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雷达卡
为了吸引各位的眼球，我再次决定冒天下之大不韪，标一个拉涨停的字眼。。。 当然明显不是我拉的，我只是小散户一枚，但是我相信明天会有行情。。。。为什么呢？各位看官请看今天贵人鸟涨停了、探路者涨停了、报喜鸟涨停了、美尔雅涨停了、龙头股份涨停了，整个纺织服装板块上涨3.41%；这不是最主要的，有没有发现这几只股票在前两天势头也比较猛？。。。会不会是纺织服装行业的一波行情？过年了，谁不想买两件新衣服啊。。。。
那么，作为年初重组过的海澜之家，业绩预增15倍的海澜之家，作为行业之龙头的海澜之家，是不是该有动静了呢？好吧。。。。我来拉涨停，请拭目以待……
海澜之家电商调研笔记 by 邢妍菁
一、电商介绍
2011年公司启动电子商务，进驻淘宝商城，因为时间较晚，已经过了红利期。京东给了较好的回报，所以是今年比较重视的平台。今年5月和10月分别获得了天猫和京东男装月度排名第一。
年销售额
双11（万）
双12（万）
广告费（万）
2011
4人团队，2家店
398万
800
2012
12人团队，3家店
2500万（+553%）
93
43
500
2013
120人团队，8家店
9300万（+272%）
357
251
500
2014
300人团队，72家店
4亿
9198（+2476%）
2922（+1064%）
产品优势是同款、同时、同价。有时电商甚至比门店更早上架；传统把电商作为下水道，同价对很多品牌不可能。
运营理念是全新客户服务、全新购物体验、全新视觉盛宴。客服有130人，其他企业一般一个金牌导购每天接待200-300个顾客，我们希望接待的顾客在200以下，甚至100。这样就有时间和消费者沟通，留住消费者；购物体验主要是会找人试穿爆款产品，打消尺码顾虑；视觉盛宴是视觉有50人团队在做。
会员管理：购买一次就会成为会员，下一步线下打通CRM，提高复购率。双11双12我们没有做打折，因此进不了会场，没有流量。所以今年的成绩是整个品牌线上线下的成就。我们搞了两个活动，一个是前10000名付款即免单，上限666元，在3秒内抢完。另一个是在海澜之家购买4次以上的顾客，按照每个人的尺码寄出了小礼品，总共花了600万。我们相信这样的活动做十次之后，消费者也会成为忠实粉丝。（消费者只要有过购买行为就算在复购率中，不一定发生在当年。）
会员数
复购率
2011
9894
6.99%
2012
7.7万
10.01%
2013
37.6万
12.73%
2014至今
180万
25%
2018
1000万
-
明年将和微软、IBM一起研究线上线下如何打通。
二、问答环节
1. 介绍一下会员体系
我们的互联网思维是把客户变成用户。我们的线下交易有4000多万人次，如果打通对线上会员管理，将是一个很大的金矿。我们认为的O2O是：顾客双11在电商上买产品，我们可以做到在任何一家门店调换。很多线下门店不受总部控制，所以很难。我们收到了很好的回报。我们都是从品牌角度考虑，让消费者喜欢。
2. 有关和IBM合作，线上线下会员打通
我们在线下没有会员体系，对新老顾客都是一样对待。线下打通还在摸索中，因为体量很大。我们电商广告费率只有2-3%，一般是5-10%，但是我们的会员回馈已经用了1500万现金。目前会员留下来才是基础，忠实会员更为重要。
3. 线上的平台、人工、物流成本
平台扣点京东是固定的，但是比天猫高。天猫正常费率是5.5%，但是卖得越好，费率越低。我们的扣点是3-4%。硬广3%，运营、美工等成本在1-2%，物流成本7-8%。我们的包装盒子质量是很高的。
4. 电商平台盈利能力
未来将持续发展、做大基础。线上能提高新品的动销率。收入1个亿时已经有利润。现在线下占比2%，未来希望做到10%。体量还不足以服务线下，现在如果要推新品，线下只能做大广告，但是线上可以对会员有动作。线上的定位不能是消化库存，否则生命周期会很短。
5. 别的品牌依靠打折，但是我们不打折，是靠什么吸引消费者的？线上的消费者有多少是线下来的？
我们线下一直不打折，最困难的时候也坚持下来了，现在电商也坚持下来了。我们打消消费者对尺码的顾虑，使图片有触摸式的感觉，并且性价比高，消费者不是买便宜的，而是买最方便的，我们希望改变消费者的习惯。我们398元的羽绒服要比其它低价产品卖得好很多，关键在于产品。
6. 我们赞助奔跑吧兄弟，还有在正大广场有活动，在分众传媒上有广告，但好像效果不是很突出？
