楼主: fgq5910
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精益生产方式下生产线人力资源配置的高效性 [推广有奖]

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fgq5910 发表于 2010-2-24 13:03:50 |显示全部楼层
摘 要:精益生产方式中生产线的人力资源配置的高效化,对于有效提高生产效率,节约成本起到了重要作用。特别是精益方式中的增加有效劳动时间、多工序生产和打破定员制度的方法在流水线生产中可以一定程度地实现人力资源配置的高效化。并从而达到降低机器的运转率,增加人力资源的有效劳动时间以及削减成本的目的。因此我国应该从人力资源管理角度重新认识并引进精益生产方式,为拯救金融危机下的汽车及其他大型制造型企业提供参考。  关键词:精益生产方式,人力资源配置,高效,有效劳动,加工周期时间
  2008年爆发的全球性经济危机致使全世界的大型制造型企业遭受了重大影响。因此在生产企业中如何有效地提高效率,杜绝浪费和降低成本成为了新的时代课题。本文中将从人力资源管理的角度分析精益生产方式如何通过对人力资源的合理、有效的配置,从而达到了提高生产效率的目的,并为我国的生产制造企业的人力资源高效化提供参考。
  一、精益生产方式下人力资源配置的重要性
  精益生产方式最早诞生于20世纪五、六十年代。由于日本工业化时代的发展,成本原料价格的上涨和制造业员工的工资急速上升,使得以降低成本问题为目的的精益的管理方式应时而生。随着日本汽车生产企业的国际化,以及欧美汽车生产企业对日本汽车生产体系研究的推进,1985年,美国麻省理工学院的沃克曼(James P.Womack)和琼斯在《改变世界的机器》(《The Machine that Changed the World》)一书中,将丰田生产方式中融合了西方元素并定名为精益生产(Lean production)。在90年代,精益生产方式也被我国的许多合资汽车生产企业引进和实施,特别是精益生产方式中的“杜绝浪费”原则成为了我国生产线改革的主要目标。
  所谓的“杜绝浪费”是指杜绝对生产资料和人力资源的浪费。一般说来,如果生产了超过定额的产品会造成滞销,并且会带来库存成本和第二年的销售积压问题,甚至会影响新产品的开发和生产。所以真正做到高效是需要在总产量不变的情况下,提高劳动者的效率。精益生产体系通过“将必要的资料,在必要的时间,进行必要数量的生产和调配”的生产准则,实现了“在库为零”和“排除所有多余生产”。因此,精益生产体系中的提高效率指的不是提高总产量,而是被定义为在总产量不变的情况下,提高劳动者的单位产量。
  并且由于劳动者的生产工序和劳动方式是固定的,因此单纯依靠缩短劳动时间来提高劳动者的单位生产效率,能够提升的空间非常有限。因此在总产量不变的前提下,有效提高效率的方法之一就是改善人力资源配置。通过生产线上的人力资源配置的调整,不仅可以做到缩短工时、节约人力资源和提高生产线使用率,并且可以减少员工对单调工种的倦怠感,充分发挥员工的个人技能。
  本文中将分析讨论在精益生产体系下如何通过改善人力资源配置从而提高人力资源效率作为议题,拟解决这样的问题:精益生产方式下丰田是如何通过人力资源配置改善劳动者效率的,以及该方式对我国的生产企业有何参考价值。
  二、精益生产方式下人力资源的配置方法
  当一个生产厂家制定生产计划时,会根据这一时期的生产量的目标来讨论如何将有限的人力资源充分使用。与其他方式不同的是,精益生产方式考虑的是如何从现有的生产方式中适当地节约出不必要的岗位,以及如何有效调整作业时间。例如,组装车间原来每人每小时组装1辆汽车,10个员工每小时应该可以组装10辆,所谓的提高效率并不是要求该车间每小时组装12辆,而是将10辆汽车的组装时间减少到48分钟,或者在时间和产量不变的情况下,人数减少到8个员工。这样节约下来的12分钟和2个员工可以进行其他的生产活动,这样才能够在满足不造成浪费性生产前提下,实现人力资源高效化。
  在精益方式下主要通过以下这样几种人力资源的配置方法来实现高效化。
  1.增加有效劳动时间
  在生产线的工作中劳动者的生产动作可以分为三个部分:有效劳动、无附加价值劳动、无意义劳动。其中有效劳动是可以产生附加价值的劳动;无附加价值劳动虽然不产生附加价值,但却是有效劳动所必需的劳动,例如搬运待加工零件、打开原材料的外包装等;无意义劳动则是指毫无必要进行的劳动,例如生产中的等待、加工中间产品堆叠和码放等。因此在进行人力资源配置时应尽量减少无附加价值劳动和无意义劳动时间,这样也就相应地增加了有效劳动时间。
  例如,某车间的零件加工工作需要两次搬运和一道加工工序,劳动者需要从原材料的货架上取出加工材料,搬运至加工机器,当劳动者将原材料进行加工生产后,再将成品搬运至成品货架。假设两次搬运的时间各需2分钟,加工需要6分钟,该加工工序共需10分钟。而改进后,在原材料的货架旁直接配设加工机器进行加工生产,加工后的成品经由滑槽直接滑入成品货堆。这样可以减少两次搬运的工时,该工序只需要接近7分钟就可以完成,缩短了工时,增加了有效劳动时间,减少了无附加值劳动时间。并且原有的工作场地可以由于滑槽的设置减小了置物空间,可以新增设一个加工台,以提高土地使用效率,降低成本。
  然而上述的改进只是配置改革的第一步。一般的生产方式下,厂家会在新增设的加工台上,增加一名人员配置。但是这种方法却没有真正提高人力资源效率。在精益管理方式下,增加加工台后,仍只配置一名劳动者,由这名劳动者进行两个加工台的生产活动(如图1所示)。并且新增加的加工台的加工内容不一定与原有的相同。也就是说这名劳动者负责的加工内容有可能是两道工序的工作。需要强调的是,为了该劳动者能够高效生产,必须使两道工序间的机器操作与人工操作时间相互错开。这样由于操作时间交错,可以减少劳动者在工作中的等待时间,减少了无意义劳动时间,从真正意义上做到了提高了劳动者效率。

