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雷达卡
一、整体环境的分析与评估 2009年，随着证券经纪人的正式合法化及准入门槛的提高，势必引发券商对经纪人的人才争夺战。根据我们市场调研的情况来看，除部分超大型券商尚未明确是否引入经纪人体系外，大多数券商已经就经纪人营销体系建设进行了充分的准备，部分已进入实质操作阶段。从08年底监管部门出台的相关政策不难看出，监管的用意是在没有摸索出合适的监管思路之前严格控制经纪人的整体规模。相比政策出台之前，目前市场上合格经纪人数量在从业资格的限制下已经大幅减少，短期内估计监管部门的工作重点在于存量经纪人的逐步规范而无意大幅的新增。至此，2000年之后经纪人整体规模的持续高速扩张将告一段落。对券商来说，大规模经纪人体系建设的一些有利条件基本上已经消失殆尽：（1）银证通：极大的降低了经纪人开发客户的难度，变向的降低了对经纪人的素质要求，大浪淘沙成为可能。（2）非现场开户：作用同上。（3）非法用工：极大的降低了券商在队伍组建初期的投入，缩短了投入产出的周期，降低了相关人员的决策风险。（4）经纪人无准入门槛：这种情况下券商有取之不尽的用工对象，经纪人准入政策的实施急剧的压缩了券商用工的选择范围。以上这些都将成为过去，券商在制订政策时必须对此有清醒的认识，否则很容易陷入进退两难的境地。由于以上条件的缺失，根据我们的判断，09年年内大规模经纪人队伍的组建几无可能，惟一还有希望的就是设法整体挖角竞争对手的营销队伍，这种可能性是存在的，尤其在09年上半年经纪人相关政策出台的前后期存在大量类似的机会，但这样的机会也将稍纵即逝。证券经纪人本质上是一个流动性非常差的职业，一方面源于成熟经纪人流动的机会成本非常高，这是由行业特性决定的；另一方面从券商角度讲投资于一个成熟的经纪人个体是非常容易实现盈亏平衡的，在这种情况下券商亦无动力迫使经纪人流动。前些年经纪人的高淘汰高流动现象是特殊时期特殊政策环境下的特殊产物，随着经纪人的正式合法化及整体数量的锐减，这“两高”都将在很短的时间内回落到一个正常的水平。预计进入09年的下半年，市场现存的成熟经纪人将陆续被券商瓜分完毕，从那时起经纪人或将进入供不应求的状态，并将持续相当长的时间。09年将是券商在经纪人体系建设这一细分业务上重新洗牌的开始，考虑到这一业务已经在正式合法之前运行多年，部分券商甚至已经积累了相当的经验，所以一旦相关规定正式出台，新的竞争格局将在很短的时间内迅速形成。在这项业务上国信仍然会是当之无愧的老大，但亚军之争却有可能出现混战的局面，联合、华西、华林、招商等虽然各具优势但同时又有各自致命的短板，这就为新加入的竞争者留下了机会。二、整体规划根据目前市场传闻，经纪人管理细则当中将对委托代理形式的经纪人进行诸多的限制，不论这些限制将会对业务开展产生何种实质影响，但至少可以看出管理层的思路意在引导券商采用劳动用工的方式发展经纪人。虽然委托代理形式的经纪人被多数人认为是未来的发展方向，《证券公司监管条例》中也对券商与委托代理经纪人之间的责、权、利进行了明确，但现实情况是委托代理制将为原本已经错综复杂的监管体系中引入一个新的监管对象，而且对数量庞大的自然人进行监管显然不是现有监管体系能够承受和愿意负担的。所以我们认为委托代理将在相当长的时间里无法成为主流，有意将经纪人体系建设作为经纪业务新增长点的券商不应对此有过高的期望，劳动用工仍是必然之选。对于大多数券商来说，实现经纪人的全员劳动用工是开展该业务的第一个门槛。