重传统媒体渠道的投放,同时也注重营销活动的细节; 4 )在品牌策略上,万达极其重视集团品牌与项目品牌的互动; 5 )在集团品牌策略上,注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调,善于宣传,为其个人和万达集团带来名利双收的效果。 6 )万达的各地项目,目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动; 7 )万达“订单地产”的国际品牌,也为万达广场项目品牌形成了信用背书; 8 )注重核心奖项的参与,起到很好的宣传效果。例如:央视中国经济年度人物、入围“全球成长性企业”、项目建筑质量奖项等; 9 )目前万达的规模效应、集团品牌、“订单模式”、万达广场的成功业绩等,对万达的品牌战略形成合力。 企业产品与市场分析 主要产品类型及系列设计 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场, 2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在,其发展模式共经历了三代产品,正逐步向第四代产品迈进。 图表 16 :万达集团商业广场历代产品对比 第一代 第二代 第三代 第四代 产品种类 纯商业 纯商业 商业、酒店、写字楼、住宅 商业、酒店、写字楼、住宅、休闲区、娱乐、文化旅游 选址 核心商圈黄金地段 核心商圈黄金地段 城市副中心、尘世的开发区及 CBD 城市副中心 规模 5 万平方米 15 万平方米 40-80 万平方米 100 万平方米以上 业态 购物功能组合 购物功能组合 24 小时不夜城 + 集成功能组合 集成功能组合的文化旅游城 主力商家 超市 + 家电 + 影院 超市 + 建材 + 家电 + 影院 百货 + 超市 + 家电 + 美食 + 影院 百货 + 超市 + 家电 + 美食 + 影院 + 影视主题公园 + 剧院 + 会展中心 建筑形态 单个盒子式 组合式 综合体,盒子 + 街区 + 高层的组合 城中城 案例 长沙、南昌、青岛 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都 武汉楚河汉街 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 1 )万达商业广场第一、二代产品的优劣势分析 万达商业广场第一、二代产品有着几大成功商业要素的同时,也存在共性问题。 图表 17 :万达集团商业广场第一、二代产品的优劣势分析 优势( S ) 1 )选址优势:核心商圈的黄金商业地段。 2 )规模优势:在前几年的市场,万达的商业广场均显示出其较大的规模优势,商业面积在 10 万平方米以上有 9 个, 5 万平方米 左右有 6 个,在当地都为较大的商业。 3 )商户优势:万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营,如沃尔玛、美凯龙、百盛等,这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献,也构成了万达商业广场的核心优势。 4 )政策优势:作为国内较为成熟的商业地产开发商,各地的ZF都表现出极大的热情,愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。 劣势( W ) 1 )商业定位与 Shopping Mall 的距离相差较大; 2 )建筑形式单一,购物环境较差; 3 )业态单一, 90% 以上为购物,缺乏休闲与娱乐; 4 )以目的性消费业态为主,商业价值较低; 5 )业态组合上的不科学,沃尔玛、美凯龙与精品店的组合,无法互动; 6 )主力店占到 70% 以上,租金过低,影响收益; 7 )过分依赖主力店的拉动效应,而忽视经营; 8 )在建筑形式上主力店之间,主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动; 9 )动线规划普遍较差,平面循环与立体交叉的动线不好; 10 )独立商铺销售价格过高,散铺投资收益预期无法实现; 11 )没有解决好目的性消费(超市、建材)与非目的性消费(精品店)的人群组合; 12 )前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力,有 12 个,通过这几年的运营,可以看出万达从开发层面上是成功的,按照万达的开发策略,将 80% 的物业作为长期持有,以收取租金收入,而将每个项目约 20% 的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20% 的销售散铺,给万达制造了许多问题,部分项目目前运营仍较困难,如长春、沈阳、武汉等。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 2 )万达集团商业地产第三代产品 从单店到组合店再到如今的“城市综合体”,万达的第三代产品实现了质的变化,所谓万达城市综合体,一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓(或 SOHO )、大型综合购物中心( SHOPPING MALL )、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。 第三代的城市综合体 hopsca 的定位: h 指 hotel ,酒店; o 指 office ,写字楼; p 指 public space ,公共空间; s 指 shopping mall ,购物中心; c 指 culturerecreation ,文化娱乐休闲设施; a 指 apartment ,公寓楼。 与前两代产品相比,无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻,都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市 + 建材 + 影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心,规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大到 50-100 万平方米,主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。 万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况,第一种是选择在城市副中心,是城市经济新增长点,如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等;第二种是选择城市的新开发区,看好城市的再造,发展迅速,如宁波鄞州区、苏州工业园区等;第三种是城市的新兴商圈,如北京的 CBD 万达商业广场。 产品组合构成分析 据前瞻统计,无论是从万达集团商业地产第一二代产品,还是从万达集团商业地产第三代产品来看,无论是商业地产的总建筑面积大小,万达集团商业地产产品中的商业中心面积稳定在 14-21 万平方米之间;尤其是 2010-2011 年,万达广场中的商业面积稳定在 17-18 万平方米。 万达商业地产中的酒店面积也较为稳定。前瞻统计,万达商业地产中的酒店建筑面积一般稳定在 4-5 万平方米 之间,规模基本都在 300 间套房以上。 