王品陈正辉：为什么中国多数餐饮业做不大？

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王品集团董事主席陈正辉

　　「餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，纷纷倒闭。」 王品集团创始人、董事主席陈正辉接受新浪财经专访时说。

　　专注是一种巨大的生产力，知名经管畅销书《从A到A+》一书中指出，从优秀跃升到卓越的企业，往往遵循稳定的形态，必须先厚植实力，然后才能突飞猛进。

　　创立于1990年的王品集团是台湾地区第一大餐饮连锁集团，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，旗下门店300多家。25年来，王品集团专注于「精致西餐、大众消费」的餐饮业，重视每个人的力量，熨平经济危机和严控三公消费对餐饮界带来的影响，在内地正在以年均30%以上速度快速占领市场。

　　未来30年，王品集团的宏愿是「30个品牌，1万家店」。

　　专注餐饮：规模化的前提是标准化

　　去年，王品集团获世界经济论坛提名，同年9月在天津举办的夏季达沃斯论坛上被正式授予「全球成长型公司」荣誉称号。

　　王品集团能够拿到这一荣誉，陈正辉也很意外，主办方给出的解释是：「传统连锁餐饮店，可以用很多设备保证快速开店，但是像王品这种传统的餐饮企业，既没有中央厨房，也不是完全用设备，很多都是靠人工培训技能做出来的菜，管理复杂度高，菜式的复杂度高，服务的复杂度也高，还能快速发展，在世界上都不太多。」

　　目前，王品有11个品牌，在内地有4个品牌，1个合资品牌，整个王品集团有300多家门店，未来要做「30个品牌，1万家店」。诚然，全球最大的快餐连锁公司麦当劳只卖一个品牌，百胜旗下全球品牌有肯德基、必胜客和塔可钟三个，且都是通过并购获得，像王品集团这样自创并拥有十几个品牌，还在不断开发新品牌的餐饮企业，的确是凤毛麟角。

　　　王品集团旗下品牌，王品台塑牛排标榜尊贵，服务生鞠躬要到到15度，脸上保持浅浅的微笑，会在客人「入座一分钟内，附身15度送上冰水，手持玻璃杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米处。」「水杯的水少于一半时，一分钟内加水。」西堤牛排强调热情活波，服务生的笑容要露出7颗半牙齿；陶板屋要求日本文化，服务生向客人鞠躬必须弯腰达30度；花隐日式怀石料理要求优雅，服务生说话必须轻声细语……

　　这些都是王品集团标准化管理的缩影，在每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节，都有一套严谨的标准化流程，陈正辉把它叫做SOC(Station Observation Checklist，工作检查表)，保证食物和服务的质量，更有利于门店的快速复制。

　　这套SOC把门店分为大厅、厨房及吧台三个区域，每个区域分为多个工作站，以大厅来说，从领位、送水、点餐、撤餐到结账离开，共有17个工作站。相应开发的SOC训练手册多达45本，本本超过140页。有了这些SOC，王品都能确保食物和质量的一致，无论是一家店还是100家店，我们都可以快速复制，快马加鞭地开店。在陈正辉看来，一家企业如果没有标准化，就没有规模化。

　　　「餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，才会倒闭。」陈正辉说。

　　中国多数餐饮业之所以会盲目扩张，陈正辉认为，一方面过去大家把餐饮业当成一个小企业经营，只是想赚点钱，很少人会把餐饮业当作一个企业来经营；另一方面餐饮业是现金流比较快的地方，过去餐饮业跟资本市场结合的比较少，都以自己的钱或者找股东合伙来做， 一旦有了现金回报，就很容易就会走上快速扩张、盲目扩张的道路。

　　陈正辉认为：「内地很多餐饮业的老板都有相当的野心跟相当的企图心能够把餐饮业做大，内地也有这样的市场规模，未来会出现餐饮巨头，只是中餐比较不容易标准化，这是未来要克服的一个挑战。」

　　「我一直有一个愿景，我希望将来能把王品集团发展成一个令人尊敬的企业，带动整个餐饮企业的地位。」陈正辉认为，在所有传统产业中，从事餐饮业的人员普遍学历不高，甚至将之当成不得已的选择之一，但从国外的经验看来，餐饮业市场规模化早有先驱，没有人觉得麦当劳、肯德基是一个小企业，这些品牌动辄上万家分店，都是市场规模化的产物。大陆的餐饮市场有很大的条件去发展成大规模集约化经营的产业，这样发展下去，王品集团可以变成一个令人骄傲的民族品牌，一个很好的就业选择，而不是大家感觉没有念书或者找不着工作才去做这个工作。

