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战略的执行体系，这个东西，战略的执行讲究三个体系四个报告，经营计划体系，预算管理体系，绩效管理子体系和四个报告，经营分析，预算执行，绩效合同和战略反思，三个体系四个报告，滚动的推进战略的执行，计划与预算同步，集团层面的绩效，我们一般做企业的绩效，很多公司战略做完以后，怎么做绩效，就是子公司财务报表和综合指标干得好，就相当于子公司老总干得好，如果不好就不好，这个战略做法很不可取，我们现在怎么进行战略绩效管理呢，子公司战略实施和落地得好不好，用十大工程来考核，战略实施落地好不好，另外运营的质量高不高，用这两个绩效来证明公司层面绩效，然后个人层面绩效，主要是考核个人的履职态度，履职能力，尽职，也就是说一个公司干得很不好，但是领导很尽职，照样得高分，同样一个公司干得很好，各种指标非常漂亮，但是领导干得没有什么领导力，我们就把领导评分评得低，这样一来，本身一个集团在运营期间，干部来回调换，免得非得要和规划完全保持一致，任期里面不能调整，那就不是太麻烦了吗，调整了以后，因为有些干部被调整到亏损企业去了，你不能让他一亏损，从此以后公司就不能重用他，我们还是看他的履职态度，履职能力，重大创新，和公司业绩挂一定钩，但是钩比较少，把个人和绩效分开来，然后呢在战略绩效执行上，我们提倡如果公司绩效不好，我们来看看，是不是战略的实施有问题，还不好，我们来看看是不是我们的基本战略，发展战略制定错了，如果还不好，那是不是我们当初的预测，对市场的感觉有问题，最后有个战略审计，常年的，每年拿出来对战略的认知，战略的分析，战略的导入，战略的支撑，战略评价，往期战略，那么有一个持续的评价。
说一千，道一万，我们要引入一个战略执行的关键工具，叫十大工程法，战略做完以后，在战略与经营计划之间，很容易两张皮，一方面是庞大而具有想象力，充满着思辨的集团战略，另外一方面是鄙俗不堪的，word或ppt的部门或子公司经营计划，那么在这二者之间，很容易出现两张皮，战略的想象力，开放，创新，变成卑鄙的执行以后，就是若干新建项目，若干技术改造，若干的资产经营，若干的融资方案，那么战略的灵魂到哪去了呢，所以这时候，引入一个很重要的工具，十大工程就很关键，我们把集团战略做完了以后，就出现16、17、18、19，每年的十件重要的大事，叫十大工程，次年还有十件大事，再次年，再次年，我们具体规划的时候，往往以终为始，先想出2020年我们必须干出的十件大事，再倒推到19年，倒推到18年，17年，16年，所以呢，每年的十大工程，科目名称可以咬合不在一起，今年的科目和明年的十大工程之间并不完全吻合，但是内在逻辑上是环环相扣的。每个月集团办公会上，除了常态的事的讨论以外，总有一个专题，就是讨论十大工程，已启动的十大工程，准备启动的十大工程，下个月或下个季度要启动的十大工程，比如说要信息化，要和万科联盟，要和国开行打造一个平台，要和某某省的省委书记，省长要形成国家级新区的一个开发战略，这构成我们的十大工程。
那么十大工程进一步分解到总部的十大工程，和子集团的十大工程，子集团十大工程进一步可以分解到孙公司十大工程，在集团内部和子集团内部，十大工程进一步分解为部门级十大工程，它解决一个什么问题呢，解决战略抓手，永远不会迷失，原则上整个集团的十大工程，只要都干完了，集团的业绩差不到哪里去，同样的，部门领导人，给他规定的十大工程，干得差不多了，他部门差不到哪里去，当然具体到部门，说是十大工程，比如人力资源部六条，法务部四条，内控部六条，战投部七条，是统称为十大工程，但并不总是人为的要凑十件事，只要把最重要的战略级需关心的事拿出来就好了，构成了战略与经营计划二者之间的一个过渡地带，比战略要细，要具像，比经营计划要抽象，如果十大工程由部门长去管，就显得太粗了，但是放到总裁办公会和子集团总经理办公会上，就显得非常适宜，他不会总是迷失到具体的几个项目，几个融资，几个资本运作，几块资源的重组，他总是把握住比如说国际化，证券化，团队建设，牌照扩展，PPP探索等等几件重要的事，而且相对来讲的话，既不要具像到和一个事物挂钩，也不要抽象到原则，这是它的要点。
十大工程是怎么拿出来的呢，通过公司战略的解读，要素的吸出，战略领域的投射等等，我们有一个具体的形成十大工程的具体做法，十大工程还可以具像化的形成一个落地的逻辑，最后每一项工程可以找着工程的负责人，工程的组织，资源，后备计划等等，这是十大工程最了不起的地方。那么西方为筛选四角度评估，两层面优化，是十大工程的一个筛选模型，那么十大工程的整个筛选，有它的一个机制化。另外建立十大工程的年度推进计划，你看，我们可以从总表上面，每年的关键工程是什么，今年的关键工程和次年的关键工程之间的逻辑是什么，能够找着一个仅仅通过十大工程，我们就能找着一个战略的核心主线，不要去看经营计划，十大工程就像用手相看一个人一样，就等于作为一面镜子，展现出了它的战略主路径。
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