自持 / 销售比例分析 在万达第一代和第二代产品中,有 11 个项目是出售,而这 11 个项目中,有 7 个项目出了问题,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售金额,销售面积 9 万平方米 ,单价在 3 万左右。任何一个商业项目,都需要二到三年的市场培育期,但小业主没有培育市场的心态和能力,在客户较少的情况下,万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在,认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 万达从而调整经营战略,将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。 万达的自持 / 销售比例、租售组合模式为: ◆ 第一代产品的单体商业中, 20% 的商业散售,散售部分为一层商铺; ◆ 第二代产品大体量商业,真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力; ◆ 第三代产品中,核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例 40-60% 的住宅、写字楼和社区商业。 项目业态组合分析 ( 1 )万达第三代产品业态组合: 1 )集约建筑群打造城市地标:城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道,城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应,使物业形态呈现立体分布形状,成为城市地标。 2 )物业形态组合丰富:万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成,这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城,满足各项商务、生活、娱乐体验,成为城市真正的中央。 3 )万达城市综合体具有如下特征:①中央商务区:集酒店、写字楼等商务物业于一体;②中央居住区:特制一个城市中心地段的居住物业;③中央商业区:大型商业体量,多种商业业态形成城市商业中央;④中央娱乐区:影城、电玩、 KTV 、美食广场等成为娱乐中心。 4 )自持物业:大量自持物业是公司品牌、实力的体现,是商业经营模式的成功标志,是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营,持续提升物业品牌形象,促使物业不断保值、升值,从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。 5 )商业业态齐全:万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态,通过商业经营的聚合效应,有效吸纳大量人流,既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验,也为商家带来巨大的财富商机,使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。 6 )百货、酒店的核心作用:在丰富的业态中,尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用,使得项目竞争力不断攀升。 7 )综合体:不可复制的地段、交通、未来潜力,丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能,成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式,大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长,使城市综合体成为城市经济发展的核心动力,撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央,犹如皇冠上的明珠。 8 )拥有高使用率:由于城市综合体成为城市的名片,受到消费者的追捧,拥有极高的商业地位,拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体,使城市综合体的物业极容易出租、转售,具有超强的抗跌能力,是保值、增值的黄金物业,投资、自用首选。 ( 2 )业态组合是一个永远的动态过程 综合体内的业态刚性很强,有很高的稳定性,但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力,在业态规划与配比上,更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心,更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。 当前主要商家构成 第三代万达广场中,有 3000 平方米 以上的主力店铺 10-12 个,小店铺有 150 家左右。 万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70% ,剩余 30% 为招商的小店铺 150 家左右。 ( 1 )万达广场“两个 70% ”的产品特点 万达广场产品特点,可总结为“两个 70% ”:万达在近三年做 30 个左右的购物中心,目前在 20 个城市里还比较成功。万达快速复制的商业地产产品要求,一是标准化,二是快速复制,快速复制和标准化有个前提:“不能太特色”。 万达的定位要做标准的购物中心,要求每个万达广场里 70% 的商家适合从哈尔滨到南宁 70% 的消费人群,所以提出两个 70% 的概念,在招商和业态组合中必须保证里面 70% 的商家到哪一个城市都能够受这 70% 人口的欢迎,这样才能保证快速复制。由此的代价是, 70% 的消费人群定位,决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。 ( 2 )万达广场的主力店 ◆ 首先是百货,万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是,最初的 5 、 6 个万达广场以百盛为主要的合作对象;后来,同大洋百货进行合作;另外与香港新世界合作了两个店。同时,在宁波万达与银泰百货合作。目前,万达具有自主投资的万千百货。 百货主力店的轨迹,一方面是商业合作的变迁,另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。 ◆ 其次,主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名,最初合作超市是沃尔玛,万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段,除了沃尔玛之外,与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域,不同超市品牌的形象力不同。在北京,家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的,乐购在华东地区有优势。 万达在主力店的选择上,注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力,品牌主力店有持续经营的能力,遇到经营危机,遇到培育期,具有抗跌性。