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《炮轰华为》读后感之九 丁耘------电邮文号【2013】125号
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电邮文号【2013】125号 签发人:任正非
《炮轰华为》读后感之九
华为的流程及质量标准，真的做到以客户为中心了吗？
丁耘
最近华为发布了半年财报，内部一片欢欣鼓舞。我们真的如此强大吗？2013年7月27日，某客户CEO在华为的董事会上反馈了他们眼中的华为，对华为的质量管理和问题处理提出了很多批评意见和建议。客户的声音让我们意识到，华为还不够成熟，还没有真正的以客户为中心。
借此机会，让我们看看以下这几个问题吧。
1、质量事故定级标准与客户对齐了吗
A产品的事故最初发生在2日中午，但直到4日代表处解决方案VP发现没有进行事故通报后，相关部门才按照公司流程标准进行了三级事故通报，而我是5日22:00以后才知道此事。我之所以被知会，是因为这位VP觉得此事影响很大，特意用短信通知了我。我询问代表处为什么这么严重的事故没有及时通报，地区部的GTS和NOC告诉我这是三级事故，没达到我司定义的二级事故标准，因此没有通报给我。后来在6日GTAC通报邮件知悉了事故，才进行二级事故通报。
这么严重的事故没有升级为二级事故，问题出在哪里？
按当地质量要求若事故影响只要超过XXX用户数就要通报上级主管部门，在新加坡和香港都有类似的通报标准和机制。但华为目前只把影响20~30万用户的事故才定为二级事故。这种事故定级标准的不对齐，显然造成华为和客户在解决事故方面态度和力度上的不一致，形成冲突。要解决这个问题，在我认为，只有两种解决方案：要么是在质量要求高的市场，华为定义和客户一致的质量标准，要么是华为采用以最严格的市场和客户标准作为我们全球的质量标准。
2、 产品必备质量要求是可以取舍的需求吗？
某产品问题已经发生四年之久，客户一直反馈这个问题如不解决会给他们造成合规和运维的问题，但是我们的研发人员认为这是客户的特殊需求，并以制造困难为由不予解决，直到客户最终把这个问题反馈到华为高层领导，问题才得以解决。客户指出，华为的产品不满足最基本的国家标准和规范，不符合当地的法规，这种最基本的合规要求难道华为内部可以取舍和不满足吗？
3、 长期不能解决的问题为什么没有升级？
在此次交流中，客户还质疑：为什么华为没有超期问题升级的机制？阻碍问题升级的问题就是：我们认为这是需求，是小众需求，可以取舍，而不是网上事故。我们的需求管理升级机制是否失效了？我们在需求的分类管理上是否存在缺陷？
4、是“我们”的问题，还是“你的问题、我的问题”？
在此次A产品事故处理中，华为在获知事故后，不是首先将华为内部各方、客户、其他厂家视为一个团队尽快调动资源进行事故恢复，而是急于界定事故责任方，延误了问题解决时机。
我的另一个感触是，也许我们的考核导向太强了，造成不仅仅公司内部为了考核指标吵架，这种吵架甚至延伸到了客户界面。在坐飞机去现场处理网上事故前，我希望先看到和客户交流的胶片，一线告诉我没有准备好，直到见客户前几个小时我才看到胶片。到了现场，我终于明白为什么胶片准备不好。因为我们在一直和客户争论这是“你的问题”还是“我的问题”。在和客户CEO开会时，CEO告诉我：“出现了事故，压力最大的首先是运营商，因为运营商要面对ZF、公众和媒体，华为这时候不是想着跟我们一起解决问题，而是想着找是谁应该负责任，把许多时间浪费了”。
以上这几个问题，似曾相识，在全球其它地方也发生过。以客户为中心，以奋斗者为本，是我们的核心价值观。客户对我们核心价值观的感知，不是看我们怎么说的，而是看我们怎么做的。如果我们内部的管理制度和流程不能真正导向员工去践行核心价值观，核心价值观只是一句口号。我们必须以行践言。
二○一三年八月三十一日
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