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雷达卡
以2008年雷曼兄弟公司倒闭为导火索，美国金融危机的影响迅速蔓延开来，作为耐用消费品的汽车产业及企业首当其冲。在日益严峻的形势下，美国政府在2008年底决定提供174亿美元的短期约束性贷款，对通用和克莱斯勒公司进行援助。德国、法国和瑞典等国政府相继出台了汽车产业振兴方案，包括免缴车辆税、信贷担保和紧急贷款等措施，以应对金融危机的冲击。然而，其实际成效并不明显，美国通用公司最终走到破产保护、瘦身重组的地步。因此，我们有必要对汽车企业的竞争优势，特别是对其竞争优势的来源进行重新思考。
一、汽车企业竞争优势来源的分析
经典战略管理理论中计划学派的代表人物安绍夫认为，竞争优势是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性（Ansoff，1965）。波特（2005）认为，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。资源基础理论认为，竞争优势是指该公司目前与潜在的竞争对手，无法同步执行该公司现在所执行的价值创造战略（Barney，1991）。综合上述观点，竞争优势是指一种优于一般竞争对手的竞争地位，拥有这一竞争地位的企业的赢利能力高于产业平均水平，其产品或服务可以为客户带来超额价值。显然，从这一基本定义来考察汽车企业，传统意义上的“6＋3”都是具有竞争优势的企业或企业集团。这里所说的“6＋3”，是指全球乘用车市场被6个汽车大集团或联盟和3 个大型的独立企业所绝对主导，即通用—菲亚特—铃木—富士重工—五十铃集团，福特—马自达—沃尔沃轿车集团，戴姆勒—克莱斯勒—三菱集团，丰田—大发—日野集团，大众—斯堪尼亚集团，雷诺—日产—三星集团，加上本田、标致—雪铁龙和宝马汽车。
关于竞争优势的来源，波特的竞争理论是从产品市场的角度来考虑竞争范围，认为竞争优势来源于企业外部，即企业所选择的市场空间。竞争优势的两种基本形式是成本领先和差异化 .资源基础理论和核心竞争力理论认为竞争优势来源于那些在要素市场不能买到的、内生于企业连续行动所累积的资源与企业能力。徐二明（2002）认为，竞争优势来源于企业资源配置的模式与经营范围的决策，即竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。而格林沃德等（2007）则认为，只存在供应、需求和规模经济三种真正的竞争优势。希尔等（2007）将竞争优势的来源表述为竞争优势的构成要素，并认为竞争优势包括效率、品质、客户响应和创新等四个构成要素。很显然，这四个构成要素都是创造条件来进一步实现成本领先或差异化，从这个意义上说，成本领先和差异化是竞争优势的基本构成要素。
考察各大汽车企业的竞争优势，美系汽车和德系汽车主要凭借差异化、日系汽车和韩系汽车主要凭借成本领先奠定竞争优势。通过提升规模经济的水平来造就竞争优势在汽车企业中表现得尤为突出。无论是美系、德系还是日系汽车企业，其规模性都非常突出。比如大众汽车2007年全球产量高达621.3万辆，占世界汽车总产量的8.3%，接近我国汽车总产量的70%。并购重组丰富和提高了企业的资源与能力，而全球范围内的持续需求则在很长时期内促进了世界汽车产业的发展。此次金融危机，从显观原因看，需求萎缩导致各汽车企业产销出现困难。但实质上是企业在资源与能力方面存在短板，充分显示了一些汽车企业竞争优势的脆弱性。
二、案例分析