  2.多种工序生产
  一般来说,生产厂家为了降低成本和减少生产中不必要的差错,进行同种商品的批量生产的情况比较多。然而在汽车生产行业中,大量的相同颜色的车体集中进行喷漆加工,或者是大量的同类型的发动机进行集中安装是不太现实的,因为大批量生产会引起汽车的滞销、库存和成本增加等一系列问题。因此在汽车生产行业中诞生的精益生产方式提出,生产量是由销售量和订单来决定的。为了完成这一目标,大到车体组装小到零件生产,所有的工序和工时都需要根据销售量来制定和调整。特别是对于劳动者的生产线配置,不能盲目地以提高产量为目标,而是应该根据生产计划的需要而进行人员配置。
  例如,假设某齿轮的精加工工序需要16道工序。如果只为了提高产量和降低工时,那么由16名劳动者分别负责每一道工序进行生产即可,且该齿轮的加工只需要18—20秒就可以完成。然而,根据上一年的销售量实际估算,安装该齿轮的汽车平均每10分钟才可以销售一辆,那么该齿轮的生产只要在10分钟之内完成就可以满足生产需求。由前述可知,该精加工的16道工序所需工时共为5.34分钟(由20(秒)×16(工序)计算得来),因此可以考虑通过生产线的人员配置的调整,来降低机器的运转率和减少劳动者人数。
  在精益生产方式下,由于齿轮的工时需求比较宽裕,可以考虑整套加工工序由一名劳动者完成。其具体的作业方式为,劳动者拿到齿轮后立即安装到第一台加工机器上,同时把这台机器已加工完毕的齿轮取下放入溜槽或传送带,齿轮会被传送到下一道工序的机器前。劳动者走到第一台机器与第二台机器之间,按动按钮,这时第一台机器开始加工。在第二台机器上劳动者重复刚才的操作,装入齿轮和卸下已加工好的齿轮并放入滑槽或传送带。以下重复上述的操作,这样16道加工工序可以由一名劳动者独立完成。
  这样,通过劳动者的多工序生产可以提高生产线上劳动者的生产效率,有效地进行人员配置,降低了机器运转率从而节省了成本。
  3.打破定员制度
  为了使多工序生产能够顺利进行,需要经常对人员配置做出一定的调整。在精益方式下的“打破定员制度”既是多工序生产的保证也是精益方式中劳动力配置的又一个特征性的制度。
  这个制度强调,现场的劳动者人数不是一成不变的,而是根据生产量、劳动者的熟练程度以及机器和工序数可以进行调整的。使现场劳动者人数弹性化的优点在于,无论生产需求如何变化,始终可以保持劳动力的高效作业状态。也就是说,非定员制可以保证每个劳动者在需求量减小的情况下也保持很高的单位生产效率,以实现人力资源配置的高效性。
  但是非定员制的实施需要一定的客观条件:其一,机器在生产线的配置必须能够迅速对应产量变化;其二,需要对劳动者进行多个工序的生产知识以及多种类型的机器的操作方法的培训,使他们可以迅速适应人员和生产线的调整。
  三、生产线人力资源配置案例
  上述中对精益生产方式下的人力资源配置方法进行了特征性的描述,那么在具体实施中是如何通过调整人力资源配置实现降低成本和高效生产的呢。以下以丰田集团下的日本某汽车工厂生产现场中实施的多工序为例进行分析。
  某工厂的某加工工作有5个工序。劳动者需要进行装配工作之后启动机器进行加工,并传送至下一个工序。该流程中,装配、启动是劳动者的有效劳动时间,运转率(Operating Ratio)是机器加工并传送的所需时间与平均周期时间的比率。该加工工作中平均每个装配启动工作需要17秒,根据工序不同传送时间如表1所示。如果每个工序配置1名劳动者并同时进行生产的话,将产生大量库存造成浪费性生产,且机器运转率高将增加成本。而如果在控制生产量的情况下,会产生劳动者的等待时间,造成效率低下。并且通过计算可知,此时1个产品的工序加工时间之和为309秒。

