商业筹码狙击战——中国商企密谋与诡道竞争(原创连载) - 真实世界经济学(含财经时事)

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xiaozhu909 发表于 2013-8-13 14:59:08 |只看作者 |坛友微信交流群|倒序 |AI写论文

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看这个题目大家或许也能猜出来一些。没错，从今天开始我将在这里连载的文章，并非传统意义上单纯分析宏观经济的，而是更加细致具体的，也更加复杂的分析，那就是有关国内企业如何进行残酷竞争商业诡道的窥探。其实近些年来写经济的文章和作品层出不穷，但大部分都是从宏观经济着眼来写近些年来整个社会经济发展误区的，其实我本人也写过很多类似的文章。不过慢慢的我觉得自己的方向其实是错的。因为现在不缺分析宏观经济的大家，却很少有人能够站在企业的角度为他们的生存考虑。我们不能总说“奸商”，却不分析为什么商要“奸”，他们的“奸”对企业和上市公司有什么影响，对中小投资者有什么影响。

因为整个经济环境就是这么残酷，法律的现状也无法短期改变，难道企业就不活了？投资者就认栽了？企业既然要生存，就必然要在这种复杂的环境下运用计谋增强竞争力。所以为什么就不能从实战出发去分析企业如何在商业战争中获得先机并生存下来的策略呢？相信这样的分析最起码能对那些做企业、想创业以及对商业竞争有兴趣的人一些参考，另外企业在一些商业行为背后会带来什么后果，往往也会影响企业甚至那些上市公司小股东、股民的投资结果，因此对企业的细微变化的分析和观察，往往也和我们普通百姓息息相关。

在后经济危机的时代，企业生存环境更加恶劣，商业谋略也必须做出相应调整，只有这样才能在残酷的市场竞争中获得一席之地。商业竞争，在当今社会非常普遍，其形式更是多种多样。有的通过金融手段，有的通过产业并购，还有的通过经济地位形成垄断,更多的是以价格战、商业间谍战、势力分化战等多种形式存在的企业竞争。企业要生存、要发展，本来如果提升自身核心竞争力即可在市场中占得一席之地，但当今，有很多的经济形式具有不可复制性，各种经济势力犬牙交错。如何在这样的环境中生存发展，除了具有经济智慧之外，还要具有极强的政治头脑。

为了在日渐萎缩的消费市场内争得一席之地，产业巨头为了保住行业地位而不遗余力地维持垄断，实力不够强大的企业也会避实就虚，采用各种商业计谋赢得市场份额。为了能够获得巨大的经济利益，企业往往会用一些剑走偏锋的招数。我们无法对这些企业作出道德谴责，因为是市场平台造就了企业，而在目前我国的商业法律体系下，往往会出现很多漏洞，无法完全实现公正公平，而企业为了生存与发展，往往就会钻市场漏洞，频频出阴招。

在这里我们的着眼点就是要分析这些企业与个人在后危机时代是如何生存与解决经济问题的，以及这些商业诡道又能对企业起多大的实际作用；而每当作出商业决定的时候，这些商业诡道又将为企业、投资人、经理人带来什么样的影响。除了商业诡道，很多企业也有产业创新。那么，这些创新给他们带来了什么？他们又如何将创新融入核心竞争力？

总之，不管运用什么样的商业诡道，或者用什么样的生存模式，只要能够生存并立足于市场，就是一个企业的经营王道，即使他们“目光短浅”，即使他们“投机取巧”。但是，在残酷的市场面前生存才是企业的第一要务，而这里将会展示并分析他们的生存模式与竞争策略。

这次分享的文章将有几个特点，1、首次从实战出发探寻企业生存之道；
                              2、全面解构企业家商场谋略；
                              3、多案例揭露国内商界战争诡道；
                              4、后危机时代企业转型调整具有策略指导的作用。

也就是说，在下面的时间里不仅将阐释了后危机时代中的企业战略、竞争手段、内部博弈，还有对企业未来发展的一些指导性意见。最重要的是站在企业的角度，透过多家国内知名企业的竞争诡道窥探，向大家展示后危机时代国内企业波谲云诡的博弈谋略真相。

