提升零售企业竞争优势的物流绩效评价模式研究

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摘要：基于平衡模式的物流绩效平衡记分卡是一个以物流战略为起点，包括财务、顾客、内部流程、创新与成长和社会责任五个维度的基本结构，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标的提取体现企业不同利益相关者的期望。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献，正确把握物流绩效改进的机会。    关键词：零售企业，物流绩效评价，评价模式，平衡记分卡
    零售物流系统作为零售企业经营的重要基础条件，在很大程度上担负着“在适当的时间把适当的商品准确送达消费者手中”的重任。高效的物流管理有助于零售企业通过成本优势和顾客满意度的提高来获取并保持其竞争优势。因此，物流绩效的改进和提高对于零售企业整体绩效的改进和提高具有重要意义。然而，如果不能评价就无法进行控制；如果无法控制就无法进行管理；如果无法管理就无法实现改进（Harrington，1991）。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献，正确把握物流绩效改进的机会。鉴于此，确定符合零售物流管理发展要求的绩效评价模式能够指导物流绩效评价实践，为零售企业物流绩效改进提供依据。
    一、平衡模式对于提升零售企业竞争优势的推动作用
    模式是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”。从这个意义上说，绩效评价模式是进行绩效评价实践的某种参照样式，这种参照样式在一定程度上反映了评价实践所奉行的思想，或者说反映了指导评价实践的观念。评价模式一经确定，便会对评价系统的所有构成要素产生影响。
    纵观企业绩效评价模式演进的历程，无论是以评价财务绩效为核心的财务模式、以满足股东需求为特征的价值模式，还是兼顾财务绩效和非财务绩效的平衡模式，每一种评价模式的产生都是在特定社会经济环境下、适应企业生存和发展要求的产物。因此，零售企业物流绩效评价模式的选择也必然要考虑零售企业所处的竞争环境及其发展的客观要求。
    鉴于当前本土零售企业所面临的社会经济环境，笔者认为，以平衡模式作为零售企业物流绩效评价模式是较为适当的选择。因为平衡模式是一种以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的提取来体现企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化目标的绩效评价模式，其对提升零售企业竞争优势的推动作用体现在以下四个方面。
    （一）以战略为起点，实现企业战略的显式化管理
    绩效评价系统在企业管理中具有导向作用。“合适”的绩效评价系统可以引导和控制企业战略的实施，确保战略目标的实现。以财务指标为主的绩效评价方法的固有缺陷导致企业绩效评价与其战略目标的实现之间缺少关联。由于过分强调短期财务指标，往往出现企业战略的制订与实施之间相脱节的情况。在平衡模式下，绩效评价以企业战略为起点，通过对战略目标的层层分解实现企业战略的显式化管理。通过评价指标体系自上而下地将企业战略目标转换成阶段性的、具体的战术目标，并落实到每一个部门、每一个管理者和每一个员工，从而使高级管理人员明确达到长期战略目标的关键因素，各部门和员工明确各自所完成的任务对实现企业总目标的贡献，最终实现企业各部门和各层级在战略指导下的协调一致，进而实现整体利益最大化。平衡模式通过将绩效评价纳入企业战略管理的全过程，促进了企业战略制订与战略实施行动之间的平衡，使绩效评价的导向作用得以充分发挥。.
