[轉貼] 伊朗炼厂改造总承包项目执行过程综述

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作者：王 毅

　　一  公司简介（略）

　　二  伊朗炼厂改造项目（简称CROS项目）概述

　　1  CROS项目概况

　　伊朗国家石油公司（NIOC）是伊朗最大的国有公司，主营石油开采及石油炼制。伊朗全国九大炼厂都在NIOC管辖之下，总炼油能力达七千多万吨/年，各炼油厂炼制能力从年均500万吨到两千万吨不等、均为中型及大型炼厂。苏联解体后，分裂出来的中亚内陆国家－哈萨克斯坦、土库曼斯坦等国都急于开拓便捷的原油出口通道。原油通过伊朗，经伊南部港口下海外运是最为经济合理的通道。为了实施这一战略，伊方决定建设位于其北部里海岸边的NEKA油库的原油接运、调合和贮存设施，并改造其北部的德黑兰、大不里士三个炼油厂。改造后三个炼厂可以改炼从中亚国家输入的原油，而炼厂原来加工炼制的伊朗南部AHWAS油田的原油将被顶替出来，并就近入海外销。此工程即为NIOC的里海原油串换工程（Caspian Sea Republic’s Oil Swap Project 简称CROS项目）。按其核心工作内容介定，我们称其为伊朗炼厂改造项目。

　　该工程项目于1998年开始进行国际招标，当时有英、德、西班牙、韩国、沙特等国十余家工程公司参与竞标。我公司经几轮激烈斗争，击败诸多对手，于2000年3月与NIOC签署总承包合同。合同总额1.5亿美元，其中EPC工程合同额1.43亿美元，其余部分为计划安排的两年备品备件采购额。
　　合同工作范围分为两大部分，即新建NEKA油库工程和德黑兰、大不里士炼厂改造工程。

　　油库工程包括在现有的三个码头泊位上安装6台输油臂及其配套设施，新建9台、总容积为26万立方米的原油贮罐及相关机泵输送和调合设施。具体工作范围包括按NIOC及国际通行的标准规范进行基础设计，安排全部设备材料的国际采购，以招标方式安排伊朗当地队伍施工安装、我公司工程技术人员负责工程管理及监理。此外油库工程的单机试运、联运等全部预投料试车工作，油库的全部接油入库、原油调合及外输等试车任务，均由我公司派出的开工队负责。从2001年1月合同生效开始，直至2003年3月NEKA油库开始接卸原油，我们用了26个月的时间完成了NEKA大型油库EPCC交钥匙工程。

　　炼厂改造工程的情况相对要复杂许多。业主在招标前进行相应的方案可行性研究，确立了几项改造原则，即装置改造后要适于加工四种组分各异的调合原油（即四种不同工况），并保持炼厂的原油加工能力不变，产品必须符合NIOC质量标准，产品收率可以依据原油性质作合理的调整等等。根据上述改造原则，我公司工作范围被延伸到前期的方案比选、方案设计及基础设计（该内容非通常EPC项目的工作内容），即首先要对既有炼油装置进行全面调查摸底，收集全部工艺及设备相关资料及实际生产数据，在此基础上提出改造方案并进行基础设计。在完成这些前期工作并得到业主确认后，方可进入详细设计，设备材料采购，施工等EPC工程的工作。此外，要协助业主进行重新投油试车，直至生产出合格产品。由于改造后装置要加工的中亚原油组份变轻，含盐量剧增，蒸馏装置需要增设脱盐器、加热炉，更换常减压蒸馏塔绝大部分塔盘，更换和调整相当数量的换热器、机泵及相关管道、仪表。此外还需要对减粘、LPG回收、硫磺回收等装置进行大规模改造。针对原油中硫醇含量偏高，还需新建LPG及直馏石脑油脱硫醇装置。

　　2  合同类型

　　（1）本合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC/交钥匙工程合同条件。SEI负责合同项目的设计、采购、施工和试车服务。

　　（2）该项目由伊朗国家石油公司提供信用担保，由承包商负责从国际相关银行获取贷款作为项目资金（项目的融资工作由SEI的合作伙伴分工负责）。业主承诺按贷款合同规定的时间表无条件按期偿还银行贷款，并以其自有的原油长输管线承输的中亚原油所收取的管输费作为基本还款资金来源。

