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为什么企业家会“病急乱投医”？
在龙湖工作8年后，我2012年5月退出董事会，然后担任一年龙湖战略和人力资源顾问，2013年5月正式结束。
2013年7月，我去美国哈佛大学神学院读了两年半，专业方向是宗教、伦理与政治，我个人并没有任何宗教信仰，主要是把它当做社会科学在学习。
美国是西方基督教世界保持宗教传统最厉害的国家。但在过去二三十年，美国没有任何宗教信仰的人群占比，已经提升到总人口的16%-20%之间，越来越多人是不可知论者、无神论者，或者是没有任何宗教归属的人；中国恰巧相反，有宗教信仰需求的人在增多。
这给我的启示是什么呢？一个是有神论社会（美国），一个是无神论社会（中国），两个社会之间的矛盾比较大，但双方都往中间走一点的话，至少在基本的世界观上会更愿意沟通和交流。
实际上，人对意义感的追求，永远都是刚需。
以前我不理解，为什么很多企业家会“病急乱投医”，比如有人学佛学，有人学稻盛和夫，有人学阳明心学。后来我发现，当你遭遇很多挑战、能力达到极限的时候，一般的理性已经无济于事，这时候，人会更多地转向精神追求。
2016年初回国，我经过一段时期的摸索，先后创立了两家公司。一家为非营利领域服务，另一家为企业服务。为企业服务的墨创科技即首席组织官主要是做组织相关的内容和产品。我没想着怎样做多大的规模，主要挑战在于能否做出真正对中国民营企业有帮助、有点用的东西。
企业不能成为老板的“独角戏”
当你在企业环境工作差不多20年，你很多的思维都会被企业影响，你觉得赚钱是天经地义，效率也是天经地义。
当然，每家企业在文化上的表现都很不一样，都有其内在之美。你要是看国企，会发现每个国企的味道都是相似的，很注重秩序；不同民企的文化一定是非常分散的，比如现在流行的阿里派、华为派、腾讯派等等，各种各样的流派。
所有做得比较成功的企业，可能都有它的独到之处，但没有完美的组织和文化，你去学习也是学习自己需要的、适合你、对你有启发的东西。
首先，企业组织的形态、风格一定要实事求是，你不要老想着创造一个跟企业家本性特别不符合的组织。比如龙湖的吴总（吴亚军）爱干活、爱研究，比较注重过程和怎么做事，所以龙湖的使命是“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为，在此过程中成为卓越的公司，并创造机会。”这是一个非常价值观和过程导向的使命，并不是特别愿景驱动。
第二，组织这件事，特别受企业家个人组织经验的影响。你看王健林、任正非这些有军队背景的，他们企业的感觉就会有很多军队的烙印。
有人说，企业文化由老板的性格决定，因为人的性格不会变，所以文化也不会变。事实上，企业家这个角色，还真不是一般的角色，对人的“摧残”还是很厉害的，所以还是有进化的空间的。
而且性格这个词，我觉得不是那么准确，人的基本特征包括人格、人品和能力。人格主要由基因决定，很难改变，但人品和能力是可以修炼的。我看到的成功企业家，自我更新、自我进化能力都非常强。而且他们还能让一批有能力、有影响力的人围在自己身边，这也会帮助企业家个人的成长。
如果企业成了老板一个人的独角戏，我觉得他的企业很难长期做好。企业家不去试图做导师，就不会那么膨胀。企业家总体上来说是个世俗权力者，不能试图去引导别人应该如何正确地生活。
用2C理论去解决2B问题是一大误区
整个中国文化在组织方面有个通病：老是用一些2C的理论，去解决2B的问题。
我们的文化传统，无论是儒家还是阳明心学，基本都是2C的，全是道德文化，认为每个人都成为君子及道德模范了，社会就完美了。这其实是全世界最成功的麻醉思想。你可以是一群有道德、有能力的人，却是一个无德、低效的组织。
用这种理论建立不好一个组织，建立组织需要一个2B的思想。首先是建立制度、权力制衡、立法等等，后面才是怎么样去提高个人。
比如立法权和行政权的分离。大家共同参与立法。定下来之后，管理者去行政，去操作。立法人员不能侵犯行政的权利，比如，你已经定了面试只有两轮，第一轮什么样的人参加，第二轮什么人可以做决策，定了之后你就不能干涉人家的行政决策权；行政权也不能侵犯立法权，不能说我私自把这个标准改了。
换句话说，你既有权，又没权。如果没有这个意识，组织就很难监管了。权力都是制衡的权力。
所以，组织稍微大一点，根本问题不是个人能力的问题，不是2C的问题，而是2B的问题。当然，按传统文化那套东西去修炼，对一般人来说，都会有好处，但作为指导组织工作的思想，我觉得需要谨慎。不太合适。
即使是乔布斯，他在产品层面、技术层面实行个人“独裁”，但到了组织层面依然还是尊重规矩的。
如何让职业经理人有企业家精神?