二是吸客能力,每个店都有自己的独特的促销和吸客能力,都有自己的固定人群。三是基本的品质,主力店决定了广场的品质。 主力店对万达购物中心的作用:第一保证安全,万达主力店租金偏低,但是有贡献,万达收费率 98.5% ,这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调,购物中心里面引入了什么样的主力店,决定了项目的商业定位、品质、方向。 ( 3 )万达广场的主力店构成特点 第一,主力店向专卖店演变。万达对主力店的界定标准是,租赁面积在 3 千平米以上就是主力店, 3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌:国美电器和运动 100 。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。 第二,在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店,万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV ,这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力,吸客能力比较强。 第三,健身休闲方面,万达的战略合作伙伴是一兆韦德。万达的健身业态在 4 千平米,设置游泳池。万达认为,如果要吸引人流的话,就必须有标准的游泳池。此外,万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店,标准游泳池也成为标准的配套。 第四, 4 千平米以上的餐饮,是万达目前重点加强的对象,也成为主力业态。 项目孵化操作特点、经营周期 ( 1 )招商与产品设计的对接: 对于万达,招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁,项目从拿地到开发一般是 14-16 个月,这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期,主力店进场准备,超市和餐饮一般是 5 个月,就是 18 个月减 5 个月= 13 个月,签合同、技术对接再减 3 个月,再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研,每个项目的招商周期 6-8 个月。对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。 每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求,必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同,在施工图完成前必须签掉两个业态的合同,一个是超市、一个是餐饮,如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工,进来的商家肯定要改设计图纸,会花上千万的成本。 万达总结的规律:一、商家必须同期开业;二、商家必须按时间节点要求进场装修;三、餐饮和超市的商家必须在施工完成前招商。 ( 2 )产品规划与业态组合 从万达广场实践看,在最初开业的时候,最初火起来的主力店不是百货,而是超市和娱乐两个业态。万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”,步行街把几个街串连起来的时候,会把小商铺放在步行街里面,还要让人流从主力店到主力店之间,必须经过步行街,这也是美国购物的基本原则。 例如对于成都万达广场( 2007 年)的产品模式,万达内部归纳为“四菜一汤”——“四菜”是四栋商业体,里面引进都是主力店,“一汤”贯穿其中的步行街。步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位,一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置,娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。 万达广场最初火起来的业态是:电影院、 KTV 和室内游乐中心,这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合,具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流,对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高,所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方,而综合楼会建在百货楼的隔壁。 ( 3 )重视物业管理与租户置换 商业项目的物业管理非常重要,物业管理能解决两方面问题:一是提升租金,物业管理越好,品质越好,租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理,商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后,并不意味着招商结束。商业体在开业一年内,租户置换率达到 20%-40% ,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至 2%-3% 。
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wnh728 2013-9-28 07:33
奥卡姆剃刀定律 2世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。   奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。
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分享 《统一价值论》主要参考文献
choudh 2013-7-8 16:30
主要参考文献 1.马克思.资本论. 2.李德顺.价值论:一种主体性的研究.北京:中国人民大学出版 社,1987. 3.李连科.世界的意义—价值论.北京:人民出版社,1987. 4.王玉墚.价值哲学.北京:陕西人民出版社,1984. 5.尹世杰.消费需要论.北京:湖南人民出版社,1993. 6.王玉墚.价值和价值观.北京:陕西师范大学出版社,1988. 7.李德顺.价值学大词典.北京:中国人民大学出版社,1995. 8.何炼成.价值学说史.北京:陕西人民出版社,1984. 9.钱津.劳动论.北京:企业管理出版社,1994. 10.晏智杰.经济学中的边际主义.北京:北京大学出版社,1987. 11.李福田,陈宇主编.劳动经济学原理.北京:北京经济学院出版社,1989. 12.田威,韩荣.价值工程与创造.北京:科学普及出版社,1991. 13.马斯洛,等.人的潜能与价值.北京:华厦出版社,1989. 14.张绪昌,丁俊发主编.流通经济学.北京:人民出版社,1995. 15.李难.行为的进化.北京:上海科学技术教育出版社,1990. 16.姜璐.系统科学新论.北京:华厦出版社,1990. 17.厉以宁.消费经济学.北京:人民出版社,1984. 18.袁贵仁.价值学引论.北京:北京师范大学出版社,1991. 19.郭湛.人活动的效率.北京:人民出版社,1991.