　　3  工程费用

　　本项目工程总承包合同额为1.43亿美元，在合同执行过程中工作范围有一定的增减变化，至本项目2004年初与业主结算时，合同变更增减金额基本持平，总合同额仍维持在1.43亿美元。业主原计划安排的700万美元备品备件的采购改由业主自行安排采购，不再计入本合同总价范围内。

　　到目前为止本项目应收1.43亿美元工程款已全部进入我公司帐户。扣除我公司全部采购、施工费用支出及公司管理与设计成本并扣除合作伙伴融资业务取费以外，本项目成功实现了合理数额的盈余。

　　4  建设工期
　　本项目2000年3月签署总承包合同，因国际环境以及合同生效条件如融资、输油协议及其它因素的影响，合同于2001年1月正式生效启动。按合同规定NEKA油库及三个炼厂应分别于合同生效后的26、30、32、34个月内竣工投产。SEI按合同工期要求完成了全部工作。

　　5  合作方式

　　本项目承包商为中国石化工程建设公司（SEI）－Vitol（英国一原油贸易公司）－亚联（Federal Asia）（香港一商贸公司）三方联合体。在联合体内部协议及CROS项目总合同书中明确界定了三方责任与义务，即SEI作为本联合体首脑，负责本项目EPC的全部工作并承担相应责任与义务；Vitol与亚联联合负责项目融资并向NIOC提供一定数额的中亚原油用于串换，并承担相应责任与义务。

　　三  CROS项目执行效果

　　1  项目管理的集成化

　　项目管理的集成化就是将项目不同阶段：设计、采购、施工；不同范围包括工艺设计、基础设计、详细设计；计划与进度控制、估算与费用控制；采购与材料控制、合同控制、文档管理等通过IT的应用，不同软件的数据的集成，形成一个系统，实现数据共享，优化管理。系统的集成主要体现在对各自不同软件相关部分的数据接口，主要有：进度控制和费用控制软件的接口；设计产生的BOM表与材料控制软件的接口；信息管理平台上的所有设计、采购、施工等信息的共享等。目前伊朗项目的计划与进度控制采用P3软件进行管理，估算与费用控制采用Cobra软件进行管理，采购与材料控制软件采用自行开发的Lunar软件进行管理，文档管理采用基于Lotus Notes开发的项目管理信息平台进行管理； Cobra软件的费用分解可以直接从P3软件中传递过来，可以与P3有直接接口；自行开发的采购与材料控制软件Lunar中的数据可以直接从设计生成的电子料表导入到系统中，实现数据共享；项目管理信息平台可以将项目的进度信息、费用信息、项目文档、技术标准、ISO9000文件等信息都可以反映在此平台上。

　2  项目设计与工程新技术

　　CROS项目是固定总价合同，任何多余的不必要的改造都意味着是公司的损失。在合同生效前，SEI在收集全厂技术资料的同时，以满足合同最低要求为前提，不断优化各装置的进料，将需要改造的装置和设备降到最低水平，为此共向业主提交了7版全厂总流程（每版包括4种原油加工方案），并在项目开工会上得到业主的确认。主要装置改造采用的技术有如下特点：

　　（1）常减压装置为本次改造的主要装置，采用了以下技术优化设计，改善操作，同时降低费用： 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　①采用窄点技术优化换热网络，在最低限度地新增和调整换热设备的同时，提高了换热终温，降低了操作费用，减少了后续加热炉的负荷。

　　②新增加热炉与现有加热炉并联操作，这种生产方案大大增加了装置操作灵活性。

　　③对常压塔、减压塔采用了新型高效的填料及塔盘，以适应多种原油及产品方案。

　　（2）减粘改造采用了中国石油化工科学研究院的专有技术—SOAKER反应器工艺技术，用最简便、直接、先进的技术方案完成了改造，满足了合同对产品规格要求，同时大幅度地降低了操作苛刻度及装置燃料耗量，即减少操作费用，延长原有设备的寿命。