　　幼狮计划：让更多的人成为中心节点

　　将创业和工作结合在一起，是王品探索出的一个独特的发展模式，甚至是王品多品牌战略成功的关键。

　　陈正辉说，中国人历来就有宁为鸡首不为牛尾的精神，如果一个企业不设法让人才有向上流动的空间，唯一的结果就是大量人才流失而造成企业活力不足。

　　2001年，王品集团正式启动「醒狮计划」，摇醒沉睡的狮子，成为王品发展的关键。王品为创业者提供一个平台，不管是高层主管，还是管理处任职的同人，都有机会创建新的品牌，如果某个人创建了一个新品牌，那么他就成为王品的「狮王」，出任这个品牌的总经理。

　　「狮王」由老「狮王」辅导，配以管理处等部门的合作，共同寻找产品、营销、售价等市场策略，再与品牌部讨论新品牌的创立事宜。找到合适的市场与品牌后，「狮王」必须向中常会提交提案，接受各种意见与质疑，叫做「草船借箭」，射过来的箭越多，新提案的疏漏就被看的越清楚，一个提案常常要经过两三轮的「借箭」。「我们把创业跟工作结合在一起，尤其是中国人很喜欢创业，做到一定程度以后，希望拥有自己的一片天，但创业很辛苦，因为资源不够，资金、人才或者制度或者其他的配合不够，失败率非常高，王品集团刚好提供了这样一个平台，实现创业梦想。」陈正辉说。

　　　「从人才的角度来看，一个企业要做大，一定要让高素质的人才参与这个企业，如果你没办法招募到比较高素质的人才，短期不会，但是长时间就会影响企业的发展。」进入内地市场之后，王品集团很快发现，很多餐饮业的从业人员学历都不太高，初中、高中学历居多。所以，2007年，王品集团开启了「幼狮计划」，通过招募大学精英人才，再由丰富经验的资深主管人员对创业者进行培训的形式，培养出一批年轻的、有创新力量的「新种子」，也就是未来的「狮王」，这将成为王品集团未来发展的一个重要环节。

　　大学毕业生招募进来后，要经过6个的月脱产训练，区经理直接负责，从洗马桶开始，一直训练到行政作业，他们6个月之后才开始分派到各单位去开始正式工作。

　　其实，对人的关注一直都深度根植于王品集团的企业文化，陈正辉认为，餐饮服务业，稳定的人事最重要，尤其是基层同仁，如果流动率太高，服务质量很难保障，多数情况下，多数员工需要「以薪换心」，实时激励所花费的力气和产生的效果，比年底一次性奖励的效果更佳。

　　王品上市之前就规定，只要工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。2012年初王品上市之后，普通员工可以参加持股信托：所有员工每月最高可计提3%的薪资认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红，并且财务信息公开，员工可以从网上得知自己下个月的奖金。在人才激励机制下，王品集团的正职人员流动率只有3%，工读生的流动率只有8%，远低于行业平均值30%。

　　陈正辉说：「让更多的人成为中心节点，激发出他们的热情，渐渐的这张网就会结出一家『大』公司！」

　　数据营销：舌尖上的互联网思维

　　当「互联网+」成为这个时代的流行语，转型便成为许多传统企业共同面临的问题，同样，王品集团也在藉助互联网大数据，不断提升和优化客户体验。

　　王品集团很早就意识到了互联网带来的变革，已经进行了长达三年的数据采集，积累了200多万份的客户数据，同时与二维码结合，从中过滤筛选出一些忠实顾客，打造属于自己的营销数据库。

　　数据给了陈正辉很多新的认识，比如原来喜欢吃西餐的消费者年龄从33.8岁下降到27.8岁；男生、女生约会很多是女生在选餐厅，女生主导性更高；很多人把它当作求婚成功的地点；越来越多的人在王品做家庭聚会……

　　根据数据库和互联网的大数据中显示的不同客户群的消费习惯，王品集团可以针对不同群体做出不同的营销计划，不断调整菜式。

　　陈正辉说：「传统餐饮靠的是一个人介绍给一个人，几百年才能成就一个老品牌的好口碑，而如今互联网成为加速信息扩散出去的一个重要平台，信息更透明，拥有优质产品的企业容易在很短时间内获得巨大的关注和大量的消费者，而相对较弱的企业则会面临被市场淘汰的风险。对我们来讲，我们长期经营的餐饮业这块的市场对我们是一个好事儿，王品集团聚焦餐饮，没有做其他的东西，把这一块做的非常专业，在这块深耕，能够给消费者更好的体验。」

