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如果你随随便便丢下一张组织结构图，收回自己的职责和角色，而让员工自行决定个人的工资、工作时间和节假日安排，那会发生什么？如果你视信任胜过控制，又将发生什么？
彼得·金，时任南美洲哥伦比亚Energeticos 工程公司（隶属苏格兰木业集团的一部分）的总经理，做出了上述举动。2004年该公司经历了亏损，但是在2012 年，公司的员工人数从60 人增长至1050人，年销售额则从400 万美元增长至5600 万美元。不仅在经济上获得了可观的利润，公司的人力资源也极富生机。
公司转型成功的一个关键，便是改变了自上而下的控制模式，转向由员工自身决定、实施领导和决策。它相信员工们如果拥有自主权、目标和责任，便能凭借自身内在的驱动力做好各项工作。
2003 年6 月，彼得担任了公司的总经理的职务，对他来说这是一个崭新的角色。他回忆：
“我还记得当初刚走进办公室的时候惊慌得全身僵硬，但我知道这是一种正常的现象，我需要足够的时间才能得到适应。”
当彼得刚来到Energeticos 的时候，该公司基本没有盈利，2004 年公司甚至遭受了30 万美元的损失。对一个仅有60 名员工的小公司来说，这次损失非常巨大。公司得到了同样隶属于木业集团的一个姊妹公司的救助，从而获得生机。彼得认为不应该继续在颠簸中缓慢前进了，这种情况需要从根本上进行改变。当时，他阅读了由巴西塞氏企业首席执行官里卡多·塞姆勒所编写的《特立独行》一书，其中谈到塞姆勒如何通过实施强有力的变革激励员工并成功地将公司转型。在阅读过程中，彼得意识到“公司都应该像这样”——企业应该建立在信任的基础上。
“早早从床上爬起，我在6 点45 分来到办公室，开始‘手动’编写公司的规章。我一直写到9 点才完成。这只是一个几页的小手册，5 英寸长3 英寸宽的大小，并不厚重。在紧张和兴奋中，我把这本小册子分发给员工，而我的行为尚未获得主管机关的批准。”
驱使彼得做出这些变革的主要原因是他认为给予足够的信任和责任感能够让员工更好地工作。“我记得在苏格兰阿伯丁时，我的秘书有一次代替我写了一封信，完成后她送到我的面前让我签字。我说了声‘谢谢’，看也不看就签下了名字。她很惊讶地问‘您难道不打算阅读一下吗？’‘不用。’我回答。后来，她又拿来了另一封信，同样地，我没有检查就署了名。如果你不盯着员工，而他们也知道自己并不受到监控，反而会更自觉地完成自己的工作。”
Energeticos 开始向员工开放权力，甚至允许员工管理自己的工资。这让人惊诧了一段时期，然后它便成为常态。彼得也给员工权利决定他们自己的工资应该如何界定。2011 年，公司有70 名工艺工程师，当时他们对自己的工资水平均感到不满。彼得将公司预算和财务状况毫无保留地告诉了他们，并提供了竞争对手的基准工资作为比较，让他们集体研究出适合自己的评级制度和工资水准。他们照做了，这是一项很有难度的任务，工程师们花费了很多时间才完成。最后，他们设计出了一个良好的评级系统和具有高度竞争力的薪金标准系统。
彼得反映：
“当我要求员工承担责任的同时，我承诺会采用他们所提供的任何方案。即使我内心不同意或者认为这个方案很糟糕。重要的是保持承诺，并且表现出真正的信任。当我们相信他们的时候，他们从来不会拿出差劲的方案。这些情形让我对人性产生了很大的信任。当我们被赋予信任和责任，我们会无可抗拒地做到最好。”
一些五六十岁经验丰富的老工程师在指导年轻员工的过程中发挥了关键的作用。他们深受员工们的喜爱，年轻的工程师们成群结队地向他们寻求咨询和建议。每天早上7 点到9 点间，这些老工程师们甚至开展了Energeticos培训课程来共享自己的知识和经验。这些活动完全免费，纯粹建立在对学习的热情上。管理层在三个月后才通过贴在墙上的一张海报得知了这件事情。彼得回忆说，这是一个非常令人满足的时刻，看到员工们如何自发地组织起来，而并非受到自上而下的领导推动。
彼得还废除了公司的层级制度。他根据不同的项目指任对应的小组，并就不同专业领域任命合适的管理人员。Energeticos 甚至没有制定一个企业结构图，因为已经不再需要这些东西了。员工们通过其他更有创意的方式自发地组织起来。
彼得表示，他给员工提供自由的机会和空间，让他们决定适合自己的职位，而非根据职位描述硬性地安排他们的岗位：
“当你肩负任务和责任的时候，它们的重要性才会表现出来。当我们招聘了对公司有帮助的人才后，会给他们3 个月的时间在公司各部门随便走动，并让他们自己决定想留在哪个岗位。
大多数公司都过早地给员工贴上标签，决定了他们的职位。在我们的职位重组过程中，一位同事去了广告部，另一位做了项目经理，还有一个奔着文案管理职位而来的同事却当上了IT 经理。两位负责供应咖啡的女士最终进入了采购部门。我们的任命过程非常灵活，因为我们看中的是人而不是职位。”
以信任为主导的企业文化并不意味着在决策的过程中不会遇到难题。在某段时期，公司的收入状况非常不好导致裁员。
“在裁员的过程中我们坚持了原则，管理人员亲自和十位员工进行了座谈，把公司的困难情况解释给员工们。大家都表示理解，感谢我们并没有在一个周五下午直接让他们卷铺盖走人，而是给予他们2~3 周的时间去找其他的工作机会。同时，那些被辞退的员工被登记入‘优先回聘名单’。在这里，我们尊重员工，把他们当作业务上的合作伙伴。”
“不知道的心态主张存在其他工作和行事的方式。很多人都乐于探索新的想法。我的探索方式并非实验性质的，而我对此充满热情。”彼得说道。他的哲学理念同时反映了他的领导方式。彼得帮助Energeticos 的员工应对变革带来的不平衡，赋予他们自由决定的权利并增强他们对公司业务的责任感。他放弃采用控制手段，通过信任使员工们愿意把公司的困难当作自己的挑战，而不单纯依赖上层去解决问题。
伦敦威斯敏斯特商学院工商管理系教授弗拉特科·赫卢皮奇专门研究那些从传统的命令与控制式运营型转向协作式运营型的企业。她发现，当员工在自由的环境下根据自己的兴趣组成团队，并且尝试新想法的时候，不仅会变得更有行动力、更专注，而且还会给公司的收入带来显著的积极影响。这听起来很矛盾，将权力下放反而会提供一个更有行动力的环境。确实，这种做法导致效率更高，而更多的任务能被完成。
在彼得的例子里有一个很有用的概念——“步调”。他没有彻底地放任权力，因为这可能会导致员工无所适从。反之，他逐步将控制转向信任，让人逐渐适应承担更大的责任。
我们应对未知的能力与我们放弃控制并敢于直接面对困难的意愿有着很大关联。难点是如何做到像重视长处一样重视我们的无能一面。这并不源于虚无主义，而是源自谦逊；承认我们能力的局限性，跨越我们所知的边界才能发现更多的可能性。
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