　　（3）硫磺回收装置直接关系到环境保护。本次改造采用了新型热反应器及低SOX，NOX燃烧器，使装置的操作弹性、产品质量大大提高，减少了环境污染。

　　上述新工艺、新方案、新设备的使用，使得本项目的技术先进性和经济合理性上得到了较好的统一，既满足了合同总体要求，节省了费用，也得到最终用户从生产操作角度的高度评价。

　　3  项目管理与控制

　　3.1建立项目的WBS/OBS分解结构

　　Level 0  Overall Project

　　Level 1  Subproject, including

　　- Neka Terminal

　　- Rey Blending Facilities

　　- Tehran Refinery

　　- Tehran Refinery (Expansion)

　　- Tabriz Refinery

　　Level 2  Unit, including the major units of each area mentioned in level 1

　　Level 3  Phase, including the major phase of each unit depicted in level 2

- Design/Engineering

　　- Procurement

　　- Construction

　　- Commissioning
　　Level 4  Discipline, dividing the phases of level 3 into the discipline or function
categories

　　Level 5  Work Package, defining the specific work package related to the
disciplines con

　　-tained in level 4

　　Level 6  Document/Deliverables, defining the specific document or deliverable
related to the  

　　work package contained in level 5

　　WBS Code Structure

　　2 bits for Work Package (Level 5)
  
　　2 bits for Discipline/Function (Level 4)
  
　　1 bit for Phase (Level 3)
  
　　2 bits for Unit (Level 2)
  
　　1 bit for Subproject (Level 1)
  
　　4 bits for Project (Level 0)
  
　　2 bits for Document/Deliverable (level 5)
　
　　项目在确定WBS的同时，结合项目的特点，也开发出了项目OBS。项目初期，分北京总部和伊朗现场两地，伊朗又分为德黑兰CORE、德黑兰现场、大布里士现场和NEKA现场，不同时期各地的功能也不尽相同，随着项目的进展，工作重点由北京逐步转移到伊朗现场，北京总部自动削减成项目协调处。

　　3.2  项目计划体系

　　CROS项目共制定出四级计划的分级体系，即第一级项目主进度计划、第二级项目控制网络计划、第三级项目的详细计划、第四级工作（或称作业）计划，各层次的计划分别与项目的工作分解结构WBS相对应。

　　项目的第一、二、三级计划均使用P3（Primavera Project Planner）开发逻辑关系驱动的进度计划，并应用CPM（关键路径法）进行进度计算，以网络图（Time-scaled Network）、条形图（Barchart）的形式出版。第四级计划使用Microsoft开发的电子表格，以表格和曲线形式出版。

　所有层次的进度计划都将加载资源，并严格按照WBS编码的要求编制计划和出版报告。

　　一级计划：项目主进度计划

　　项目主进度计划（Project Master Schedule）是在合同工期要求的基础上，在合同生效后两周内完成，同时递交业主批准，为项目各阶段主要进度控制点和主要活动的汇总，编制深度至WBS的第三级（专业级）。项目主进度计划确定了设计、采购和施工阶段的主要控制点的起止时间。

　　二级计划：项目控制网络计划

　　项目控制网络计划是本项目的第二级计划，是在项目主进度计划时间框架的基础上开发出来的，也是主进度计划的进一步延伸。本计划对项目工作范围内的设计、采购和施工等所有工作包（的工作）进行统筹安排，侧重点在于项目全部任务的起止日期及资金运作方面的合理性。对工作包活动的分解应与首次核定估算的分解层次相对应，以便利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用（现金流）曲线，上交决策层对项目现金流计划曲线进行审核、决策，在此基础上进行资源优化，最终确定最优的项目计划基准。

　　项目控制网络计划的中心问题是工作包如何划分的问题。首先，工作包应与项目估算对应；第二，必须能够正确地联接EPC间的逻辑关系；第三，还应能够应用项目管理软件功能，进行逐级汇总。第四，还要符合设计、采购和施工各自的特点，即设计专业及其工作包的进度，按制造和供货分类的设备、材料采购进度，以及施工各单位工程的施工进度。项目控制网络计划以网络图的形式出版。网络图注重关键路径分析，及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；项目控制网络计划每月进行更新。 　　项目控制网络计划的完成标志着工程设计各个专业总的人力负荷及工作时间；采购各专业总的人力负荷、工作周期及设备货款的时间分布；施工实物工程量的分布及施工费用（或人工机具）分布的确定。