当然也希望大家能够多提宝贵意见帮助完善分析也多参与交流，咱们这里藏龙卧虎，相信比本人水平高的有太多，不敢妄自托大，只是希望把自己的一些近年来的分析和体会做一个分享，与大家共同讨论。

***注：此次连载会伴随一些独家爆料的秘闻，相信能够满足对实战经济感兴趣朋友的好奇心~呵呵~
此外丑话还是说在前面好，希望大家别见怪，本人郑重声明：由于此次文章是原创，加上已经预期出版。文章也涉及一些独家商业手法的分析披露，所以未经本人许可绝对不能在其他地方以及媒体进行转载，否则涉及到法律相关问题后果自负，谢谢合作！另，如对本作品有兴趣可随时关注预期出版时间***

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关键词：狙击战社会经济发展后危机时代核心竞争力中小投资者中国连载

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xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:10:16 |只看作者 |坛友微信交流群

1、

资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈

在企业的发展中，投资扩张需要有大量的资金支持，这个时候资本进入会带来双方共赢。但近些年来，资本大鳄的进入往往使企业创始人被踢出局，如何能够在与资方的博弈中占据主导地位是企业家们必须思考的问题。对资方来说也是如此，如何投资一家潜力企业并使其焕发生机，是需要极强的经济智慧的。本章将向大家详细介绍资方与企业之间的博弈关系与谋略。

雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在2012年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在雷士照明内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士创始人回来。国内民营企业家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企业内部的暗战可以称得上近年的经典企业战例，既凸显出了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启示。要了解整个事件的来龙去脉，得先从雷士照明的创业人吴长江讲起。

吴长江，1992年辞职后开始下海经商，两年后与几人合资成立了总资本10万元的惠州明辉电器公司，主要生产电子变压器。因吃苦肯干，很快就赚了20多万元，每个股东分了近4万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，1998年与另外两名同学一起用100万元（吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资275万元）创建惠州雷士照明有限公司。股份占比为吴长江本人45%，其他二人55%。这也表示吴长江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴长江，这也成为后来雷士照明出现危机的导火索。

公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业口碑，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三个：第一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网络的雏形，也是渠道建立的开始。第二，开拓商业照明市场。这一点非常具有前瞻性但比较难以开展。雷士以装修公司及工程设计团队为主要目标市场，逐步占领了商业照明市场，由此保证了企业销售量。第三，建立产品精神，提高雷士照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提升了行业地位，为公司走向集团化发展奠定了基础。

吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资源调配能力共同协作，让雷士照明仅用5年时间销售额就达数亿元。不过，在中国的生意场上历来是能同患难却无法共富贵。随着企业规模越做越大，股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展而加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长江的压力。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。公司至此为止三分天下，每个股东股份均等。

不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并进行渠道改革。改革方案是将原本雷士的全国直营销售网络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步转化为从货品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受雷士控制。这意味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无法容忍，2005年11月，两人联合对吴长江施压，打算将其挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以8000万元退股并辞职。

一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不得不各自以8000万元退出公司。由于强大的渠道掌控能力，吴长江此役获得胜利。

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xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:11:08 |只看作者 |坛友微信交流群

2、

之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴长江苦心经营雷士照明，虽说渠道并非完全自己建立，但其管理影响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更大，利润更为丰厚，所以大家都支持吴长江也是情理之中的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、两个大股东挤出公司。但随后雷士面临着更大的问题：由于两大股东的退股，雷士要支出16亿元现金，这导致雷士立刻陷入了财务危机，随时面临资金断链的危险。

2006年是吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没有实质性的进展。而这个时候一根“救命稻草”的出现，让吴长江逐步摆脱了这场危机。这根救命稻草就是金融投资的女强人——毛区健丽。
此人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资本运营经验。1993年，她曾成功将一家中国企业在美国运作上市。此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行公司的顾问，并在2002年创办了亚盛投资公司。多年的金融运作以及投资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人脉资源及运作经验。

2005年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资嗅觉的毛区健丽感到这是一个不可多得的投资机会，于是开始同吴长江进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接触，联想的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。时间紧迫，雷士的危机愈加严重，逼迫吴长江不得不另想办法。

毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡量的。所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。

2006年，雷士照明的资金链危机愈加严重，吴长江不得不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半，即1000万美元的价钱将雷士照明30%的股份卖给毛区健丽。一桩似乎价值不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长江似乎很吃亏，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构。在雷士照明的投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所持股份比例却占到2/3（雷士照明的20%股份），这种一手托两家然后用商业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明20%股份的毛区健丽并没有以当时市价逐步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加快资本扩张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。

吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之下，2006年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方——软银赛富加入雷士。软银赛富在2001年成立，2009年以后更名为赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58同城等企业。此时再次出手，以2000多万美元的代价，换取了雷士照明近36%的股份，确实是比较具有投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随着时间的改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到了2亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有资金巩固资金链，并参与公司运作。这看似是各取所需的企业与资本运作的完美结合。

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板凳

xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:11:30 |只看作者 |坛友微信交流群

3、

雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓
不甘雷士照明维持现状的吴长江为了充分满足企业的生产能力，于2008年向软银赛富和金融投资大鳄高盛集团融资4600多万美元。这次高盛成为了主角，支出了约3600万美元，赛富仅出资1000万美元。

为此吴长江付出了较大代价，让出了第一大股东的位置，所持股份仅相当于2005年合伙人退出时的比例。赛富一跃成为第一大股东，占股36%以上。高盛股份虽然只有11%，不过从其资本运作历史来看，每次高盛参股国内企业也都仅当第二、第三大股东，以方便将来公司升值后能快速套利，这是高盛的一贯做法。吴长江也终于如愿以偿，一举将拥有多家灯具生产厂的世通投资揽入怀中。

这个时候，各方的想法不尽相同。吴长江为了企业扩大生产和市场占有率，运用大量资金去完成企业扩张。此时的他认为雷士照明在他的努力下能够做得更好，投资方自然不会有异议。而赛富亚洲本来与高盛的想法一样，就是寻找合适下家，然后高价抛售。可后来雷士照明寻找到下家之后，赛富却逐渐无法控制形势了。

2011年7月，法国施耐德电气参股雷士，以1275亿港元的代价换得雷士照明922%的股份。与前几家在雷士照明做风险投资搞资本运作不同，施耐德是一家真正的实体企业，为上百个国家提供基础设施建设、能源、工业及网络的整体解决方案。其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位。此次参股雷士照明的目的比较明显，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其强大的网络销售渠道。虽然参股雷士照明价格不算便宜，但从长远来看还是值得的。

另外，从以往国内企业并购的案例来看，外资一旦在国内企业参股，必然是不断地渗透企业行政管理领域，一步一步地扩大投资，最后掌握控股权。这也是后来施耐德与吴长江闹得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛与赛富都没有卖股套利，而是继续持股。从旁观的角度来看，应该是打算施耐德全盘掌控雷士之后再高价出手。此时，在雷士的关键人物中，只有吴长江已经逐渐变成了资本运作过程中多余的人。也就是说，把吴长江赶出局让施耐德掌控雷士是未来的必然趋势。于是，赛富、高盛、施耐德无形中成为了一条战线上的弟兄。

吴长江是一个在商界混迹多年的老江湖，难道一点都没看出来风向不对吗？其实也不是的。在施耐德参股后，吴长江已经感觉到了紧张气息。施耐德参股以后，不断派遣自己的职业经理人进入雷士并参与一些重要部门的行政工作，吴长江感到大权开始旁落。但此时吴长江手里的股份已经不足18%，为了让自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高达数倍的金融杠杆增持5000万股，重新成为第一大股东。这么做更像是饮鸩止渴，因为利用金融杠杆购买股份风险极大，它很容易让资金大幅缩水。另外，赛富与施耐德已经确定站在同一战线了，仅这两家的联合就可以让吴长江出局。因此，雷士照明的企业创始人出局已经在所难免。

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报纸

xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:11:54 |只看作者 |坛友微信交流群

4、

2012年5月25日，吴长江突然被免职，随后赛富与施耐德联合接管了雷士。最有意思的是，赛富在雷士的董事长与施耐德方派出的CEO竟然还毕业于同一学校。在此背景下，这件事显得太过凑巧。

