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雷达卡
内容提要：参照广义动量定理Fαt=MV，利润函数最大值K(B-C)2/4，需求框图，战争理论，迈克尔·波特三大战略和系统思考，作者总结31种企业战略。
多种企业战略为：
1. 力量最大化战略
2. 歧异化战略
3. 聚焦战略
4. 竞时战略
5. 数量战略
6. 竞质战略
7. 竞速战略
8. 空间战略
9. 学习战略
10. 创新战略
11. 合作战略
12. 交易战略
13. 竞争战略
14. 协同战略
15. 正反馈战略
16. 负反馈战略
17. 信息优势战略
18. 消费者利益最大化战略
19. 价格战略
20. 营销战略
21. 销售量最大化战略
22. 成本最小化战略
23. 渠道战略
24. 创造需求战略
25. 攻敌弱点战略
26. 对手竞争力最小化战略
27. 消耗战战略
28. 进攻战略
29. 防守战略
30. 侧翼战战略
31. 游击战战略
其中战略1到7来自于广义动量定理；战略8来自动能定理；战略9到13来自于5种手段；战略14到17来自于系统思考；战略18到24来自于需求定律；战略25到31来自于战争理论。利润最大化是大部分企业的目标，所以不将其归为企业战略。战略是一个大的，长期的目标和方向α，而战术是一个相对短的，短期的目标。战略是战术所要实现的目标，战术是实现战略目标的手段。为什么需要战略呢？从广义动量定理Fαt=MV的角度说，成果MV是力量F作用于方向α，经历时间t的积累效应。要想在某一方向α的成果最大化，那么这个方向就应该是长期的，因为时间越长，积累的成果越大，从而形成某种专业化，进而成为比较优势。
6.2.3.1 力量最大化战略力量最大化战略来自于广义动量定理中的F。增加广义动量定理中的F，成果MV就会增加。
华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为开始时在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。
6.2.3.2 歧异化战略歧异化战略来自迈克尔•波特的三大战略之一，符合广义动量定理中的α。改变广义动量定理中的α，成果MV就会改变。
歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。
6.2.3.3 聚焦战略这条战略与迈克尔•波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果MV。
产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的精确度，从而提高打击效果。聚焦战略的核心原则为缩小作用点。
初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者进行正面竞争，就要采取游击战略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。
华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了毛泽东的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力，也不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始进入发达国家市场。而今天华为已成为成为全球最大的电信设备服务供应商。
6.2.3.4 竞时战略竞时战略是指增加广义动量定理中的时间t，可以提高成果MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。
增加广义动量定理中的t的大小，可以增加成果MV；有效的使用时间t，也可以增加成果MV。
华为员工的平均工作时间要比一般企业员工工作的时间长，所以产出也多。
对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆·格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》写到比尔·盖茨（1955），保罗·艾伦（1953），史蒂夫·鲍尔默（1956），史蒂夫·乔布斯（1955），Novell的创始人埃里克·施密特（1955），太阳微系统的四个创始人比尔·乔伊（1954），斯科特·麦克尼利（1954），维诺德·克什拉（1955），安迪·贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在1975年时他们都20岁左右。再来看个人计算机的发展史，1975年1月是一个重要时刻。那时，《大众电子》杂志报道了Altair 8800计算机，它标志着世界上第一台微机的诞生。如果1975年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好20多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。
在比尔•盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多第一家公司的产品标准都成了行业标准。雷军在做小米手机时说：“在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。”
6.2.3.5数量战略在广义动量定理Fαt=MV中，增加广义质量M（nm）中的数量n，可以增加成果MV。数量战略也是产出战略，工业工程是增加数量n的理论。
6.2.3.6 竞质战略竞质战略是指增加广义质量M中的m，可以提高成果MV。这个质量m是一个广泛的概念，包括产品的质量，服务的质量，管理的质量等等。
二战后，日本企业通过提高产品质量，在国际市场上所向披靡，打败了众多企业。
6.2.3.7 竞速战略竞速战略是指增加产出速度V，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的V，成果MV会增加。