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分享 企业中不同群体差异化管理策略
华恒智信 2013-3-6 17:30
基于各个年龄段不同的秉性特质,对于选拔出来的新生代员工, LG 电子上海公司在人才发展和管理思路上作了适时调整,采取了针对性的人才培训方式。 作为消费电子、家电和移动通讯领域全球领先的技术革新者, LG 电子的员工具有鲜明的新生代特质。据 LG 电子上海公司人力资源部部长史道君介绍,目前公司新生代员工主要分为两大群体:现场职(指线体工人、品质检查等所有围绕产品生产的员工)、事务职(指文件、流程管理、服务支援等事务性岗位的员工)。其中,新生代员工担任的事务职角色,主要集中在设计、研发部门。    一线员工的差异化表现   据史道君介绍,在公司现场职员工中,年龄和性格接近 90 后的新生代员工,其性格特点、行为方式与 70 后员工明显不同。其中,各个年龄段的员工个性特征表现在: “ 前 80 后 ” 有容忍度,不过多计较个人得失; 85 年上下的,丰富的经历使他们比较 “ 愤青 ” ,心理不平衡感较重、工作态度不端正是这类人在 LG 公司难留的首因;接近 90 年的,他们接触的信息量大,因而放到公司非研发部门管理岗位上时,往往表现出思维活跃、考虑问题全面的特点,但其缺点是浮躁、经验不足。   史道君认为,如果 “ 后 80 后 ” 员工能得到较好的培养,他们将是比 “ 前人 ” 更聪明、更有成就感的一代。对于高中毕业就走上社会工作的员工,在生活常识、人际沟通、个人感情等方面都有很多欠缺,但只要能在 LG 电子展现出自身的实力、潜能,那么,机会对他们来说都是均等的。    甄选高素养的新生代管理人才   对于事务职岗位,史道君表示,除了现场职员工从基层逐级晋升外,公司新生代管理层大多是通过校园招聘、甄选及后期培养出来的高素质人才。 LG 电子在校园招聘期间选拔的要求包括:基础素质较高,学校成绩排名前 20% ;通过外语能力考核;考虑顾客需求,有很敏感的信息搜集能力;坚强,有一定忍耐度等。   具备以上条件,并且在忍耐度和独立性上表现更强的新生代员工,在 LG 电子未来的发展优势和潜力也更大。    三个培训管理层面   基于各个年龄段不同的秉性特质,对于选拔出来的新生代员工, LG 电子上海公司在人才发展和管理思路上作了适时调整,采取了针对性的人才培训方式,主要表现在三个层面:   对积极主动性很强的员工,公司较少安排培训,而是直接给他们接受更多挑战的机会,让其在工作中自主地提取知识、实时锻炼。   对工作踏踏实实,但创新度不够的员工(这类新生代员工可能存在见识不广、学习能力不足的劣势),公司会专门对其进行不断的培训,使其在理念和行动上发生变化。   对主动性不强,知识面也不广的员工,公司一般会采取 “ 条件反射 ” 的做法,即给他们新业务,并通过不断考核、评估和反馈来确认其业务成果,能力不行的就被淘汰。    LG 电子上海公司既通过企业文化、商务、技能等培训帮助新生代员工融入组织文化氛围,也通过谈话、文娱活动等非正式途径促进新生代员工的发展,使其快速成为 LG 电子大家庭中的一员。 华恒智信点评 差异化管理是近几年才兴起的管理,这种管理方式主张对被管理方进行分类或按能力、责任的不同进行不同的管理。差异化管理是现代企业管理的先进理念之一,这种“面向对象”的管理模式是现代化科学管理的基本要求,是建立在多元思维基础上的精致管理。 对员工进行差异化管理,就是选拔和重点培养高素质、业务水平突出的人员,形成激励机制,真正代表公司形象与特色。对员工的管理,管理者不要过分地一味强调对员工“一视同仁”,而要因人而异实行。因为一个企业的员工数多则上万,少则数位,他们必然有许多差异。就有形的方面来说,他们性别不同,身高不同,体重不同,持重能力不同,肤色不同,讲话速度与腔调不同等;就无形的差异来说,家庭与教养,成长过程,价值取向,教育程度,反应速度,个性敏感度,事物认知,甚至行为导向等均不一样,我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们。因此,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异,以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
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分享 国内中小企业在升级转型中需要面对的三大难题