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关键词：餐饮业 陈正辉 observation checklist observat 餐饮业 中国

陈正辉
~~~昨天听说他接任集团副董事长暨总经理! 利害~~~能让戴董愿意把手上的权利下放! 不简单!

长年掌管中国市场的王品副董事长陈正辉，今年五月正式回台接掌王品集团总经理后，首度接受媒体专访透露，王品随时准备好在中国挂牌，也自剖他与戴胜益共事二十五年来微妙的心结。

今年五月八日晚上，王品公告原副董事长王国雄申请退休，由大陆董事主席陈正辉兼任副董事长暨总经理，这项高层人事异动，引起业界震撼，因为，早在四月十六日王品股东会上，王品董事长戴胜益才宣布，将在二○一八年十二月十日生日那天退休，外界与戴胜益本人都认定王国雄会是第一接班人选，但他闪电离开，驱动了陈正辉时代的来临。

过去一年，王品始终笼罩在业绩下滑的阴影中，陈正辉以大将军之姿班师回朝，接任总经理，振衰起敝的意味浓厚。一位曾与他共事过的前王品高阶主管认为，「陈正辉做事讲究效率，属于策略型的战将人物」，此刻临危受命，吻合王品的阶段性需求；王品独董、台大国企所教授李吉仁也直言，这是「为了突破现况，换个不一样的投手。」

去年十二月底，王品高层召开经营决策委员会，简称「六人会」，成员包含戴胜益、王国雄、陈正辉、台湾执行长杨秀慧、大陆执行长李森斌、大陆石二锅总经理曹原彰。在此之前，六人已经多次讨论该如何力挽狂澜抢救王品业绩，最后由作风犀利，重实务、效率的陈正辉出线。

此刻，对陈正辉而言，是当仁不让，对于戴胜益来说，却是一个不得不然的抉择。

一位熟悉王品经营风格的餐饮界高层分析，对戴胜益来说，王国雄是他从三胜制帽带来的专业经理人，深谙戴胜益的经营精神，王若接班，能传承戴胜益的经营内涵；反观陈正辉，属开疆辟土型，凡事直言不讳，重实务轻文化，虽然有王品ＤＮＡ，但比较不在意条条框框的细节，两人风格可说是南辕北辙。

强调经营阶层得跳出来解决问题

「我的个性，一看就知道是打仗型的，戴董是精神领袖型，我不是那种一天到晚把文化挂在嘴边的人，我只关心管理。」

六月二十七日，陈正辉接任总经理五十天后，接受《今周刊》专访时指出，「现在王品的问题都在〈经营阶层〉前三排，但我们第一排的要扛责任，出问题不能推给下面，我们要跳出来解决问题。」一开口就直接挑明王品的困境。

今年五十四岁，在台中出生、长大的陈正辉，在王品集团员编○○二，仅次于董事长戴胜益，原是药厂业务员的他，两人因参加南非旅行团结识，回国后就一起创业，一路从游乐园跨足餐饮，二十五年来，两人既是战友，也是事业上密不可分的伙伴。

他一手创办的西堤牛排品牌，每年占集团营收达一五％，至今仍是王品营收贡献度最高的单一品牌，显见陈正辉的战功彪炳。

○二年，擅长开疆辟土的陈正辉被派往中国展店，在对岸苦熬十年撑过最艰苦的草创期，终于在一三年站稳中国中价位西餐连锁市场，如今王品中国每年贡献集团营收三分之一，预估一五、一六年中国营收成长率可达三○至三五％，对比台湾营收好景不再，正处于成长阶段的王品中国，被视为王品未来十年最主要的成长动能。

陈正辉三月回台，五月接任总经理，他每天至少工作十六个小时，除了今年在王品股东会公开现身过，其余时间几乎都马不停蹄地开会检讨业务与营运。短短一个月的时间，陈正辉就拟订王品下一个十年计画，在王品六人会中报告，展现惊人效率。除了提出十年计画，他全面检讨目前品牌经营绩效，像跨足饮品市场的曼咖啡，因为营收始终没有起色，「未来一两周内，将讨论存废！」一位内部人士透露。更多精彩内容，请参阅最新一期《今周刊》(第967期)。

Thank you for sharing the best practice with us.
Very impressive and very constructive.