　　项目控制网络计划是在项目经理和控制经理的组织下，设计经理、采购经理、施工经理以及计划工程师、费用工程师、材料工程师集体智慧的结晶。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　根据伊朗项目的WBS特点，项目先后共出版了5个子项目的控制网络计划，即：德黑兰南厂、德黑兰北厂、大布里士炼厂、REY调和设施及NEKA罐区。

　　三级计划：项目的详细计划

　　对于项目的管理，项目与项目之间有其共性，但更多的是每个项目的特殊性，不同的项目，必然有其不同管理方法，相对应的计划体系也有所不同，伊朗项目有装置改造和新建两部分组成，工作的重点在改造部分，改造部分的工作量占各个子项目工作量的80%以上，而改造时间只有45天，要是以常规的控制方法，肯定无法保证项目在业主规定的时间内完成如此巨大的工作，而如果不能在业主规定的时间内完成改造工作，项目将面临巨额的罚款，进而导致整个项目的失败。对于这个严峻的问题，项目部有关人员进行了多次论证，认为问题的关键是何时停车和停车的基本条件，对于何时停车的问题，经与业主协商决定，为不影响整个伊朗的油品平衡，三个炼厂依次停车，分别为：大布里士2003年4月15日、德黑兰南厂2003年7月15日、德黑兰北厂2003年9月15日；至于停车的基本条件，一致认为有两个：一是改造所需材料必须在停车前到场；二是对于改造工作，能在停车前创造条件提前干的必须在停车前干完（经测算，停车前施工进度达到60%左右），以最大限度地降低停车期间的进度风险。在进度控制方面，对项目详细计划和作业计划的控制就显得由为重要。伊朗项目的详细计划编制原则、方法同其它项目一样，即把工作包按单元/主项进行分解，联接这些活动间的逻辑关系，列出项目采购、施工的关键控制点，计算出活动的起止日期。整个计划从停车前和停车期间两个角度进行考虑，特别是停车改造期间，有些活动细划到了WBS的最底一级，计划执行中，对关键路径上的设计、采购、施工活动进行重点跟踪，考虑到装置停车的两个基本条件，在狠抓施工的同时，对设备、材料的到货更是给予重点跟踪。进度控制工程师在跟踪项目详细计划的同时，结合项目的进度检测系统，生成进度曲线，在此基础上，分析进度偏差，形成报告，上报项目经理，同时上报业主。

　　四级计划：周、日工作计划

　　工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。

　　由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包的每个分项的时间安排，甚至对每个的工序，以及完成任务所需要的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据应按主项-专业-工作包-工序的顺序进行组织，即要严格按照WBS编码体系的分解汇总顺序进行。

　　工程设计的作业计划应由设计经理下属专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。

　　采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地应用LUNAR软件进行执行效绩的测量。

　　施工作业计划应由施工经理下属的现场计划工程师负责编制，项目计划工程师协助。施工作业计划的管理和控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动迁计划、机具使用计划及分部分项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过进度检测系统来实现。

　　对于伊朗项目来说，除实行周作业计划外，由于上面提到的项目的特殊性，为保证在很短的时间内完成繁重的改造工作任务，停车改造期间还实行了日报制度，再次加大了进度控制力度，每天统计当天的计划完成情况及人力状况，同时安排下一天的工作任务，分析进度完成情况，形成报告，上报现场经理及现场有关人员。

　　项目90天开工计划

　　在项目详细计划不具备条件编制之前，项目控制部编制了合同生效后的90天开工计划，主要描述承包商在项目初期90天内的主要活动，项目90天开工计划随着项目详细计划的形成而自动取消。

