中国企业跨国并购的类型
在海外市场并购的中国企业,战略上可以分为4种类型:
本土防御型:获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素,强化其在国内市场已有的优势地位。比如北京第一机床厂,该厂收购一个德国家族企业的目的是要获得制造精密仪器的能力。但令其震惊的是德国厂的设备还不如中国的,德国工人使用较差的设备生产出更精密的设备。因此是人而不是工具造成了差异。在美国,曾一个大的工业照明企业收购了一个小对手,因为后者可以将粉尘控制在低水平上,因而能造出更好的产品,但大企业收购后解雇了该厂工人,派自己工人进驻,结果粉尘水平又回到了平均值。再一次证明人的因素是最重要的。几年前,青岛啤酒两个分厂出的啤酒可能连颜色都不一样,但与美国安海斯-布希公司(AB啤酒集团)合作后对生产的流程进行了规范,他们制订了一个操作手册,详细规定了每一步,此前只是靠师傅带徒弟,口授机宜。这就是与跨国企业合作能学到的。而北京第一机床厂,为了获得德方技术人员的信任和合作,保证对方的就业,还与德方签订了暂不转让技术的协议,使对方没有后顾之忧,这是比较明智的做法。
国际防御战略:进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得竞争优势。这样的企业已经是世界性的企业,但要增强其在全球的人力资源等,比如TCL收购汤姆逊是为了获得全球化的能力(如品牌、研发、渠道),实现资源重叠,成为电视业的第一名。但他们后来意识到这种战略的困难,因为整个电视行业的发展方向很快发生了改变。两家电视机企业生产技术的很相似,是传统的CRT电视,就是阴极显像管电视,而双方在平板电视上都比较弱,这就是收购失败的原因,被迫同时进行并购的整合与技术的转型,两者的任何一个都极具挑战性,更不用说一起来做了。
本土扩张战略:通过获取所需技术、资源和其他竞争要素,实现在国内市场扩张的目的,以逐步取得领先地位,中石油等资源型企业属于这种类型。
国际扩张战略:拓展企业产品在国际市场的占有率,并提高在国际市场的竞争力。最有名的企业是联想,总部设到纽约,大部分收入也来自海外市场。
不容忽视的阻碍因素
下面看一些教训——
第一点是ZF角色。在企业的收购中,ZF的政策支持有时能发挥有力作用,但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的ZF支持和关联反而不利于收购。
第二点是中国企业的海外收购就像是淘金热,很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋,教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的?竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的,尤其在目前外部环境动荡的阶段。
第三点是盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理,因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式,三星历史不长,发展迅速,这是中国企业喜欢的模式,因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊,有具体的韩国政治和经济因素,这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业,只要是赚钱的,但在中国,某些行业民营企业是不能进入的,比如石油行业。
第四,盲目追求快速增长是一种短视行为,如果只把眼睛盯在赚钱上,会忽视另一方面,即发展实力。全球收入固然重要,但全球能力也同样重要,是有长远的投资眼光。
第五,购买品牌是否有效?这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行,如果要成功,就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。甚至海尔在这个问题上都有动摇,不然不会去竞购美泰克。中国的品牌在海外市场被低估,美的做过调查,海外消费者平均将中国品牌的商品价值低估了20%。如果差价在10%,他们宁可购买更贵一点的国际品牌商品。但是,一旦被认为是便宜货就很难摆脱这个等级。三星在这方面有教训,他们曾把产品主要放在沃尔玛销售,但发现一旦产品在沃尔玛卖,消费者就认为这个产品是低等货,因此汉城奥运会之后三星产品全部撤出沃尔玛。海尔和美的不愿在海外被看作是次等货,但是以他们现在的地位,还很乐意进入沃尔玛的销售渠道,就是说,先进入海外市场,再提升品牌形象,循序渐进。