20161213【充实计划】第309期

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1.今天你阅读到的有价值的全文内容链接
https://mp.weixin.qq.com/s/mKCmBx5Wi1m4o0kmk1iuWg
华为人才之道：华为大学如何成为培养将军的摇篮

2.今天你阅读到的有价值的内容段落摘录
   在各企业的大学中，我挑了华为大学做典型，一是建立的时间比较早，2005年就建立了，中间的运营思路和模式也几经调整，可以作为大学定位讨论的样本；二是确实有产出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，最多一年要培养3万多人，1500多名的兼职讲师肩负起了培养将军的重任，华为大学在华为攻城略地全球化发展起到了重要的作用。      
   
    任正非对华为大学的定位非常明确就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家。这与一般的企业大学有区别。华为大学的使命非常具体，特别强调实践，也就是说实战能力及业绩。这一点也充分体现了华为的组织文化，华为的管理层和领导层都是干出来的，华为需要的是会打仗的将军，而不是纸上谈兵理论家，要想获得发展，就要到一线去，要到实践中去。

     “训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。”

       “训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。”

       “在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

       “所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模地启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。”

“华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。

华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。”

坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。

如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷地调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。

先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给予，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
　　

3.今天你阅读到的有价值信息的自我思考点评感想
          华为大学值得学习的地方很多。
          1）华为大学的机制采用的自负盈亏，鸡有蛋还是蛋生鸡的问题，华为是现有鸡，给予激励，先吸引优秀的人才进来。然后再有蛋。
               而且是收费的，如果对业务部门不收费，对华为大学就是灾难。会无穷无尽的调用资源。所以华为大学一定收费，而且合理。
               华大做咨询给钱，而且比外面的咨询公司便宜。看业务部门是否愿意给钱，把人送到华为大学来培训。
          2）华为大学聚焦四大核心业务：管理能力、专业能力、项目管理、新员工培训。这个四个业务非常清晰明了，让我一下很清楚。
               并且华为的四大业务的培训的指导思想就是训战结合。比如采用培训的方式，以沙盘实战，培训过后就考试，所有教的东西，
               就是可以实战的。明年如果打机关枪，那么就教你如何去打机关枪。明年如果去开航母，那么明年就教你如何去开航母。除
               了专业化以为，更重要的就是企业文化，对企业的价值认同。只有那些认同公司价值观并且创造出成绩的人才能获得快速成长。
           3）各个业务部门需要培养什么人，直接就向培训中心要。光有干劲没有能力是不行的，想培养人没有方法是不行的。华为是确实有产            
                出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，而且每年要培养3万人，1500人担任兼职讲师。


4.昨日你阅读的时间量（小时计算，如0.5小时）
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5.你参与活动至今的总时间量（小时计算，如20小时）
参加活动之间总时间量11小时

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充实每一天 发表于 2016-12-13 06:45
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华为人才之道：华为大学如何成为培养将军的摇篮

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   在各企业的大学中，我挑了华为大学做典型，一是建立的时间比较早，2005年就建立了，中间的运营思路和模式也几经调整，可以作为大学定位讨论的样本；二是确实有产出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，最多一年要培养3万多人，1500多名的兼职讲师肩负起了培养将军的重任，华为大学在华为攻城略地全球化发展起到了重要的作用。      
   
    任正非对华为大学的定位非常明确就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家。这与一般的企业大学有区别。华为大学的使命非常具体，特别强调实践，也就是说实战能力及业绩。这一点也充分体现了华为的组织文化，华为的管理层和领导层都是干出来的，华为需要的是会打仗的将军，而不是纸上谈兵理论家，要想获得发展，就要到一线去，要到实践中去。

     “训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。”

       “训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。”

       “在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

       “所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模地启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。”

“华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。

华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。”

坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。

如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷地调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。

先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给予，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
　　

3.今天你阅读到的有价值信息的自我思考点评感想
          华为大学值得学习的地方很多。
          1）华为大学的机制采用的自负盈亏，鸡有蛋还是蛋生鸡的问题，华为是现有鸡，给予激励，先吸引优秀的人才进来。然后再有蛋。
               而且是收费的，如果对业务部门不收费，对华为大学就是灾难。会无穷无尽的调用资源。所以华为大学一定收费，而且合理。
               华大做咨询给钱，而且比外面的咨询公司便宜。看业务部门是否愿意给钱，把人送到华为大学来培训。
          2）华为大学聚焦四大核心业务：管理能力、专业能力、项目管理、新员工培训。这个四个业务非常清晰明了，让我一下很清楚。
               并且华为的四大业务的培训的指导思想就是训战结合。比如采用培训的方式，以沙盘实战，培训过后就考试，所有教的东西，
               就是可以实战的。明年如果打机关枪，那么就教你如何去打机关枪。明年如果去开航母，那么明年就教你如何去开航母。除
               了专业化以为，更重要的就是企业文化，对企业的价值认同。只有那些认同公司价值观并且创造出成绩的人才能获得快速成长。
           3）各个业务部门需要培养什么人，直接就向培训中心要。光有干劲没有能力是不行的，想培养人没有方法是不行的。华为是确实有产            
                出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，而且每年要培养3万人，1500人担任兼职讲师。


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