如果这是在别人的企业，或许创始人就这么被踢出局了，历史上又会增加一个民族企业被资本兼并的案例，但事情远没有那么简单。虽然吴长江在资本运作方面经验不足，也过于大意，但他在企业管理与渠道掌控方面却有着多年经验。这也是吴长江为何会那么自信，多次接受媒体采访都认为不会被踢出局。因为，在2005年吴长江经历合伙人倒戈一战后，更加明白手里掌控渠道资源的重要性。所以在此之后与资本大鳄们“合作无间”的几年里，已经加紧完成了渠道资源整合，并成功把经销网络从雷士的企业中剥离了出来。

当初施耐德花费大资金入股雷士，却没有发现雷士的销售网络并不属于雷士，这是施耐德最失算的一个地方。所以当施耐德参股并认为已掌控大局之后就翻脸把吴长江踢出局，结果造成了所有经销商集体倒戈相向。2005年吴长江就能够控制局面让众经销商倒逼股东退股，更何况现在的雷士内部管理都是吴长江一手抓。

因此，自吴长江宣布辞职后，施耐德、赛富话语带着火药味，但吴长江反倒不着急了。因为这次，不仅全体经销商帮自己，雷士的企业员工也罢工表示支持。这样施耐德和赛富就显得更加被动了，因为目前企业只要一天不开工，货一天卖不出去，企业就损失一天。对于手里掌控着大量专卖店和经销商的吴长江来说，无非就是先不卖货，退一步讲，大不了卖别的厂家的货，时间久了雷士必然要妥协。

果然在经历了网络骂战、企业罢工、被捕谣言等事件之后，雷士让步，出台了一个折中的方案。决定设立一个临时运营委员会，管理公司的日常运营，运营委员会责任人由吴长江担任，运营委员会成立后将接替现行管理委员会的职能和责任，并向董事会汇报，当然这个委员会里自然也安插了投资方的高级管理人员。

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地板

xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:12:15 |只看作者 |坛友微信交流群

这场创始人与资本运作间的博弈战，逐步开始偃旗息鼓，但事件本身却把几方带入一个尴尬的境地。对吴长江来说，虽然说在这个事件中已经逐步占据了主动地位，但这个委员会是个临时机构，想以后重新入主董事会并没有那么简单。而投资方也陷入一个进退维谷的境地。因为双方脸皮已经撕破，后面面临的问题是已经不可能将经销网络在短时间内争取过来。而施耐德原本的目的在于控制雷士销售网络，如今花了那么多钱却无法达成愿望，来自总公司的压力可想而知。赛富一方呢，想踢走创始人并高价把股份转给施耐德的愿望已经不可能达成，所以也是进退两难。一场战争让三方都难受，像是一个三角形，互相掣肘，互相制约。雷士的企业运作以及其股价都遭受重创。

从长远来看，如果雷士想重新焕发生机，必然是此三方有一方坚持不住并退出，否则很难解决尴尬。三方同心协力搞好企业已经是一个看起来离得很近，但却抓不到的梦了。虽说如此，但是相对来说，国内民营企业的创始人能够有力量抗衡国际资本运作的入侵这本身就是一次突破了。以独立销售网络作为筹码，反过来逼迫国际资本就范，可以说是个创举。我国民族企业近些年来逐步沦为资本牺牲品，想要在这种大环境下生存就需要一些特别的“中国式”的商业智慧。

颇具玩味的是，这几方都因此场混战受到了损伤，唯独一开始低价购进股份的毛区健丽大获全胜。刚开始，她在雷士照明投资不到500万美元，如今在获利近1亿美元之后，手里仍然有大量股份，可谓资本运作界里的女中魁首。其持股超过5年以上也说明她不仅眼光独到、智慧过人，而且有超人的耐心与细心。无须大资本的运作，完全是个人智慧的体现，能够赢得这么干脆，也不得不让人深思。在经济全球化的今天，在资本机器运作的环境下，个人能够独自杀出血路并获得高回报本身就有很多值得学习的东西。

在资本运作的游戏中，有一个企业最终也是完全被收购，创始人也是一样被赶出局，但这个创始人却没有恼怒，反而庆幸自己成功退出。这又是哪个企业？这个创始人又是谁呢？他，就是蒙牛乳业的创始人——牛根生。

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7楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-13 18:13:06 |只看作者 |坛友微信交流群

待续……

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8楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-13 22:54:54 |只看作者 |坛友微信交流群

.........

