发帖
雷达卡
对于公司而言，从茫茫应聘人群中招聘到真正拥有创意才能的人，并搭建一个能让他们充分发挥的平台，不是件容易的事情。
文 / 诺兰·布什内尔 雅达利公司创始人 责任编辑 / 司欢 来源 / 中欧商业评论
当企业希望确保自己在不断提升，有效地将新的产品或项目推送到市场中，就必须要拥有源源不断的创意。
乔布斯曾跟我聊到要建立一个强大的公司，依靠他一个人的想法可不行，他需要公司产生更多的创意。我们都认为创新是未来的关键，但创意应该来自公司的所有人，而不只是最上层的一个人。
那么，招聘到拥有创意的人才，并搭建相应的平台让创意人才充分发挥就尤为重要。
招聘人才时，请深度面试
公司的HR在进行面试的时候，不要问标准的问题，但也不要问很浅薄的问题。如果被试者支支吾吾或者试图转移话题，就要问得更深入一些。基于他们之前的回应，HR需要问一个新的问题以获得更多细节。
如果被试者谈到他在另外一家公司运作的项目，就询问一下项目的细节， 确保面试人关注他真正做了什么。人们通常会用 “我们”一词来谈论他们的经验。虽然项目可能确实非常不错，但他们在其中的特定参与度可能很小甚或没有。
HR需要问一些具体的问题来具体化他的说法。如果他说他是团队一员，并创造了那个影响力很大的市场营销口号，那就需要尽可能地深度挖掘：他特定的贡献、他的点子和他提出的独特想法到底是什么？为什么他喜欢他提出的口号，其他人提出的口号有哪些，这些口号中他喜欢哪些部分又不喜欢哪些部分？不要停止问问题，要不断挖掘。
这么一来，会发生如下三种情形中的一种：
如果发现他根本就涉足不深，就会看到他开始即兴编造东西；
如果他涉足不深也不会即兴编东西，知道这点也不错；
如果他真的涉足很深，他会在很深入的层次上提供真实的信息。
企业在招聘过程中面试的目的在于忽视简历，用面试的机会问尽可能多的探查式问题。
在招聘过程中，不要为了填一个圆孔而去找一个圆形的雇员。要找有才华的人，然后创造一个适合他的职位。公司需要一群了不起的人的组合。如果有了一群了不起的人，他们将能完成了不起的工作。
把员工视为成年人
不少公司的文化围绕着这样一个观点：不能放任创意人才，而且需要不断指导他们。这就是我所说的“幼儿管理学院”。大部分公司的管理方式就是把创意人才当作孩童一样，不让他们将有趣、冒险、可能有价值的想法付诸实践。
问题在于，更多的时候主管才是真正的儿童。大部分公司中，创意人才工作勤恳，致力于创意，却没有得到恰当的鼓励，反而会因其天马行空的想法被蔑视。这就是为什么连载漫画《呆伯特》（Dilbert）如此强有力地指出了这点：劳动大军中的我们大部分人都有一个老板，其智力水平根本不达标。
这种情形实在常见，因为某个人在基础级别上做得很好， 会被提升到一个他不能胜任的位置，即所谓的彼得原理：雇员有着升到他们不能胜任的级别的趋势。结果就是他们不能理解创意人才在做什么，他们对创意人才过度监管，试图驾驭创意人才而不是鼓励创意人才的想象力流动起来。
好的管理方式应该是什么？把创意人才视为成年人，尊重他们的想法，并帮他们将有趣、冒险、可能有价值的想法变成现实。
管理层还有另外一个关键任务。创意人才通常都是糟糕的交流者。举个例子，史蒂夫·沃兹尼亚克可能是我见过的最糟糕的演讲者—他几乎从不说话，我们说话的时候他也是看着他的脚而不是我。他显然是个超级创意人才，但要没有乔布斯，没人会知道这点。（沃兹尼亚克后来成为一个很老练的沟通者。）
让人具备高度创意的本领不一定就是让他们善于表达或者伶牙俐齿。因此，经理的另一个重要任务就是帮他们进行交流——认识到他们项目的好处，然后成为他们在公司内部的公关总监。一位伟大的经理是一位伟大的（成年）啦啦队队长。
给创意人才安排导师
导师太有价值了。虽说这是一个用烂的词，但并不意味着它是陈旧的概念。导师能起到帮助所有年轻人或者工作新手的常规作用，但总体而言，创意人员比其他人更需要导师。
从定义来看，创意人才的工作总是与众不同、富有创意、新颖独到。这也意味着他们周围的大多数人不能理解他们在做什么、为什么要这么做以及进展如何，甚至可能对“什么”是什么也没有任何概念。
这就将创意人才置于几乎总是与公司其他部分发生冲突的位置。他们站在那里，试图向老板解释他们的新项目。这些项目也许无法让人理解，但这样的项目是公司发展的驱动力。然而通常的情况是，推动这些项目的人被修正、被管理、被抑制。如果得到恰当的开发和监督就有机会让公司赚大钱的项目甚至没有启动的机会。
每个公司都必须确保有人支持创意人才的创意：此人必须立场坚定、明确，并能帮助他们走在正确的轨道上。这就是导师的角色。他让这些创意人才不再感觉到被拒绝、被孤立。
公司外的导师也很重要。大部分公司不知道如何指导自己的创意人才，因此如果这一情形也发生在你的公司，就要试着将你的创意人才与公司外可能成为导师的人加以联系。
包容创意人才并不易
有很多公司之所以能生存，是因为它们的创始人愿意冒险。
在线音乐服务商潘多拉2001年的时候，它的所有者没钱了，于是大家决定冒险赌上一切来搏一搏公司的未来，也就是说超过50名员工两年内不领取工资，创始人蒂姆·韦斯特格伦将11张信用卡都透支到极限，直到2004 年，一笔800万美元的风险投资拯救了公司。如今，潘多拉公司价值15.8亿美元。
戴森公司的创始人詹姆斯·戴森爵士，他对自己能发明一台了不起的吸尘器的能力深信不疑，为此他制造了超过5000台样品，欠下了400万美元的债。在2011年，公司营业额达10亿美元。到今天，戴森成为了英国首富，名下净资产已达138亿美元(约人民币1223亿元)。
如今，由于业务环境变化得如此之快，公司必须要有创意才能生存，哪怕这意味着改变其原本规避风险的文化。显然，聘用一名乔布斯是这种改变的一部分。但事实是，哪怕到了今天，也几乎没有公司愿意聘用乔布斯。
这是为什么呢？因为他是一个“出格的人”。对大部分潜在雇主来说，乔布斯看起来就像是一个穿着邋遢的怪人。而这么一个穿着邋遢的怪人可能就是那个能让你的公司获得最高市场价值的人。
本文整理自《谁是下一个乔布斯》，作者诺兰·布什内尔、吉恩·斯通，中信出版集团出版
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