　　3.3  项目进度检测与控制

　　项目初期，项目控制部结合项目特点和合同要求编制了项目的进度控制程序，规定了进度控制的目的、职责、组织、计划体系以及具体的控制程序。

　　项目生效后一个月内，项目控制部完成了设计的带权重的详细分解表（设计文件控制目录），基础设计结束后两周内，采购、施工的带权重的详细分解表也相继完成，按照合同要求，递交业主批准，这些分解作为以后评估进度的基础，WBS最低层次的完成百分比按权重汇总出上一级的进度百分比，最终产生项目的完成百分比。与此同时，评估每个设计、采购、施工活动的进度里程碑也被编制完成并递交给了业主批准。

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关键词：项目执行 Construction Disciplines Engineering Procurement 改造 项目执行 伊朗 原油 哈萨克斯坦

　（1）设计进度检测

　　设计文件的控制目录在合同生效后一个月内完成，以人工时为基础，按照项目的WBS，对每个活动所占权重进行一一分解，最后汇总出的文件控制目录交业主批准，同时，每个活动的进度里程碑确定后交业主审批，伊朗项目每个设计文件的里程碑为：递交60%，修改后再次递交批准20%，最终批准20%。
　　按照合同要求，不同时期设计工作所占整个设计工作的比例也给予了规定，其中：

　　基础设计      26.25%

　　详细设计      48.75%

　　标准规范及数据表 　10%

　　材料表                7%

　设备与技术手册     5%

　　操作手册              3%

　　实际操作中，按照项目规定的报告截止日期，设计计划工程师填写每个设计文件的编制状况，按照预先建立好的设计进度检测表，最后汇总出项目的设计总进度。

　　（2）采购进度检测

　　设备、材料的控制目录在基础设计完成后被编制完成，按照项目的WBS，其中的设备被分解至位号，材料被分解至类别，所占权重以分解的合同价格为基础，汇总成总控制表后交业主审批，作为检测采购进度的基础。另外，规定了每个采购活动的进度里程碑，如：对于伊朗境外的设备采购，发出定单20%，出厂、装船30%，货物到港30%，运抵现场20%；对于伊朗境内的设备采购，发出定单20%，出厂60%，运抵现场20%。

　　实际操作中，按照项目规定的报告截止日期，采购计划工程师填写每个采购定单的状况，最后汇总出项目的采购总进度。

　　（3）施工进度检测 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　相对于设计、采购的进度控制，施工的进度检测比较复杂，主要是施工涉及的作业面广、工序繁多，每个专业的施工活动里程碑又各不相同，施工检测系统的统计基础是人工时，按照项目的WBS结构进行逐级分解，每个施工活动按其人工时分配权重比例。

　　由于施工活动的里程碑比较繁杂，在施工前期，项目控制部专门编制并完善了“施工进度检测里程碑”文件。

　　在实际的进度检测过程中，相对设计、采购进度而言，业主对施工进度的批复时间比较长，主要是业主综合考虑因素多、对活动完成的百分比有不同理解，这就对项目进度控制人员的沟通、协调能力提出了很高的要求。

　　3.4  进度控制效果分析

　　通过四级计划体系的实施和严格的进度控制，应用赢得值原理，密切掌控项目的进度状况，分析偏差，发现问题并暴露问题，及时提出解决方案，供项目决策，使整个项目的工程进度始终控制在项目计划范围内，特别是对停车改造期间进度的控制，使得三个炼厂的实际改造工期均少于计划工期45天，赢得了业主的赞誉。

　　3.5  项目估算与费用控制

　　根据项目工作分解结构建立项目费用记帐码，即实现项目的费用分解，同时结合WBS的分解，对相应的级别（如工作包一级）进行费用预算分解，然后按费用记帐码汇总相应的费用。项目执行中根据项目的进度情况，同时检测项目的费用发生情况，利用Cobra软件进行分析，通过对项目进度偏差、费用偏差的综合分析，确定项目新的进度/费用计划，达到对项目的进度/费用的综合控制。

　　费用估算与控制的工作分为两个阶段，一是项目工程费用的基础管理工作，即建立费用控制程序和基准。二是项目工程费用的跟踪、检测和过程控制工作。CROS项目费用控制的关键环节与要点：

