发帖
雷达卡
导语
昔日的大型国企正面临不断涌现的独角兽企业发动的“大卫对歌利亚”般的挑战。那么，大国企如何才能涅磐重生，保持持续竞争优势？主动变革、管理创新或许是一剂良方。管理创新是技术创新的组织保障，通过技术创新、管理与制度创新的不断融合与相互支撑，国企才能在新竞争中持续发展。
文 / 唐翌、陆施奇、周萍
以企业职能部门的管理而言，所谓管理创新，包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。那么，管理创新来源在哪？存在哪些风险？如何应对？应采取怎样的创新路径？（见表1）
以中粮为例，中粮集团过去是从事粮油食品进出口的专业外贸公司，经过多次重组、并购，在主营业务领域不断做精做强，现在已成为中国食品行业百强之首。中粮集团涉及的多数业务都是充分竞争的，每一个品类都面临着来自国内外同行业企业的严峻挑战。
尽管外部竞争环境不断变化，中粮集团高层领导深刻认识到未来的竞争终究是人才的竞争，把握新机遇、运用新科技、探索新模式都依赖于内部人力资源的强有力支撑。在向新国企转型过程中，中粮集团逐渐确立了清晰的战略目标，即“以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节的全产业链”。围绕公司的战略目标，中粮集团建立了全球化视野的资源配置体系，不断完善组织架构和管理制度，逐渐转型为具有全球竞争力的现代企业。中粮集团作为竞争性行业国有企业的案例具有典型性和代表性，因而对于其它行业的国企而言，具有较强的可复制性。以下中粮集团的人力资源管理创新为例分析老国企转型过程中管理创新的经验。
为适应“新国企”变革转型需要，中粮集团借鉴西方先进的管理理论，学习国外优秀食品企业的管理经验，根据企业的战略目标，培养内部管理人才，逐渐建立起符合企业自身发展目标的人力资源管理体系。
集团高层领导把经理人培训工作提升到战略高度，识别了中粮集团中层管理人才存在的突出问题，如老国企时代遗留下来的“竞争意识不强、客户意识不足”的问题，这是人力资源管理创新的第一步，变革需求确认阶段（见表2）。通过经理人年会、战略汇报会、部门例会、小组研讨会等各种中层管理者的培训交流活动，集团的战略目标不断地清晰化，逐渐内化为各级管理人员的决策依据和行为准则。
第二阶段，寻求思路。集团公司花大力气引入培训项目，明确了中粮经理人的素质要求。根据集团公司战略目标的要求，人力资源部门引入新的培训机制和激励机制，培养“懂战略、善决策、重执行、敢担当”的经理人队伍。中粮集团高层领导将公司后备人才培养视为重要的系统工程。有了高层领导的支持与重视，人力资源部门通过引入战略管理工具，组织团队建设培训活动，不断提升经理人的行动力、激励力，使得经理人的成长与集团变革、发展目标一致。有了高素质的人才队伍，集团的整体工作才得以顺利进行，成为具有国际竞争力的现代企业，
第三阶段，实践与理论化。在2008年，中粮集团就建立了企业大学。培训方式和培训内容在实践中不断优化，探索适合企业战略目标和组织特征的人才发展模式固化下来，上升到理论层面，并在此基础上建立了分层级的领导力培训体系。在组织设计各类培训的同时，人力资源部不断地总结和优化集团的培训理念、方法和工具，并在全集团广泛推广，强化中粮集团人力资源价值链，要求各级管理者不断追求卓越，以不断增强企业的盈利能力、国际竞争力和抗风险能力。
第四阶段，寻求内外部认可。经过多年的转型努力，中粮集团的人力资源管理创新取得了令人瞩目的成绩，有效配合中粮集团的战略转型，使企业集团整体协同，转变为竞争力、学习性强的组织，连续多年名列美国《财富》杂志全球企业500 强和国资委的A级企业。这些外部认可使得中粮集团的人力资源管理创新实践以具体形式固化下来，形成了适应新时代的组织惯例，这些人力资源管理创新不仅在组织内部推行，还有部分管理工具和理念形成理论知识输出到其它公司，在行业内产生积极影响。例如中粮集团的经理人培训工作就多次得到上级和同行企业的认可与肯定，被选为人力资源培训的范本在行业内广泛交流。
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