我们其实获得了远高于金额的回报，奔跑吧兄弟投了几千万，投放策略是正确的。在很多栏目中要选出来本身就比较难。未来将会倾向于网络媒体。
7. 介绍一下电商团队的互联网思维，人才培养的强项和不足
第一，电商负责人如果单纯从销售角度考虑，经常做活动，会对品牌有伤害。第二，电商团队与其他部门比如仓库、货品调配、市场营销的沟通交流很重要，如果沟通不好会有很多限制，比如货没有了是否可以从门店调。因为爆款如果断了就不能再爆，会影响消费者对品牌的忠心。现在我们很多部门都很配合电商。第三，我们电商团队平均年龄23岁，天天加班到1、2点钟，很辛苦。我们有月度会议，由小职员作总结，进行培养。因为我们不需要做很多爆款、聚划算等，所以外部的人进来很难生存，但是内部的人流动到外面也很难生存。
8. 和天猫、腾讯是否有进一步的合作？
我们和平台的关系很好，有互相的参观访问。
9. 有关客户数据
客单价2012年调价以后不变在350元左右，线下是400多元。人均件数1.3，我们组建优秀客服基地，虽然销售成本也会提高，希望人均件数不断提高。
10. 未来在哪些方面会有挑战？
现在有许多淘品牌死得很快。我们网上产品结构合理，还是希望把该做的做好，把客服维护好，我认为我们现在才做到了60%。
11. 介绍一下电商部门
综合管理部：负责整个行政。有3、4个人负责维护团队凝聚力；有十几个人负责退款、退货的结算，提高消费者用户体验；有5个人的维权打假组，发现网上的山寨品牌，有时也会请外面的公司一起做；有一个考核组，做数据和测试，
网站设计部：我们的图片基本都是自己拍的。30人负责设计，20人负责程序和搭配，也请奥美帮忙做策划。
营销中心：分为天猫运营部、京东运营部、货品调配部（负责线上线下的货品调配，决定是否补单，需要快准狠）、商品规划部（产品销售的跟踪，包括在图片上配文字）。
客服中心：包括售前一部和二部，两个部门相互竞争，主要考核指标包括首次响应时间、客单价、客件数等维度，对组长和优秀组员有奖励；售后部；CRM会员管理（负责客服培训中心的督导监控等）。
思考：
1. 海澜之家电商的优势是：①线下店几乎都是加盟店，没有线上线下互博的问题；扁平化管理，可以做到线上购买的衣服在线下退换货，客户体验好。②线上掌握客户数据，关注明年和IBM合作打通线下客户的进展。总的来说，公司的互联网基因很好，很有希望做出来。
2.低成本快速扩张的模式驱动公司业绩增长。而且在这种模式中，海澜之家与加盟商之间没有设置各级代理，减少了销售环节，降低了库存风险溢价从而降低了零售价。2014上半年实现营业收入568,341.01万元，同比增长61.53%，实现归属于上市公司股东的净利润122,777.69万元，同比增长82.79%。分解可得，2014年上半年营业收入同比62%的增长中，27%由新开门店贡献，13%由门店内生增长贡献，12%由合并原有上市公司的其他业务贡献。
表1 分品牌门店营业收入
万元
营业收入
利润总额
净利润
门店数
单店营收
海澜之家
2014.06.30
482,513.53
3164
152.5011
2013.06.30
339,108.11
27,311.68
20,409.36
2522
134.46
2012.12.31
435,634.75
69,388.91
52,039.98
2390
182.274
爱居兔
2014.06.30
16,818.87
259
64.93772
2013.06.30
8,677.38
-2,687.28
-2,715.35
272
31.90213
2012.12.31
12,455.76
-5,838.82
-5,878.50
75
166.0768
百衣百顺
2014.06.30
6,493.45
47
138.1585
2013.06.30
4,082.22
-1,105.25
-829.69
14
291.5871
2012.12.31
-202.71
-158.90
3. 公司拥有强大的供应链。应收账款周转天数在一周以内，应付账款周转天数与存货几乎相等，存货账面价值中委托代销商品占了将近一半，去掉这一部分（2014年6月30日），存货周转天数大幅下降，现金循环周期为负，说明公司在与供应商的谈判中形成压倒性优势，日常周转不用自己的资金，而是依靠占用供应商的资金。由于服装上游供应商长期议价能力弱，这一优势是长期可持续的。三季报中各项指标上升主要由于增加合并报表范围所致。
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