qych2013 2013-3-4 10:26
  在计划经济时代,企业家天天做生产,以为那就叫企业,后来才知道那叫工厂、车间。我们当时觉得有上百人很了不起,现在我们看到东莞很多工厂都有上万人的车间,如今,我们不能再用一个车间来形容一个企业了。这个时候企业管理者得了解品牌,得把企业的触角延伸到中国的“三个梯度”中去,企业就需要营销。企业家需要有品牌有营销,当然这也是一些企业家的痛苦之一。痛苦在哪呢?原来管一个车间,车间里的工人只需要按照固定的时间和进度来做出固定的东西即可。在新的形势下,很多生产型企业正面临管理“工具人”的难题,因为原来听话的“工具人”变成了今天的“智慧人”,新招聘到的工人不仅要求能赚到工资,还会和管理者谈幸福感、自我价值、个人成就,很多工厂的管理者会头疼,因为他自己还没想到这么多,但是管理者必须要清楚,只有这样的“智慧人”才能帮助企业感知、分析市场,认知、创造客户,进而生产出满足客户需求的产品,这只有“智慧人”才能做到,如果管理者不会管理这样的人才,就意味着企业的竞争力将逐渐下降,最后被市场淘汰。因此,人才管理是新形势下企业需要认真面对的一个重要课题。   除此之外,在新的形势下,我认为中国的企业家或者在中国办企业的企业家将会遇到至少如下三大难题。    第一、企业管理半径扩大,经济效益却未能随之增长。 在市场越加开放的今天,企业的管理半径不管企业家愿不愿意都在扩大,今天一个企业在北京开展业务的话,通过持续经营以及发展需要,过不了多久就会在天津开展业务,再过一两年说不定在新疆也会开展业务并很有可能在当地成立了相应的部门,这是市场经济发展使然。由此,我们的管理对象将不再是眼皮子底下的几十号人,也不是方圆几百里的范围了,甚至可能会跨域不同的国度。企业管理半径的扩大带来的是一系列管理难题,比如管理成本增加、管理效率降低、文化不统一、方向不一致、执行力下降,按照精确管理原理分析就是递减问题、积累问题、无限的问题、控制问题、黑箱现象、被动现象、天高皇帝远现象等统统都会暴露出来,如果我们不能够有效地予以认识并解决,将极大地危及到企业的管理质量及组织的生命安全。    第二、经营周期缩短,发展速度跟不上。 企业要想做到管理半径扩大的同时,企业的效益不会随着收入的增涨而递减,那么就必须解决速度问题。速度问题在市场竞争激烈的今天是最关键的一个问题。德鲁克曾经讲过,企业经营半径要伸长,能伸多长就多长。学过经济学的企业家应该知道,企业效益要随着经营半径的增加而增加,即使不增加,平衡也行,但是千万不能递减。举个例子来说,A企业去年的营业收入是1000万,今年是1500万,明年预计是2200万,可是几年来利润却不是这样的增长趋势,去年利润是400万,今年是350万,明年达到2200万的营业收入除去各种成本之后利润只能到330万,这个时候A企业还能在扩大发展吗?不能了。通过这个简单的例子我想表达的是,如果企业发展到某一个点上,投入与产出正好抵消。那么这个企业就是这么大了,不能再扩大了,因为再扩大规模就变成负数了,这就注定了一个企业的规模。   因此,企业家在管理半径、企业规模扩大的同时,如何通过缩短经营周期、提升企业运转速度成为企业家面临的第二大难题。当然,企业提升发展速度不是简单的资源叠加,也不是单纯流程优化,如果将企业比作一辆车,企业家是驾驶者的话,我们知道驾驶一辆车在小雨里行驶,如果行驶速度为时速20迈,窗外的小雨看上去不是密集地洒落在前挡玻璃,但是时速60迈,我们就会发现小雨迅速而密集地洒落在前挡玻璃上,一样的道理,企业家为了缩短经营周期加快企业发展速度追求更大效益,但是如果发展速度加快,企业又没有做好足够的准备,很多平时不严重的问题都会因为速度加快而变得严重,本来细微的“小雨”(指企业中的一些小问题)就有可能因为速度的提升影响驾驶者的视线酿成大祸。这些现实的困难需要企业家转变管理思维,找出解决问题之道。    第三、市场需求对企业创新能力的要求提高,企业吸纳更多知识型劳动者,但是传统管理模式对知识型劳动者无效。 如今,企业用的人已经从最初的简单体力劳动者升级到了有知识的脑力劳动者,也即前面提到的“智慧人”,企业采用传统的管理模式无法将被管理者置于管理“场”之内,管理的工作难度加大,这就要求企业家必须适应新形势下的企业管理。   在中国,随着国民教育的普遍提升与普及,人才已经不再缺乏,但是对于企业来说,使用人才的成本却在快速、持续地增加。