  在精益生产方式下,采用流水线(Tact System)作业方式,根据上述的“多工序”生产方式,劳动者需要从第一工序开始进行装配,并启动机器开关,之后由机器加工并传送到下一个工序,劳动者继续在第二工序进行加工劳动,直到完成第五个工序后才回到第一工序的位置。表2中所示平均周期时间(Tact Time)是根据生产计划计算的,机器完成这一组生产所需要的总时间。由表2可知在人力资源配置的初步调整下,劳动者的平均有效劳动时间仍为17秒,各工序时间不变,而机器平均运转率下降为51.2%,劳动者生产率为92%,完成一个产品加工的平均周期时间只需要92秒。这样在劳动者和传送时间不变的情况下,有效地提高了效率和降低了运转率。
  为了进一步降低成本、提高效率,在初步调整的基础上,进行了人员配置的进一步调整。表3中缩短了劳动者的装配启动时间,使得平均有效劳动时间从17秒缩短为15秒,并且增加了第六工序。当第五工序结束后,本应回到原位进行第一工序装配的劳动者,继续进行第六工序的劳动。这样在满足了生产计划的情况下,劳动者生产率提高至98%,机器的平均运转率下降为47.3%。
  根据表1、2、3所示,在精益生产方式初步调整后发生了三个变化。第一,缩短了产品的加工周期;第二,节省了人力资源;第三,机器的平均运转率大幅下降。在进一步调整后可以看到由于缩短了劳动者在生产线上的装配启动时间,使得劳动者的生产率提高了6%,机器的平均运转率下降了4%,增加了第六工序。通过案例可以看到,人力资源的有效配置调整可以降低机器的运转率和成本,提高了整体的生产率,成为了精益生产方式实现高效化的主要手段。

  四、对我国生产企业的人力资源配置的启示
  我国最早引进精益生产方式是从1977年大野耐一访问第一汽车制造厂开始的,经过20世纪90年代大规模的引进,目前我国在生产和流通行业中精益生产方式和精益生产体系已经为人所熟知。并且精益的理念被应用于管理的各个方向,例如“精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益销售”等。虽然精益的管理理念涵盖了很多方面,从根本上,精益理念的精髓是高效和节约,其中特别是人力资源的高效化。
  我国目前在人力资源管理以及有效提高人力资源效率的研究上还很大程度地落后于其他先进国家,对精益生产体系的研究也尚未涉及到人力资源管理的领域。因此对于精益方式中高效的真实意义还存在着一定的误会。特别是在实践环节,很多企业只单纯地引进了生产线,对于生产方式和管理理念的贯彻仍存在一定的排斥现象。因此本文认为,从人力资源管理角度理解和认识精益生产方式是我国引进生产方式的企业所面临的一个重要的课题。
  在全球性经济危机冲击下,我国的大型生产制造行业受到了一定的影响。如何进一步地降低成本和真正提高效率是一个再生的关键点。同时精益生产方式下的人力资源配置方式对于其他行业企业在减少浪费性生产方面也同样起到重要作用。因此本文认为有必要从人力资源配置高效化的角度重新认识和实施精益生产体系,并将增加有效劳动时间、多工序生产和非定员制管理等方法、理念进一步引进到生产和相关方面中,从真正意义上地引进精益生产体系。
  [参考文献]
    [1]大野耐一.丰田生产方式[M].东京:钻石出版社,1978:9、36、69.
  [2]  日本能率协会编.丰田的现场管理——“看板方式”的正确推进方法[M].东京:日本能率协会,1978:62.
  [3]大野威.精益生产方式的劳动[M].东京:御茶之水书房,2003:30.
  [4]李春利.现代中国的汽车产业[M].东京:信山社出版股份公司,1997:88—100.
  [5]任吉.论准时化生产体系中的人力资源高效化[J].中国流通经济,2009,(1):77—80.



作者:中国社会科学院人口与劳动经济研究所在站博士后、北京物资学院教师 任吉 来源:《华东经济管理》2009年第12期


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stata SPSS
SSXHK 发表于 2010-2-24 15:30:44 |显示全部楼层
看看。收藏。
倡导科学管理,共建美好世界!http://www.sciencenet.cn/u/hrm001/
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motocl 发表于 2010-2-25 17:47:37 |显示全部楼层
xiexie fenxiang
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