通用汽车作为一家百年老店，对美国经济曾作出了巨大贡献，整整影响了美国四代人的生活。作为曾经的世界上最大的汽车制造企业，通用品牌名传天下。今天，美国的道路上仍行驶着至少3000万辆通用品牌汽车。近几年，国际油价起伏不定，劳动力成本居高不下，特别是金融危机导致企业流动性枯竭，通用汽车经营日益困难，美国的市场份额已从1980年的45%下滑到2008年的22%。尽管通用汽车采取了削减产能、大幅裁员、调整品牌等举措，但其市值仍加速蒸发，商誉每况愈下，最终寻求破产保护，成为金融危机冲击下企业受损最典型的实例。为便于分析，我们将丰田汽车在美国市场的经营作为比较对象，并从竞争优势所包括的效率、品质、客户响应和创新等四个构成要素（希尔 等，2007）切入。
首先是效率。得益于其出色的全球制造体系，通用汽车的生产制造工艺不断稳步提高。在过去几年中，通用汽车的生产效率提升了22%，是提升幅度最大的汽车制造企业。通用汽车平均每15.85小时就能装配一辆汽车，在北美各整车生产企业中，生产效率名列榜首。但从人力成本上看，通用汽车生产的每辆汽车上所承担的员工养老金和医疗福利成本高达1500美元，而丰田汽车仅为200美元。2006年通用汽车员工每小时薪水为73美元，而丰田汽车在美国的员工每小时薪水为48美元。过去两年里，通用公司累计亏损额超过120亿美元。很显然，由于过高的员工工资和福利，通用汽车的高生产效率并没有带来成本优势。
其次是品质。通用汽车以豪华、宽大、内部舒适、速度快、马力大为特征，在很长时间里满足了美国消费者追求身份象征、乘用舒适的需求。但美国人的汽车消费观念、消费方式已经发生了变化，逐渐把它视为一种纯交通工具。石油危机使得通用汽车的大马力并不能提高其本身的实用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而引发出对小型、节能车型的需求。这就给丰田汽车提供了机会。尽管丰田汽车自身在品质上还有待进一步提升，但引入性价比这个指标，丰田汽车的优势就凸现出来了。比如，丰田汽车的高档品牌凌志车以稳重、豪华、精细、高档为特征，比同级的奔驰车还要便宜30%。美国人喜欢凌志车，尤其欣赏其无与伦比的性价比和令人惊讶的低噪音。相比较而言，无论是花冠还是佳美，丰田汽车在与同类型的通用汽车比较中，其优越的性价比表现得更为突出，从而造就了品质上的竞争优势。
第三是客户响应。通用汽车旗下各种品牌的汽车虽然车型常出常新以提升客户响应水平，却多数是油耗高、动力强的传统美式车。从2000年开始通用汽车在美国国内销售量连续九年下降。尽管在欧洲、亚洲和美洲其他地区都创下新的销售记录，但国外的收益不足以弥补国内的损失。丰田汽车在美国正式销售以来，一直致力于提升产品竞争力和客户响应水平。他们的销售策略从来不是针对某个竞争对手，而是面对消费者，不断研究市场需求。他们在美国销售的29种车型，款款都有专门的消费对象。2008年，通用汽车全年销售了835万辆汽车，丰田汽车全年销售了897万辆汽车，通用汽车在77年之后将全球最大汽车制造企业的宝座让给了丰田汽车。
最后是创新。自1973年第一次石油危机以来，节能车型已成为汽车产业的一个发展方向。但通用汽车长期以来在降低油耗方面没有多少实际行动，特别是其悍马品牌的越野车更是高油耗的代表。丰田汽车一直以节油著称，其在燃油经济性等方面的出色表现是其深受消费者欢迎的主要原因之一。在“尾气零排量”的要求下，丰田汽车推出了采取电气马达与汽油发动机组合的动力系统的普锐斯车进入美国市场，并发展成为美国家喻户晓的品牌。时至今日，普锐斯已发展到第五代。以普锐斯为代表的混合动力车已占到丰田汽车在美国总销量的10%。由此可见，不断创新从根本上奠定了丰田汽车的竞争优势。
三、结论与启示