最近几年来,社会上一个普遍的现象是大学生就业难,看一组数据:2010年,中国的大学毕业生是640万,而每年念完高中之后不再上学的是200万,也就是说,如今在中国招一个小学文化程度的青壮工人很难、几乎没有了,企业面对的至少是初中毕业生,招一个高中生的难度几乎是招三个大学生的难度。   正是由于人才结构、质量的整体提升,简单的体力劳动工作者逐步减少,当这样的人员逐渐减少,随之而来的是相应产业链所需人才的短缺,这就出现了我们看到的“用工荒”与“就业难”这一看似悖论的现象——低端的生产制作人员不够,工厂无法进行生产,而工厂又不会支付相对更高的薪酬给大学毕业生去从事简单的加工制造,大学生也不愿意到工厂去做简单的体力劳动工作。在中国制造向中国创造的现代化进程中,中国的发展必然进一步提升国民素质教育,这是不可逆转的趋势,企业家需要认识到这一点,我们低水平的加工链由于缺少初级工人,产能会逐步下降、利润将不断减少、市场竞争力会不断地削弱,最后一定会被市场淘汰。整个中国的产业一定会伴随着知识教育的普遍提升而进行产业发展格局的转变,也就是由我们通常所说的从传统的劳动密集型产业向依靠人才和智力的知识型产业转型,有了这样的认识我们就要知道,中国走向知识丰富型产业是必然的,企业以后用的人都是聪明的“智慧人”。当然,一部分沿海企业已经开始将简单的生产加工制造工厂转移到了东南亚、非洲等一些国家,或者吸引这些地区、国家的人员到中国就业,但这只能占到其中的很小比例,大部分的加工制造企业随着国家对整个产能、结构增长方式以及对资源、环境的保护需要,将逐步被淘汰出局。作为企业家,我们必须认识到,想让拥有大量知识的、智慧的人认真工作做事就难了,因为他的需求在不断的变化,我们的企业管理思路也必须不断地与时俱进。   面对新的人才结构队伍,我们怎么来创造团队?管理者如何带领团队以最小投入获得客户满意,这些都是涉及人事管理的问题。精确管理所采取的思路是尊重人、尊重人性,通过个人与组织目标的一致化,进而实现组织的高效和人员的快乐。   另外,企业必须了解企业管理信息化的重要性和迫切性,使用一套稳定、高效的OA办公系统是很有必要的,如广州驰亿信息科技有限公司(官网:http://www.gzchiyi.com)推出的驰亿OA工作流引擎。   随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展,而管理信息系统的开发为企业快速发展做出了巨大的贡献。   管理信息系统凭借能提高企业的工作效率,优化企业的业务流程,提高企业的管理水平,完善企业的经营模式,改善企业的服务质量等等优点,为各大企业带来了巨大利益。西单商城、燕京啤酒、上海百安居服饰工程有限公司都由于成功的运用了管理信息系统,使管理信息化、销售信息化和采购信息化,而带来了巨大利润。这些案例告诉我们:我们国内的企业必须通过信息化提高我们自身的竞争实力,只有这样才能在国内外站稳脚跟,立于不败之地。
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分享 企业凝聚力来自四个“不寻常”
华恒智信 2013-2-28 14:55
公司内 200 名管理人员 80 %来自外地,所有的工作人员到了这个大家庭,就是其中的一员,公司内部严厉禁止用“打工”、“外来人员”等词汇对待员工,而在公司高层则严厉禁止自己的亲戚进入。只有这样才能形成美特斯邦威的凝聚力——周成健的坚持成就了四个不寻常。 从零起步的美特斯邦威,老板与员工之间也走的是一条永远延续的路,要使自己的路能够延续,就要坚持让别人的路也能持久,周成健坚持的就是这种普及的感觉:公司内 200 名管理人员 80 %来自外地,所有的工作人员到了这个大家庭,就是其中的一员,公司内部严厉禁止用 “ 打工 ” 、 “ 外来人员 ” 等词汇对待员工,而在公司高层则严厉禁止自己的亲戚进入。只有这样才能形成美特斯邦威的凝聚力 —— 周成健的坚持成就了四个不寻常: 第一,不寻常的 “ 情谊 ” 。 2001 年 6 月,杭州分公司的一位安徽籍员工接到家里急电:患肺癌晚期的父亲病危。在他急匆匆赶回安徽农村老家后的第三天,一件令全村老少惊讶的事情发生了:公司总经办的同志带着周成健的口信与慰问金来到他的家中。原来,出差在省外的周成健得知这个消息后,马上用手机给公司打电话落实慰问等事。 第二,不寻常的 “ 留人方式 ” 。 1998 年,公司拿出 300 多万元,买了 20 套商品房分给 20 位业绩突出的外地员工,而且都给他们办好了产权证。这件事在当地引起了不小反响。