原来在龙湖，我们培养高层领导，定位是有企业家精神的职业经理人。因为我不认为我们能培养一批企业家。企业家是自己打拼出来的。选一帮人，把他们培养成老板，这个做不到。
但是，可以做到什么呢？培养有企业家精神的职业经理人，甚至是有职业经理人能力的合伙人。这是一个组织可以做到的。
我们很多人认为企业家精神是稀有的，我不这么看。很多人都有企业家精神，只是组织压抑了他们，组织能做到的就是，尽量减少这种压抑和阻碍。
你不要想着培养企业家精神，但是可以在制度、用人等各方面，减少对企业家精神的压抑。比如找个需要开拓的地方，让年轻人尽早做一些类似创业的工作等。当然你肯定会付出一些代价，就看你愿不愿意。
怎样才能建立可以培养有企业家精神的职业经理人的体系呢？
首先是选人。虽然前面说了，企业家精神普遍存在，但是也没有那么普遍。你得去找生命力非常强劲、主观意愿非常强的人。看过一个小故事，说有个高手做鱼，鱼都端上桌子了，尾巴还在动，别人问他：你做鱼的秘诀是啥？他说，主要在于选鱼，看它是不是有那种宁死不屈的眼神。
这就涉及到你看人的深度，除了学历背景，还要看他背后的精神力量够不够。我看人的大框架，主要分为四个方面：1、管理自己：这个能力背后的精神资源是信仰精神。2、管理任务：就是做事的能力，背后是一种求知精神，对真理、知识的渴求。3、管理他人：就是处理人与人的关系，背后的精神资源是一种仁爱精神。4、管理生命力：背后是一种艺术精神，类似于叔本华的生命意志及尼采的酒神精神。
当你有了这个框架，选人的时候，就更容易找到具有强劲生命能量的人，我觉得这是基础。如果你看人只看表象，感受不到他背后更深层的精神内容，你就很难找到未来可以成为有生命力的高管。
第二，早期鉴别与发展。
训练要趁早，等他40岁就晚了。毕业初期的5年很重要，要鉴别他是不是有事业心。怎么鉴别与训练？让他处理大量的模糊性（任务），但不能让他乱到崩溃、给组织造成巨大破坏的程度，这个度要把握好。
第三，制造竞争。当你身边围绕一批非常有能力的人，互相之间竞争，就会迸发更大的力量。
第四，分对利益。这点对人确实重要，可能的话给予他更高激励，但也不能太过依赖它，所以放在第四位。
第五，平等交流。老板一定要以合伙人、平等的心态去对待别人。人家可能比你还牛，不要居高临下压制他们。强将手下无弱兵，这背后反映的是领导人本身的生命能量。老板的生命能量不够，他一定带不起来一批有生命力的人和企业）。
再说一个虚点的——使命感、价值观——不然就是“成功学”了。人还是要有使命和价值观驱动的，这样才算真正有企业家精神。否则，外面有更多的利益，短期有更好的机会，遇到一些困难你就很容易退缩。
我比较讨厌势利的人。很多职业人有这个特点。这段时间看哪个企业火，就去那个企业。这种人追求的是安全感及外在的名，不会有真正的判断力。他本质上不是一种价值创造者的心态。
为什么不能选一个小公司，把这个公司从小做大？当然，你去了大公司，学一点东西，但是之后呢？在大公司之间互相跳来跳去吗？通过人的职业选择判断，也能看出这个人是不是有企业家精神。
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