20180331【充实计划】第663期

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《金融数学》

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昨天阅读《我在碧桂园1000天》一小时，累计五个小时了吧
凤凰涅磐 浴火重生
“一 号 工 程 ”之 “十 里 银 滩 ”
这里了解完一号工程之后，有个细节值得回味，一个区域总裁回答如何熬过这个房地产的冬天的时候，提到一句“没事的。要是碧桂园倒了，全国房地产公司也都不好过。”。这个是对整个公司的绝对的信任，这种信任我觉得对公司的长久的发展特别重要。

补课倾读《富甲美国》一书
作者为了理解整个碧桂园的文化，特别拿出时间来读《富甲美国》这本书，这本书说的美国最大零售超市沃尔玛的故事，根据描述，这本书中的沃尔玛的薄利多销的理论对碧桂园影响很大，这个也很好理解，当时碧桂园的重点是在三四线的城市拿地比较多，价格相对不高，上一张提到的“十里银滩”当时的价格是均价6000多左右，价格也是相对公道的。杨国强反复强调碧桂园的商业模式是“髙周转、精品质、低成本”，这个和超市的最终商业模式很想，零售也是个很看周转周期的行业。当然行业不同，很多东西不能照搬，学习他们的企业的经营理念才是最重要的。

正式提交了两份改革建议书
碧桂园圆的子公司一直都存在问题，当整个房地产行业进入寒冬的时候，那么问题就凸显出来了，因为子公司他们制作母公司碧桂园的内部业务，外面的单子一单都没有，缺少市场竞争力。得到两个结论：

一 ，子公司缺失竞争力的主要原因是其从未参与过真正意义上的市场竞争，导致服务质量一般，成本竞争力般。
二 ，决策层的定位出了问题。决策层把配套子公司定位为内部配套，像职能部门一样，他们只听上面的指示，为了保证进度和速度，可以不计成本和代价，同样，对于内部结算也就不怎么关心了。

但是整个公司都面临着大问题，因为整个行业都是寒冬，所以改革就搁置到年底再议。毕竟有着比改革子公司更加重要的事情摆在面前。

一次非常重要的对话
作者主管财务，提出了股权激励改革，但是杨国强提出了反对，理由是：“每个人分配多少股，大家很快就会知道，反而会造成内部新的不公平和矛盾。”其中的几个观点很重要：人性是自私的。这 是 键 点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能 ‘做善事’。
企业内部将员工分成三类——高管层、中层和操作层，对于激励，有着明确的差别，对于高管层而言 ，他们看重的是股权激励的方式和比例；对于操作层而言，他们看重的是基本工资每年能上涨一些，起码不要低于通胀率；对于中层而言 ，由于介乎高管层和操作层之间，他们既看重股权激励，也看重基本工资上涨的因素。

管理手记
在产能过剩的当今，只有差异化强及性价比高的产品才能打动消费者。
沃尔玛的成功经验影响了一个时代，已固化为经典，所有企业都要从中领悟其已经揭示及尚未揭示的成功密码。
领导者在决策时，最难的是要做出轻重缓急的选择。什么事先做，什么事缓行，是门高超的决策艺术。
在互联网及多元时代，如何认识人性、把握人性，真的要下功夫。功到自然成。功不到则不成。
任何激励机制的实施，就像穿鞋一样，适不适合，自己最清楚。如果不适合，要及时修正，不然会出大问题。
已将发布到博客：https://www.jianshu.com/p/6bea6052b332

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阅读书目:吴晓波的《大败局》
案例:姜伟  飞龙集团

姜伟可以说是最富有诗人情怀的企业家。他对自己的评价也说，太富有浪漫主义色彩。而浪漫主义在反映客观现实上侧重从主观内心世界出发，抒发对理想世界的热烈追求，常用热情奔放的语言、瑰丽的想象和夸张的手法来塑造形象。
从他创立飞龙到最后一系列举动确实无不体现了这一点。
一开始利用延生护宝液，大肆吹嘘它的功效，进行广告轰炸，占领市场，这种粗暴而原始的营销手段就不用再多说了，在当时那个秩序规则还没完全指定下来的时代，虽然令不少人诟病，也会带来副作用，但不得不说这确实是原始积累最快的方式。
而随后姜伟在处理企业问题上的态度和做法在浪漫主义这一点上体现的简直淋漓尽致。
先是放弃了香港联交所的上市机会。在上市之前，香港方面对飞龙进行了详细的的调查，面对他们提出的2870个问题，姜伟大多答不出来，随后香港方面对飞龙定下了并不乐观的结论。然而，最后香港联交所还是下发了允许上市的批准文书。但这时，姜伟放弃了。
飞龙集团是姜伟一手哺育出来的企业，他为此倾注了全部的心血和热情，香港一行让他产生了深深地自卑感，向来所向披靡的他在此遭受大挫。于是过度的自卑与过度的自信相交织造成了了他最终选择放弃上市的这一结局。
其实，当时整个民营企业都正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业，其实已经完成了原始积累，开始，向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫，反复甚至混乱在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前的发展，在前进中重建秩序和重构格局，而绝不是理智的退缩。
后来，他又发现了企业管理中的种种问题，竟然在报纸上发公告――飞龙进入休整期，并向内部员工发出手谕“改造企业，不成功，毋宁死”。他的本意是想将企业从里到外改造一遍，但实际上，飞龙的这份公告，无疑将飞龙的内部危机彻底公开化，传媒的聚光灯齐齐照射而来，而延生护宝液的销售市场则发生了灾难性的大地震。苦心经营多年的飞龙市场一泻千里。
事实上，当企业处于超常规发展的加速阶段的时候，一切的危机都会被速度掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊病和矛盾会一一地暴露出来。这样的病性发作，是任何一种体制的国家，任何一家企业都要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当病毒发作的时候，你采用一种怎样的方式快速，安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。像姜伟这样采取极端休克的方法，无异于“亲者痛，仇者快”的无谓自杀。
经营企业跟反省自身是不一样的，或许你可以在你做错了的时候，停下来什么都不做反省自己，改正错误。但是企业不一样，他面对的是数千人的生计，是残酷惨烈的市场，你一个人不工作一个月当然可以，但企业停产一个月，从市场中暂时退出，再进来就没那么容易，而且代价是巨大的。姜伟把对于个人的想法竟然直接用于企业的经营，在我看来，真的是太天真，太“浪漫主义”。类似的反省举动还有，比如在全公司要求大家每天根据一句话写心得，每天对自己进行检讨，比如公开发表自己对自己的20项检讨。企业发展的好是靠盈利，是靠品牌，检讨并非不对，但这样的形式无疑于自砸门面，自己承认自己的经营有问题，那么消费者还怎么相信你？
经历伟哥事件，转让股权后，飞龙终于再也飞不起来。他是史上最善于反思的企业家，而且其中的思想在今天也具有借鉴意义。但他同时也是做不长记性的反思者，当反思只落于语言上，流于形式的行动上而非真正有效的行动上，反思就没有意义了。
但就是在这样一代又一代人的失败中，才形成我们今天无数的经验教训，推动中国企业走向更合理的发展壮大之路。

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