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9楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 02:32:31 |只看作者 |坛友微信交流群

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10楼

xiaozhu909 发表于 2013-8-14 10:47:29 |只看作者 |坛友微信交流群

5、

蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前奏

说起蒙牛乳业，相信全国老百姓没有不知道的，而蒙牛的创始人牛根生，更是一个传奇人物。蒙牛也像牛根生一样，在这个竞争激烈又极端复杂的市场中不断大起大落。从1999年蒙牛的成立并快速崛起，到2011年牛根生正式辞任董事会主席，蒙牛与牛根生的命运曾经是那么的一致。如今蒙牛进入了国有化，而牛根生则如愿以偿地过起了“退休”生活。牛根生所带领的蒙牛十几年的发展路可以说是中国民营乳业的一个奇迹。能在国营资本压制下闯出一条新路，成为国内乳业巨头，确实不容易。

从蒙牛的发展经历可以看到，从1999年的成立到2008年是成长阶段，而2008年以后，则是面临危机的阶段。不过牛根生最终还是全身而退了，不得不说其商业智慧确实非常了得。从蒙牛发展到遇到危机，再到牛根生的危机公关，面临国际资本的恶意收购的窘境，最终给蒙牛找到了新东家，并全身而退，牛根生到底是如何做到的呢？我们就从牛根生与蒙牛的发展起落开始讲起……

牛根生从伊利的洗瓶工人到车间主任，并一步步升到生产经营副总裁,从底层做起的他自然知道企业内部各个位置的难处与辛苦，所以更加体恤员工，使得他在企业里的群众基础非常坚实。加上其企业经营能力非常突出，久而久之必然会让企业高层有危机感。有人说，当年牛根生离开伊利是因为与高层的“企业发展战略产生矛盾”，但其实说白了就是一山不容二虎。牛根生在伊利的时候有着自己的一套坚实的班底。有关生产方面的部门负责人基本都是服牛根生的，这一点伊利高层心知肚明。

在伊利高层的角度，如果不早点出手伊利就会成为牛根生的天下。而事实上也确实有这方面的趋向，在牛根生离开伊利并创办蒙牛之际，伊利内部的部门主要负责人除了财务、人事部之外基本都跳槽跟着牛根生过来了，而事实上他们的选择并没有错。在企业发展过程中，基本上是一朝天子一朝臣，伊利的高层肯定会逐步对这些人削权，而跟着牛根生出来的这些人，后来也都个个功成名就。

牛根生在人才的掌控上可以说非常厉害。一方面，自己非常重视节俭；另一方面，对员工则非常大方，他甚至把自己年金的八成分给下属。这样，团队自然对他死心塌地。所以，在牛根生离开伊利之后，其实相当于一负一胜。负，指不得不被伊利高层挤出企业；胜，就是因为自己强大的个人魅力与人脉关系，让伊利大批生产管理人才不计报酬地跟随自己，并快速打开市场，这一点难能可贵。

在牛根生离开伊利并创立蒙牛之后，牛根生的产品定位非常清晰。他知道自己的企业不可能快速超过伊利，但是可以借巨人的肩膀站立，以打造草原乳业第二品牌为发展目标，这样的好处非常多。第一，就等于明确表示不与伊利为敌，避免那种大型生死对决的死磕，给自己的发展壮大争取时间。第二，就是将品牌的行业地位迅速提升，因为行业第二品牌就意味着接近于第一品牌。在消费者心目中先确立品牌信任感。虽然蒙牛在行业中遭受打压的事件频出，但牛根生以退为进，先确立事实，再大度表示不计较。让群众自己评论，自动取得了百姓的信任将危机化解。第三，就是产品定位更亲民，既确立了品牌地位，又会有物美价廉之感。

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