我们的建议是在不改变原有人力体系的前提下，单独设计针对经纪人的人力管理体系；一方面有利于降低整个项目的实施难度，另一方面重新规划的人力体系亦可充分考虑经纪人的特性进行针对性的设计，以利于经纪人体系的长期稳定发展。经纪人营销服务体系短期内无法完全替代现有的以营业部为主要渠道的券商经纪业务传统营销体系，在相当长的时间内这两种营销体系将会并存。实践当中这两种营销体系又不可避免的会产生一些冲突，这将集中体现在考核机制平衡方面以及营销资源的争夺方面。如何很好的掌握这一平衡是券商开展此业务的第二个门槛。我们强烈建议不要将经纪人体系定位为现有营业部营销体系的附属，一方面这种妥协的思路会引发无尽的冲突和矛盾，这在实践中已经被实证；另一方面券商现有的营业部体系，不论硬件、软件、管理能力者不具备支持大规模经纪人的能力，以营业部为单位建立经纪人体系已经被实践证明是不可行的路径。适合当前形势的模式应当是由总部牵头成立统一的机构来运营经纪人项目，实现经纪人的统一规划统一管理，再通过微调营业部的考核指标来引导营业部在操作层面支持这项业务。将营业部定位为客户接受现场服务的前台，经纪人发展的客户可以在同一券商的任何一个营业部开户，这在数据大集中的前提下是容易实现的。这样的设计将为那些在同一个城市有多个营业部且分布合理的券商提供难以逾越的竞争优势，亦将成为吸引经纪人的一个重要手段。国信、联合在业务初期均采用了这种总部统一运作的模式,国信在总部成立了电子商务部,而联合则在各地成立营销中心负责该业务的整体运营。三、考核管理制度的设计经纪人这一职业与其它职业相比较最大的不同在于其可实现“持续积累”，指的是经纪人每新增一个客户都有可能为其持续的贡献收入，在保证客户净流入的状态下，理论上经纪人的收入可以无限大。但这个理论假设必须建立在考核激励政策稳定的前提下，所以对成熟的经纪人而言，稳定性是第一要素。不同于券商传统的封闭式人力资源结构，经纪人人力资源结构应该是开放式的，在管理跟得上的情况下规模越大越好。对于成熟的经纪人组织而言，由于组织内部的架构趋于完整，组织内部的分工也日趋完善，这样的组织就具备了“内生”的生长力。如何管理和利用这种生长力引导组织向良性的方向发展也是考核管理制度设计的重要考虑因素。管理一个成熟的经纪人组织相对容易，但建立它却是一个非常困难的过程，多数以营业部为单位开展经纪人业务的券商无攻而返，主要原因是经纪人数量和质量都无法达到“成熟”这个临界点，导致整个组织无法实现有效的自我发展和扩张。所以能否在较短的时间内实现这个临界点的突破将成为该业务能否成功的关键，临界点出现的两个标志：一是要达到一定的人员规模，二是基本形成完整的组织架构。总的来说，经纪人管理体系的设计要围绕“稳定第一，简单高效”的思路展开。这里所指的稳定并不是绝对意义上的稳定，在制度设计之初可以预留足够的调整项，以适应未来不同发展阶段的考核管理需要；稳定更多的应该体现在“坚定发展经纪人思路不动摇”这样的理念上，并将这种理念透过管理体系的设计传递给经纪人。制度设计的目的在于引导或约束人的行为，太过复杂的制度不仅不利于经纪人的理解及传播，也不利于实现制度的设计初衷，制度设计可以随着业务发展的深入不断的进行完善。在进行充分市场调研的基础上设计出有竞争力的薪酬政策是第一步，更重要的是要考虑经纪人的职业生涯规划，毕竟经纪人在获取收入的同时也希望得到公司的关怀和培养以获得良好的职业发展。这两方面结合的比较好的券商才有可能在这项业务上建立长期的竞争力。四、业务逻辑及决策树
[此贴子已经被作者于2009-3-4 14:05:30编辑过]
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