　　制定投资控制目标，分阶段进行费用控制：

　　设计阶段：开展满足合同要求的工程设计，从根本上控制工程投资；严格控制设计变更；

　　采购阶段：限额采购；运输、保险、清关、代理费用的控制；

　　施工阶段：施工分包招标；控制非设计原因引起的变更。

　　制定投资控制目标，分现场进行费用控制，责任到人；

　　做好合同管理，以合同为武器开展索赔和反索赔工作。

　　每月编制费用报告，进行项目费用分析和预测；

　　- BCWS、BCWP、ACWP及相应的CV和SV

　　- EAC和ETC

　　3.6  采购管理与材料控制

　　采购与材料控制主要采用自行开发的系统Lunar来实现，功能覆盖了设备材料从设计、采购、库房管理到施工的全过程的控制，包括请购系统、询报价系统、采购系统、库房管理和现场材料管理系统以及相应的支持和接口子系统。主要功能如下：

　　（1）代码子系统

　　它是Lunar系统的运转基础，可以满足现有流程的要求。包括专业代码，主项代码，材料类别码，材料代码描述，供应商代码，施工单位代码，产地代码。在代码维护中可以方便的进行查找，分类排序等。

　　（2）材料数据表系统
项目管理者联盟，项目管理问题。
　　它是Lunar系统的进行开始点。通过材料数据表系统可以对材料数据进行收集整理，作为下一步材料控制的依据。包括：

　　- 基本数据建立。专业设计人员可以将他们在设计过程中提交的电子料单导入进Lunar 系统中。  

　　- ISO数据的建立。由于伊朗项目主要采用AutoCAD进行设计，因此开发一个转换程序，将配管图上的料表转出后再导入进Lunar 系统中。这样极大地减少了设计人员的工作量，同时实现了数据的集成。

　　- 综合数据表。对基本数据进行整理汇总，形成可以进行请购的数据。同时生成费用控制需要的价格系统的材料依据。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　- 变更数据。对设计提出的变更数据进行记录和处理，可以直接生成请购单，同时记录下该请购单与变更单的对应关系方便以后的数据追述。

　　（3） 请购系统

　　根据专业设计人员提出的请购要求，将设计数据形成请购数据，作为下一步工作的依据。

　　（4）采购系统

　　根据请购单生成询价数据，并可以对询价单进行状态的跟踪。

　　根据请购数据生成定单数据，并可以对定单进行状态的跟踪。

　　（5）库房管理

　　包括入库管理/出库管理。根据合同的材料数据对指定的合同进行入库操作，控制合同设备材料的入库时间、入库量等信息。同时记录下每种材料的价格，计算出材料的加权平均价为材料出库价格提供依据。根据领料单进行数据出库，控制出库量与库存量。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　（6）现场材料管理

　　该子系统包括对材料发放指定计划，根据计划进行领料，可以对ISO领料进行按主项和管线的领料。

　　3.7  项目施工管理

　　CROS 项目施工工作遵循的原则

　　坚持安全第一的原则，确保原有装置和设施的安全运行；

　　施工质量满足合同要求，避免因质量事故引起的返工；

　　确保在装置停车改造周期内完成改造装置施工工作。

　　施工重点加强的工作

　　提前开展可施工性研究，设计阶段针对关键设备的改造方案进行讨论，选择合理方案，确保45天改造周期的实现；

　　加强施工分包的策划和管理，科学打包，适时分包，准确界定工作范围，尽可能减少交叉，降低合同外工作索赔，保证费用和进度目标的双重实现；

　　3.8  项目信息管理与IT网络

　伊朗项目信息管理平台，主要处理现场项目管理信息，以Notes为底层支撑环境，将材料管理、进度管理、合同管理、费用管理和质量管理等系统集成在一起，为现场办公提供统一界面。项目管理信息按“Specification for Project Document”中项目文档类型设置，自动创建文档编号，同时实现文档的版本维护、文档查询和文档发布等功能，满足三地部门内部、部门之间信息交换；同时还提供公共信息、现场公告、讨论园地、电子邮件和工作日志等功能，通过伊朗现场三个城市与北京总部之间的信息复制，实现信息共享。

