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日本第二大超商LAWSON的绕道突围学
打败第一名不是靠模仿，而要和他不一样！
日本便利商店品牌LAWSON，2002年时由于经营陷入瓶颈，找来美国哈佛经营研究所出身的新浪刚史空降担任集团CEO。刚上任时，新浪如此和员工激励：「我们跟7-ELEVEN一样，都是便利商店对吧？那么，就以7-ELEVEN为标竿，开始学习他们的优点。」
不过不久之后，这个策略马上喊停，因为新浪召见的每一位员工都丧失自信。毕竟7-ELEVEN是业界领头羊，LAWSON只是追随者，规模与实力差距之大，根本不可能逆转胜。就算上司说，「我又不是交代你们多困难的任务，只要模仿7-ELEVEN就好，为何7-ELEVEN办得到，你们却做不到？」但事实上，7-ELEVEN是便利商店的创始祖，就算只是模仿形式，还是无法超越，更不用讲成功了；而且在苦心模仿的同时，7-ELEVEN又往前迈出一大步，只能一直在后面追赶，现实如此残酷，残酷到让所有员工都充满无力感。
所以新浪说再多「模仿7-ELEVEN」，也得不到任何好的回应。
当新浪看穿「LAWSON再怎样努力，都注定无法成为7-ELEVEN」后，他决定改变策略：「LAWSON看似弱点的部分，其实是潜在的优势」，因为7-ELEVEN早已占据各大都市中的最有利据点，而LAWSON的店许多都位于乡村，「所以就尽量在乡村展店吧！思考当地居民对于连锁商店的需求是什么？」
因为新浪发现，「如果隔壁有7-ELEVEN的话，客人一定会去7-ELEVEN，但如果能够凸显差异性的话，那么，就会吸引一些客人来LAWSON！」
这是因为传统便利商店具有「均质性」的特质，就像你在乡下或国外等不熟悉的地方看到便利商店，一定会很安心，因为你知道你一定买得到食品、饮料和基本生活杂货，这就是7-ELEVEN的优势印象，而新浪正是要颠覆这点，「如果每个地方的便利商店，能展售当地才有的家常菜或糕点，一定会给人惊喜『居然有卖这种东西！』『这样的服务真好！』，一旦有了惊喜，就有差别化服务。」
所以新浪专为女性消费者成立只卖天然有机食品的「NATURAL LAWSON」（天然罗森）；贩卖生鲜食品的百元商店「LAWSON STORE 100」（罗森商店100）；附设处方药局的「Qo1药局」；兼卖生鲜蔬果、宛如小型超市的复合型商店；在山形县、兵库县推出「银发族专用店」，店内有按摩区和休息区，让老人家来聊天聚会；在横滨推出「HAPPY LAWSON」（快乐罗森），定位在「育儿好帮手店」，设立儿童游戏区和休息区，还准备了泡牛奶的热开水、提供哺乳领巾租借服务；在日本东北开出「寒冷地区特殊店」；在人口稀少的广岛县乡下，则有行动贩卖车行驶各区域，变成「外出送货店」。
这种做法，不只反转了LAWSOM在各地的竞争劣势，更大大激励全体员工，让所有人不再有「LAWSON永远赢不了7-ELEVEN」的潜在自卑，激发起内部各种勇于创新的活力和点子，在各地开创属于LAWSON特色，甚至不同门市还采用不同颜色招牌，不在全国统一。如今，LAWSON不只是日本仅次于7-ELEVEN的第二大便利商店，更是唯一在全日本各县市都有店的超商品牌。
小故事，大启示
想要赢过强大的对手，就不要成为「对手的山寨版」，而要成为「独一无二的自己」。
自己的劣势，也可能刚好就是对手没有顾及到的地方。例如LAWSON店铺多数在乡下，看起来是因为打不过7-ELEVEN，只能拿到次级开店地点，但思考地方民众需求，打破由7-ELEVEN建立起来的「便利超商都要长一样」既定常识，反而因此反转劣势，变成自身独特优点。
又例如在日本，「御饭团就是7-ELEVEN又便宜又棒」是常识，但新浪在2002年，却针对这个业界与民众的既有想法，找来完全没有商品开发经验的第一线人员组成团队，因此推出比一般便利商店贵约一倍的「越光米厚肉鲑鱼饭团」，以超美味口感，用「高价但最好吃」走出自己的特色，结果推出后两个月大卖1亿颗，供不应求，让LAWSON在饭团产品上走出自己的能见度。（本文取材自《这样做生意才赚钱》，巨思文化出版）
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