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雷达卡
【企业背景】
鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门，30位职员，300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。
X方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI.
Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中2个为量化指标，1个为主观评价指标。
鲍总其实是倾向于X，道理很简单：
1、没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的KPI，就无法完整地掌控业务状况。
2、“这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。
3、在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套KPI体系，其本质是一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。
【问题分析】
不过，现在他多少有些含糊，因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是，他对Y方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？
想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。
就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000多万的现金就压在那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了KPI的甜头，结果，公司上下“KPI思想蔚然成风”。
到现在，过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排HR部门进行梳理。
我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与KPI沾边，就一起坐下来听听，也顺便插几句话。
KPI固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了KPI我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。
为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。
在IBM，各层面的KPI都很简单，与上面的Y方案差不多。但前提是，IBM为各级领导者（在IBM公司40万员工中，3万人被称为领导者即Leaders）建立了严格的督导流程，以便完全掌控KPI达成的全过程。
在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM每半个月就会做一遍，因而IBM的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。
现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而X方案让他很省心，用不着像IBM领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了KPI过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI越多，管理智商就越低吗？
对此，华恒智信的高级人力资源咨询师沈建山博士指出，企业关键业绩指标KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI优缺点主要是：
优点 ：
1、目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2、提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3、有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点：
1、KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
所以，实施KPI考核应该注意的问题是：
1.KPI的设计必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。
2.在实施KPI分解的时候的，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。
3.KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。
4.制订完成KPI后需要把三个环节的工作做好：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。
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