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[学科前沿] 承接集团战略:集团管控五导向与管控体系 [推广有奖]

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从上面三个角度,从治理、控制,宏观管理三个方面入手,三管齐下,就能保证一个集团能把子公司管好。

那么具体的集团对子公司的管控,在过去有个说法,母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。现在通过理论和实践的演进,目前看来这个说法是错误的。因为战略型、财务型、操作型,说的是母公司对全资子公司,或者是对绝对控股子公司进行管控的时候,母公司想管得深,管得浅,都可以,想怎么管就怎么管。但是投控型集团不是这个情况,它下面不全都是全资或者控股子公司,所以并不是母公司想管多深就多深,想怎么管就怎么管。

在这种情况下,对于投控型集团而言,可以对子公司有一个管控导向。比如说上市公司,参股公司,一般我们用合规导向,就是它只要合规就好,该披露的披露,该公告的公告,该签字的签字。我这边不作弊,其它的大股东也不要作弊。

另外一个导向是哺育。哺育是个什么概念呢?比如集团有些子公司,先必须用内部交易等等手法,把它们养大,把它们带动起来,形成气候之后才能够挣到钱。例如许多中小企业集团里面有担保公司,首先集团内部的业务,大家要帮助一下,要尽可能给这家公司,然后大家的上下游,我们很多子公司的上下游,关系户,介绍到我们的担保公司里来,当然前提是个优质的上下游企业。通过这种内部交易的哺育,实现对某个子公司的资源注入,甚至有时候明明外面有个担保公司,五分息就可以给我们,而我们内部是6%,结果考虑到要培育我们内部的这个担保公司,在同等情况下,选用我们内部的服务。至少其中一部分,分两块,你一共缺十个亿,其中三个亿、四个亿从我们内部贷,通过种种手法,内部通过哺育,把个别子公司做大,让它先有内部市场,形成规模效应以后,逐步去争取外部市场。

再比如说有些重工集团,随着旗下各个制造子公司原材料供应量越来越大,集团下面可能会成立一个物贸公司。一定要知道,现代服务业里,物流,金融同样重要。那么把物贸做起来以后,就有可能形成一个较大的集团经济。还有些子公司,技术比较落后,需要集团层面帮着它通过并购来获取一些,淘汰一些,这些事情母公司就得帮助子公司。当然,还有一些子公司,目前素质特别好,但是以它的能力,单靠自己没法高速发展。所以需要母公司通过增资扩股,注入流动资金,给它政策,帮助它迅速扩张。最后还有一些子公司,就细水长流地做,把它的能力、核心竞争力做出来,追求它的长期价值。一般来讲的话,任何一个集团的子公司,都是这五种导向居其一。

    在这个基础之上,由此形成了集团管控体系,治理是保障利润,控制是获取体内利润的,而宏观管理是获取体外及额外利润。所有子公司,都形成了这么一个治理加控制加宏观管理的结构以后,我母公司就不再是个简单的基金经理,就不再是子公司挣到多少,我分多少。而是子公司能够挣到多少,是我设计出来的,我的结构设计,制度安排,决定了子公司能挣多少钱。所以这种道理虽然子公司的高管人员也学不愿意听,但是这是真理。一个投控型集团的利润,绝对不是由子公司一分一分苦挣出来的,而是由母公司领导各个子公司战略性设计出来的,是设计出来的,而不是苦挣出来的,也不是单靠运作出来的。

有了这样一个三维度的顶层设计之后,接下来就展开了轰轰烈烈的集团管控体系的设计。


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关键词:管控体系 集团战略 集团管控 核心竞争力 现代服务业 上市公司 中小企业 集团管控 担保公司 母公司

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