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中国经济实力的增强，得益于中国企业的发展，中国企业的发展得益于中国式管理与西方式管理的融合。许多中国企业传承了中国文化精髓，在实践中培育了具有中国特色的中国式管理，为企业应对危机、健康发展注入了精神基因。其中中国化工集团公司的中国式管理为中国企业提供了借鉴之道。
中国化工集团公司成立于2004年，初期资产和销售收入不足200亿元，到2012年资产和销售收入均超过2000亿元，成功并购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、以色列MAI等6家海外企业，成为世界500强企业。
蓝星公司创始人、中国化工集团公司总经理、党委书记任建新十分重视企业文化建设，注重中西管理融合，培育了具有中国特色的人本管理、和合管理、正己管理、无为管理，对企业的快速和健康发展发挥了重要作用。
人本管理
与“以物为中心”的西方管理相对应，人本管理是“以人为中心”的中国管理，具有典型的中国仁爱文化特征。
一家企业是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有仁爱之心。
中国化工的掌门人任建新自从1984年创建蓝星清洗公司以来，就崇尚仁爱文化，践行人本管理，影响和感染着企业员工、竞争对手和社会各界。
上世纪八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、兼并失败。蓝星公司从1996年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功的重要经验。
在应对2008年国际金融危机过程中，许多西方企业以裁员作为重要手段。中国化工集团则提出不减员、不减薪，抱团取暖度危机，从而充分激发了职工潜能，走出困境迎来了发展。
和合管理
中国历来崇尚“和为贵”、“和气生财”、“家和万事兴”的理念，以和合文化为底蕴培育的和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。
国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。
中国化工是在蓝星公司和昊华公司两家央企的基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由蓝星公司、昊华公司和来自国家有关部委及地方ZF的三部分人员组成。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了“五湖四海”的胸怀。实践证明，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较快地形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方ZF机关干部的加盟，有利于与国家部委和地方ZF的沟通与联络，为中国化工的发展营造了良好的外部环境。
在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了“家和万事兴”的企业文化理念，并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管理的同时，十分重视建立与客户、金融、ZF及社会各方的关系。
正己管理
诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认为管理是一门“正己正人之学”，强调管理始于“正己”终于“正人”。所谓“正己”，就是修身，提高管理者的内在道德素质，树立良好的外在形象。
许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职工所称道。中国化工能够成功兼并重组上百家国有企业，与管理者廉洁自律、作出表率是分不开的。
1996年11月12日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长的身份进驻该厂。他来到厂里后自己购买了一套锅灶碗筷，自己生火做饭，不吃厂里的一餐招待饭。南方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在北方的任建新来说是一个严峻的考验。厂办公室为他的办公室购买了一个电暖器，但他说啥也不用，实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。
为了推进主辅分离、辅业改制工作，任建新带头将自己的配偶从主业分流到马兰拉面公司，发挥了示范作用。先后有8000多名职工分流到了辅业。
“项目上去，干部进去”是许多单位存在的现象。为了破解项目腐败难题，任建新在2009年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目之前，请求当地纪监部门派员参与项目监督管理。系统内企业上项目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。这一监管新思路、新举措取得了良好效果。
无为管理
老子对于今天的企业管理有什么帮助呢？最明显的莫过于他留下的“无为”命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。
蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，形成了“一二三四”管理法，即一个责任：严格执行一份经营承包责任书；两个管住：管住企业领导、管住财务；三个控制：控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用；四个放开：放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法，艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。
对于中国化工成功并购6家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他告诫管理人员：“我们并购海外企业，虽然在产权上是老板，但不能以占领军自居。要常怀推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是我们的老师。”中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除对一家企业的CEO和CFO进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主要通过预算管理实现管理目标，公司CEO拥有充分的自主权，激励了外籍高管尽力管好企业、创造效益。
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