　　因伊朗项目参加的人员分散（有在北京总部办公，有在伊朗现场办公），现场施工地点分散（Neka港口、德黑兰和大不里士，其中Neka距德黑兰400多公里、大不里士距德黑兰近700公里），要求硬件、软件的配备，网络的建立及通信比较复杂，这就要求项目IT人员在项目定义阶段全面考虑并实施IT执行计划。IT需求从下面几个方面考虑：

　　- 根据项目的组织机构及参加人员，确定微机配备台数、配备地点；

　　- 根据各组织部门的功能，预装、开发和购置软件；

　　- 根据现场三地的情况，确定局域网的构成；

　　- 根据当地电信部门提供的服务，确定Internet接入及邮件系统；

　　- 确定分包商、供货商信息平台系统，建立与其相连接的邮件系统及相关接口；

　　- 本部与现场的计算机软硬件维护；

　　- 相关计算机系统的安装、调试及培训。

　　通过对如上需求的满足，实现国内外信息的交流，现场信息交流及与业主、 供货商信息的传递等，确保各计算机系统运转正常。

　　3.9  合同管理与控制

　　（1）项目合同管理的目标

　　通过主合同管理，在保护和实现业主的利益的同时，充分合理地利用合同的规定以保护和实现公司和项目的利益。

　　通过分包管理，为分包商执行项目提供理想环境、创造合理条件，最大限度地降低发生项目分包索赔的风险；与此同时，事先为合同索赔制订必须遵循的原则。

　　（2）施工分包合同

　　根据CROS项目的性质，按照工作范围及当地的具体情况，分包工作包除少量的EPC工作包外，均为施工工作包，一般按土建、机械安装、电仪专业划分。

　　项目强调，工作包的划分和届定，要从技术上和经济上创造条件，保证整个项目的工期和费用；创造条件实施闭口总价分包。

　　工作包的划分，强化工作范围的届定，保证工作量的最大准确性，最大限度地减低项目实施过程中的不确定性和不可预见性，减少分包合同执行过程中发生工作范围纠纷的可能性。

　　3.10  财务管理(略)

　　3.11  文档管理(略)

　　3.12  质量安全管理与控制（略）

　　四  工作总结与业主评价

　　本项目从投标至完成合同任务，我们与业主密切合作达5年有余。通过工作实践、包括讨论与争议，维权与让步，双方建立了尊重－互信的亲密关系。在实际交往中，双方坚定地维护各自国家、公司的利益。与此同时也注意倾听对方要求，设身处地地考虑对方困难，不采取无理伤害对方利益的举措。

　　2003年11月29日，SEI在伊朗成功举办CROS项目竣工招待会，伊石油部2位副部长和各部门的主管及SINOPEC高级代表团参加了招待会。NIOEC总裁卡萨依扎德先生在招待会的讲话中说“SEI在三个炼厂几乎同时进行改造，无任何安全事故，在伊朗创造了奇迹。SEI成功地实现了边生产边施工和在有限条件下的停车改造工作，也为伊朗国家石油公司积累了经验”。

　　德黑兰炼厂总经理KAZEMI先生在接待中石化集团公司高级代表团时说：我们厂有很长历史了，我接触过国际上很多著名的工程公司，评价执行项目的表现，SEI是最好的。我希望看到在伊朗其它炼厂也能有中国石化的参与，在伊朗的其它项目建设上，在伊朗的石油工程中，能看到中国石化和SEI的出现。我希望在德黑兰炼厂我们与SEI还有更好的合作机会。  

　　2004年4月29日伊朗总统哈塔米先生在NEKA为CROS项目投入运行正式揭幕，并给项目有功人员授奖。伊朗石油部长、工业部长及里海周边国家的领导人、政府官员及石化集团公司和SEI的代表应邀参加了揭幕仪式。

　　2004年10月29日在北京举行的中伊能源合作研讨会上，伊朗石油部部长对CROS项目的执行给予了高度评价：中国石化的工程公司在伊朗CROS项目的炼厂改造中取得了成功，为伊朗的炼厂改造树立了好的榜样，欢迎其继续参加伊朗炼厂的新一轮改造。