西班牙ZARA采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。而他的老板阿曼西奥·奥尔特加·高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的H&M，美国的GAP等。
对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量M，而价格的可调范围很小，所以流通速度V的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V可以增加成果MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果最大化，就是管理的核心问题。
流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度V，通过提高流通速度使企业的成果MV最大化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商开始只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果MV最大化。京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。
只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果MV最大化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。
后创立的企业要想接近甚至超越市场的领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了20年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润最大化，而是成长速度最大化。
6.2.3.8空间战略空间战略来自军事理论与动能定理，力量F作用于空间会做功。动能定理的公式为W=Fs=1/2mv2。市场地位和份额的竞争均属于空间战略。特劳特说：“成为第一胜过做得更好。”，阐述在消费者的头脑这个空间的争夺中，占领第一的位置可以获得更高的成果。杰克韦尔奇的“数一数二战略”是市场份额的竞争，在市场空间中获得领先地位，可以获得更多的利益。
在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇： “如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。
韦尔奇提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”
韦尔奇初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
我们来解读一下德鲁克的2个问题的含义，他问的问题的核心是什么？数一数二战略是唯一的战略吗？它适合其他所有公司吗？
1. 如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？
第一个问题的含义这家企业是什么吸引你（人才）加入的？
2. 如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？
第二个问题的含义是如果这家企业不能吸引你（人才）的加入，那么你应该采取什么措施来吸引人才的加入。
其中德鲁克问这个问题有一个最重要，其基本的假设是：人才对公司的发展具有最重大作用。事实上，人才是一个企业发展的最大动力，是一个企业的根本。
既然吸引人才对一个企业发展特别重要，那么要采取什么战略呢？
对于通用电气来说，他有许许多多的子公司，他有许多选择，他需要将时间，资本，人才投入到最有发展和盈利的企业，而市场上数一数二的企业位置最有发展及盈利前景，所以杰克韦尔奇才有了数一数二战略，否则“整顿、出售，或者关闭”。
而对于其他企业，特别是初创的企业，数一数二战略合适吗？成功需要一个等待的过程，如果不能在短期内成为市场上的数一数二企业，就要把企业“整顿、出售，或者关闭”吗？对于这样的企业，如果使用数一数二战略，只能加速企业走向衰退。因为此战略不适用于这样的企业。
首先要明确一点，你做出的决定有赖于自身条件和环境，你的企业自身条件是否允许你做出数一数二战略？
而从最根本上来说，人才是一个企业发展最根本，最重要的动力。德鲁克所说的是需要吸引人才，通过人才的力量使企业强大。而数一数二战略只是吸引人才的一个战略而已。所有能吸引人才又适合自己企业和环境的战略就是好战略。包括提高薪资，好的员工发展前景，舒适的工作环境，诱人的企业远景等等。日本软银总裁孙正义就是靠大梦想来吸引人才的。
6.2.3.9学习战略学习战略来自增加成果的5种手段，学习可以增加广义力量F，方向选择的经验，作用点选择的经验和时间的合理使用，通过学习可以增加成果。学习本身也是一种获得成果的过程。企业通过学习可以增加产出。学习型组织的理念来自于管理学家彼得•圣吉。模仿战略是学习战略的一种表现形式。
模仿战略是指企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。
而使用模仿战略的企业很多，几乎所有企业都可以不同程度的使用，模仿战略可以快速模仿别人的成功模式，有效减少研发和试错的成本。微软，百事可乐，华为都采用模仿战略。
任正非曾公开承认：“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
6.2.3.10创新战略创新战略来自于5种增加成果的手段，企业通过创新创造更大的价值而发展，创新是社会发展的根本动力。谷歌公司通过创新一直保持着很高的发展速度。
31种企业战略之二 《可以量化的管理学》 https://bbs.pinggu.org/forum.php? ... ;page=1#pid45479582
31种企业战略之三 《可以量化的管理学》 https://bbs.pinggu.org/forum.php? ... ;page=1#pid45479604
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