如今,有 20 多位外地员工通过公司帮助,将户口落在了温州。同时,对符合条件的公司员工全部实行养老保险金、住房公积金等福利待遇,使一大批人才在企业稳定发展。 第三,不寻常的 “ 育人方式 ” 。 1996 年的一天,周成健对当时在配送中心担任计划分析员的王泉庚说,手工统计、传真的销售报表不及时,能不能使用一套连锁信息管理系统?王泉庚回答:现在市场上的产品都不太适应我们企业。周成健说: “ 给你 200 万元去试一次,允许失败。 ” 王泉庚埋头钻研了一年,终于成功地开发出一套信息管理系统。王泉庚也当上了分管信息的副总经理。 第四,不寻常的 “ 创新力 ” 。美特斯邦威公司的核心竞争力就在于设计领先与品牌塑造。谁也不会想到,位居上海的美特斯邦威设计中心拥有 300 人, “ 领衔主演 ”—— 设计中心主任却是一个 1997 年才从北京服装学院毕业的尹剑侠。为了让尹剑侠保持持久的创新力,周成健规定他每个月至少到欧美考察一次。如今尹剑侠带领的设计队伍一年开发新款 1000 个,成为引领国内休闲品牌潮流的创新团队。 企业凝聚力,是每个企业管理层梦寐以求,却又难以得到东西,是企业管理者的个人魅力和管理水平之所在,是企业职工对领导队伍的信任、对企业未来发展的信心。企业要拥有并增强员工的凝聚力,必须做好以下几个方面: 1 、优厚、公平的福利待遇 一般来说,企业对员工的激励,物质激励一直是第一位的,这也符合马斯洛需要层次论的基本原理。其次福利待遇要做到 “ 公平 ” 。 2 、人性化管理 人性化管理与传统的管理学派相对应,与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比,它注重对人的关爱,强调与员工互动的沟通交流,创造员工满意。为企业管理者,关注员工的欲望和需求,一定能促进人性管理的发展与创新。 3 、规范化、制度化的管理 管理上的规范化、制度化不仅可以使员工在企业内部得到锻炼与提高,而且能够创造并实现企业公平。 4 、职工参与 职工参与是企业民主化经营管理的一种手段。由职工参与制定的工作目标,能够使员工的努力方向更加明确,从而提高工作效率,而且能够赢得职工对企业的信任,从而增强企业的凝聚力。 5 、领导的人格魅力 俗话讲 “ 上梁不正下梁歪 ” ,企业领导不能 “ 正己 ” ,就很难 “ 正人 ” 。领导的人格魅力对员工具有一种感召力和榜样作用,员工如果能以拥有这样的领导荣,企业凝聚力必然增强。
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2606947771 2013-2-17 15:32
四川大学企业管理博士项目-----在职硕博雅鑫博客
四川大学企业管理博士项目 一、 招生对象 1 、已经获得硕士学位的在职人员,应届毕业的硕士生。 2 、获得学士学位并在该专业或相近相关专业工作 6 年或 6 年以上者。 3 、其他有意报读课程研讨班继续深造者。 二、 专业方向与课程设置 1 、 企业战略管理、公司投融资管理、会计与财务管理、企业组织与人力资 源管理、市场营销、 文化管理与文化经济、 生产运作管理、创业与创新管理。 2 、 主要课程严格按照在校博士生的培养方案设置,分为 必修课、专业方向 选修课 、选修课等 。 三 、 入学程序 ①报名阶段:提交入学申请材料、 填写入学申请表、最高学位证书复印件、 个人简历、近期二寸免冠照片6张、身份证复印件2份。 ②审查面试阶段:四川大学企业管理博士项目机构进行资格审查和面试。 ③录取阶段:面试合格后,发放录取通知书,并交纳全部学费。 ④开学典礼:赴四川大学工商管理学院参加开学典礼。并在北京教学中心开始授课。 四、《企业管理博士学位》申请程序与需要具备的条件、 1、第一阶段: 参加博士学位班修满24学分,由四川大学颁发《四川大学博士学位班结业证书》,盖有“四川大学”鲜红印章、钢印及统一编号。 培养方式:实行导师制。 采取导师导读+专业授课+小组研讨+学朮讲座+商务考察 。办班类型:业余班 周末授课(每个月上课一次) 。 学制2年 。 2、 第二阶段: 申请博士学位 学制2-4年 。根据《 四川大学关于授予具有研究生毕业同等学力人员硕士、博士学位实施细则 》申请四川大学企业管理博士学位。 3、所有申请四川大学企业管理博士者, 需要两名正教授出具书面推荐书,由四川大学免费提供。 4、凡是具有硕士学位者,需要在近年内有两篇论文发表在权威核心期刊上。其中,有一篇必须以四川大学博士生名义发表。 