通过上述分析，我们可以得出以下结论：
1.同种类型的企业在相同的环境中可能表现各异
在这次金融危机中，遭到重创的是世界汽车产业，受损最严重的是发达国家的汽车企业。面对金融危机的冲击，同为汽车巨人的通用汽车和丰田汽车表现不尽相同。通用汽车走到破产保护、瘦身重组，而丰田汽车尽管也损失较大，却一跃成为全球最大汽车制造企业。这充分说明，竞争优势的构成要素在不同的企业会有不同的表现，从而使得不同的企业竞争优势存在本质上的差异。
2.竞争优势构成要素之间存在关联性
学术界对一个企业是否可以同时实现成本领先和差异化存在争论。有些管理专家认为企业不可能提供价格便宜的差异化产品，理由是差异化必然带来更高的成本（孙树杰，2005）。但效率、品质、客户响应和创新四个构成要素之间却具有很高的关联性。不过它们之间的相互影响方式还是有所不同。从汽车企业的实践来看，卓越的品质可能有助于实现卓越的效率，但并不尽然；而创新则有助于提高效率、品质和客户响应。
3.企业的创新能力是实现竞争优势可持续性最根本的保证
戴伊（2003）认为，所有的竞争优势能否得以延续的一个基础， 可能在于企业能否具有不断适应竞争环境变化和追逐新的竞争优势的能力。为此，戴伊提出了开发新的资产、不断改善或创新现有的业务流程、采用一些可能损害现有地位的替代资源以及为资源向新的竞争领域延伸而进行投资。当前开发新能源汽车、实施新能源汽车战略已被各国汽车企业视为提高竞争力的突破口，其目的就是努力在未来新的竞争领域造就新的竞争优势。
中国汽车企业面临一次难得的发展机遇。金融危机在短时间内对中国汽车产业造成了一定的影响，在此背景下，中国政府将刺激汽车消费作为保持经济增长的重要手段之一，及时出台了一系列对汽车产业的利好政策，如降低汽车购置税、新能源汽车财政补贴、汽车下乡、自主品牌轿车政府采购。受利好政策的影响，加上各汽车企业灵活的经营策略，我国消费者表现出较强的购车欲望，汽车销售增长明显。根据中国汽车工业协会统计，2009年上半年我国汽车产销达到了600万辆水平，总体为快速增长。中国已超过美国成为世界上最大的汽车消费市场。
在新的环境下，中国汽车企业，特别是自主品牌汽车企业要正视自身存在的问题。目前中国合资汽车企业普遍存在自主创新能力不足等问题，而自主品牌汽车企业又存在上市的新车型过多、多品牌策略误用和并购冲动频发等突出问题。从竞争优势的来源看，尽管自主品牌汽车企业在自主创新方面已取得一些可喜的成果，比如“奇瑞节能环保汽车技术平台建设” 获得2008年国家科技进步一等奖，但自主品牌汽车企业的效率和客户响应水平不高，品质还有待进一步提高。因此，我国自主品牌汽车企业应实施战略转变和策略优化，尽快实现国际竞争力的跃升，通过产品提升带动产业升级，从而奠定自己的竞争优势。
参考文献：
波特。2005. 竞争优势［M］。 北京：华夏出版社：3.
徐二明。2002. 企业战略管理［M］。 北京：中国经济出版社：23-24.
格林沃德，卡恩。2007. 企业战略博弈［M］。 北京：机械工业出版社：4-7.
希尔，琼斯。2007. 战略管理［M］。 北京：中国市场出版社：71-72.
国务院发展研究中心产业经济研究部等。2009. 中国汽车产业发展报告（2009）［M］。 北京：社会科学文献出版社：96.
孙树杰。2005. 牛津新战略教程［M］。 北京：人民邮电出版社：119.
戴伊，雷布斯坦因。2003. 动态竞争战略［M］。 上海：上海交通大学出版社：36.
作者：祖明吴凤平 来源：《财贸研究》2010年第1期
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