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绩效的含义非常广泛，抽象一点就是包括引发组织行为的行为素质、行为表现和行为结果，组织行为包括个体的、团队的和组织的。具体地说就包括各项财务结果、组织的各个成员、由成员组成各个团队及作为整体的组织的各种行为。绩效管理工作包括绩效目标的设立、绩效计划的实施、绩效考核和绩效辅导及绩效考核结果的运用，实际是一个最佳实践的完整组合。
1、经验考核阶段
企业组织自从创设之日就有绩效管理工作的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来绩效管理工作企业。
(1)从属于业务绩效管理工作
尽管绩效管理工作的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理工作的核心是行为结果。这时候公司对企业经营绩效管理工作者、经营绩效管理工作者对绩效管理工作中层、绩效管理工作中层对员工的绩效管理工作都是安排工作任务，督办交付工作结果。此时的绩效管理工作从属于业务绩效管理工作，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。
(2)感官评估
绩效目标事先并不明确，绩效管理工作双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。
平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。
(3)临时性考核
绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间——完全依靠彼此的习惯或默契来做。
2、协商考核阶段
公司绩效管理工作层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。
(1)绩效会议契约
会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。常规或临时非重点的工作任务计划由相关部门或岗位通过口耳相传自行协商决定绩效内容，形成君子协定。
(2)绩效单一时间性维度
绩效成果的形式多种多样，工作成果的数量、质量、成本、时间、安全和满意度等，但会议形成的绩效契约主要是围绕时间节点，也就是在某日完成某一项工作任务，偶尔某日被要求给定更为具体的时间点。而绩效的其他维度都以一种定性方式在要求，无法具体明确要求，有时这些维度也转化为时间要求。
(3)群体压力
是否履行岗位职责和完成职责所带来的工作目标，似乎无人问津，而群体会议式的绩效沟通，对岗位任职者或工作任务承担者来说是一种无形的压力。但这种对事不对人的沟通也可能形成一种责任屏蔽，看起来压力大，任职者或承担者采取一种鸵鸟式保护自己的策略，这种压力就大打折扣，但压力总归压力。
3、汇报绩效考核
一线员工的工作成果随时可通过检查他们生产产品的数量或所服务对象的数量而得知，并由此可推断或检测出基层员工在一段时间内的主要工作绩效;其他岗位员工的工作绩效难以直接以产品或服务的数量来体现，而更多体现为行为表现和行为素质。
(1)岗位职责框定
公司的多数重要岗位具有岗位职责说明，但这些职责有些是模仿同行业其他公司的，有些是公司约定俗成的，但都是对说明的岗位主要职责范围的框定。这些职责的相互关系及各岗位的相互关系也都是依照习惯或经验而成，也有形成文档化。
(2)定期工作汇报
不管工作目标和任务从何而来，最终都需要企业的各层级员工来实施。定期工作汇报一方面为督促各级员工履行岗位职责和实施工作计划，另一方面为及时发现各级员工在履行职责和完成任务过程的各种问题。企业各层级员工都要定期提交工作计划和工作总结，甚至工作日报、周报。因汇报没有明确的内容和形式要求，走形式或多或少存在。
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