5、凡是具有硕士学位者,要获得省部级以上科研成果奖, 如果是三等奖应为前5名,如果是二等奖应为前7名,如果是一等奖不分名次。 6、获得学士学位6年或以上者(具有硕士学位者可自愿参加),必须参加由四川大学自主出题组织的同等学力考试,主要是英语、综合、专业课。 英语考试水平相当于大学英语6级。 7、 凡是参加四川大学组织的、自主出题的同等学力考试合格者,不需要在权威核心期刊上发表两篇论文和获得省部级以上科研成果奖。 8、凡是参加上述考试合格者,就成为四川大学正式的双证博士生。继续完成相关课程,通过博士论文答辩后,即可获得博士学位证书和毕业证书。 五、同国内其他大学相比,该项目优势 1、在入学对象方面 主要是为长期从事管理工作的国家干部、企业的高中级管理者、事业单位的高级管理人员 实现事业拓展和重大发展机遇 专门设计的项目; 特别是为获得学士学位并在该专业或相近、相关专业工作6年或以上的中青年管理人员提供最高层次学术深造、实现一生中重大事业发展转折和职位升迁的难得机遇。 2、在入学条件方面 不要求在入学前具备在权威核心期刊上发表的两篇论文和获得省部级以上科研成果奖。只要在申请博士论文答辩前,在导师的指导下具备即可。 3、在与博士生导师沟通方面 四川大学为学员提供最佳学习服务,博士生导师直接授课,学生可通过授课直接选导师。专门委派资深导师为班主任,同时协助学员与导师之间进行沟通。 4、在价值与收获方面 ①本项目为适应当前国际社会的需要,培养经济管理领域的创新 领军人物 。 ②培养准确判断国际金融和经济发展趋势、战略决策能力和打造与带领高级团队进军国际市场的 魄力与智慧 。 ③师资队伍阵容强大,专门按排在国内外具有一定声望的 博士生导师授课 。 ④针对实践中重大疑难课题,与导师直面科研,实现 工作创新与学位双丰收 。 ⑤可以同国内高级精英互相取长补短、加深交流、结成同盟、组合高层次的社会资源,实现更高层次的可持续新的 经济增长点与可观效益 。 六、培养费用 第一阶段,开学典礼 第二阶段,进行论文指导、论文答辩、学位申领等费用,由四川大学根据国家规定收取。 七、报名手续 由送培单位推荐或个人报名,考生于 即日起 正常工作日内持本人毕业证、学位证原件、复印件、有效身份证到我处报名。 八、报名时间、地点、咨询电话及联系人 1、时间:即日起 报名 2、地点:北京第二外国语学院 3、联系人: 于老师 电话: 15330063560qq2606947771 地 址: 北京市朝阳区第二外国语学院
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abc888 2012-11-28 12:40
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个人分类: 学习资料|29 次阅读|2 个评论
分享 将企业管理的一些概念与理论应用到区域中
熊肉 2012-11-2 00:33
今天在阅读过程中发现,波特(porter)将企业竞争力的研究概念、范畴等运用到产业竞争力和国家竞争力上,那么我们能不能将企业管理理论应用到区域经济学中呢,这个或许可以研究。
个人分类: idea|22 次阅读|0 个评论
分享 广州公司注册,广州商注册代理,广州仨升企业管理
cpagood 2012-8-10 14:21
仨升企业管理咨询有限公司是一家从多年实践工作中发展起来的实操型公司,专业办理 广州工商注册 、 广州公司注册 、 生产许可证咨询 、 会计代理记账 、广州财税代理、 工商年检 等服务。公司不仅拥有多名多年在ZF相关部门工作过的资深专业人士,而且注重企业人才的培养与发掘,建立了完善的从业人员录用制度,十多名从业人员都具备了高标准的专业知识和实践经验,对税务、工商等政策法规了解透彻,处理帐务得心应手。
24 次阅读|0 个评论
分享 中国商贸 8月稿件收集
only0723 2012-7-9 16:41
刊载内容涉及批发、零售、物流、旅游、酒店、餐饮等行业,及与之密切关联的电子商务、企业管理、市场营销、内外贸易、区域经济等领域。 现在收7、8 月份稿件欢迎咨询 QQ1445174076 《中国商贸》杂志是由中国商业联合会主管主办的国家级权威核心期刊,国际标准刊号 :ISSN 1005 - 5800 ;国内统一刊号 CN11 - 3443/F 。邮发代号: 46 - 84 。本刊为《中文核心期刊要目总览》( 2008 版)收录期刊。
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