    企业进行物流战略管理时，也存在着战略制订与战略实施之间相脱节的风险。在平衡模式下实施物流绩效评价，可以将整个评价系统纳入企业的物流战略管理过程中，从而使物流绩效指标充分体现物流战略目标，进而确保绩效评价的结果能够反映物流战略的实施情况，为物流绩效的改进提供指导。
    （二）兼顾主要利益相关者的要求，实现内部和外部的平衡
    以财务指标为主的评价模式体现了委托-代理理论关于“股东利益至上”的原则。随着经营环境的变化，企业价值增值的资源不仅仅是财务资本，许多非财务资源，如劳动者的技能、ZF社区的支持和新闻媒体的正面宣传等也发挥着重要作用。社会、群体、个人的利益越来越受到企业经营绩效的影响，同时又反作用于企业绩效。平衡模式的产生正是基于各利益相关者的要求和利益日益受到重视的大背景之下，强调在绩效评价系统中体现出不同利益相关者对企业的期望。这种对ZF、社会公众、客户、供应商、员工利益相关群体要求的综合考虑，为企业创造和谐健康的生存环境提供了保障。
    零售企业物流运作的利益相关群体至少包括所有者、顾客、员工、ZF、环保组织。顾客需求的满足直接关系到零售企业的生存和发展；物流相关部门员工利益的满足则关系到其工作积极性与主动性的发挥，进而直接影响物流绩效；而ZF、环保组织等监管机构对物流活动所产生的负面效应（如环境污染）所进行的监管和规制也会对企业的物流绩效产生影响。在平衡模式下，基于平衡记分卡思想所构建的指标体系能够将上述来自于外部和内部的各利益相关者的要求纳入同一系统，进行综合评价和分析，较好地兼顾了主要利益相关者的要求。
    （三）兼顾结果和过程，保持结果与动因的平衡
    以财务指标为主的绩效评价模式侧重于对企业经营活动的成果或结果进行评价，而忽视了企业经营活动过程本身的运行和发展趋势，结果评价的滞后性使其不能有效地对企业的经营活动进行及时的监督和调控（马璐，2004）。面对竞争加剧、客户需求不断变化和经营风险加剧的不确定性环境，企业管理者需要更加及时和全面地掌握企业经营过程的绩效信息，以支持企业战略目标的制订、战略计划的实施和适时调整。在平衡模式下，通过多角度、综合性的指标体系，不仅能够系统地反映企业前一阶段经营活动的结果，而且能够反映企业产生结果的动因，并且在一定程度上反映企业经营的未来发展趋势，从而有助于管理者及时发现问题，实施过程控制，引导绩效结果。
    零售企业的物流绩效评价既要反映物流活动的结果，即物流活动为企业带来的效益，同时又要监控物流活动的过程，因为合理统筹、衔接良好的物流活动过程是产生良好结果的重要影响因素之一。平衡模式强调结果指标和过程指标的综合运用，因而能够较好地兼顾对物流活动过程绩效和结果绩效的评价。
    （四）兼顾财务和非财务指标，体现长期绩效和短期绩效
    如果绩效评价仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从管理的角度考虑，这种评价几乎没有任何价值（Bredrup，1995）。许多学者都曾经指出，通常情况下，企业所使用的指标，特别是一些会计指标，实际上是对过去状况的描述（Chakravarthy，1986；Eccles，1991），而一种有意义的绩效评价应该是面向未来的，应该更加关注绩效的改善（威廉姆斯，2002）。因此，财务指标虽然是评价企业绩效的一个重要方面，但却无法涵盖所有的绩效内容。由于其偏重于反映企业内部因素对经营绩效的影响，并且过于依赖会计报表而具有滞后性，财务指标体系无法对外部环境作出评价，从而不利于企业分析自身优势和劣势、发现外部的机会和威胁。
    动荡多变环境下企业生存发展所要求的绩效评价指标体系应该是以财务指标为基点，以非财务指标为补充，能够从不同角度反映企业的短期利润和长期利益的综合性指标体系。在平衡模式下，非财务指标是绩效评价指标体系的重要组成部分，适应不同企业的特点。这些指标分别从客户、员工、供应商和ZF等方面体现了财务绩效的驱动因素，反映了企业通过经营管理系统而获得的内因、过程和无形资产方面的积累，能够比较有效地衡量企业持续发展的优势。
    物流活动对零售企业的当前利益和长远利益都有贡献。从短期来看，高效的物流活动能够提高效率、降低成本；从长期来看，物流绩效的提高有利于顾客满意度的提高，因而可以增强零售企业的竞争力。在平衡模式下，通过财务指标和非财务指标的结合，能够从不同角度反映物流活动对零售企业的当前贡献和长期贡献，进一步辨析零售企业财务绩效和长远利益的物流驱动因素。
    二、零售企业物流绩效平衡记分卡的基本结构
    平衡记分卡（Balance Score Card，简称BSC）是平衡模式最具代表性的思想，由罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和戴维·P·诺顿（David·P·Norton）于20世纪90年代提出。作为一个以企业战略为基础、以因果链为分析手段而层层展开的战略性综合评价系统，平衡记分卡的整个指标体系从战略目标出发，形成一个层次分明的网状结构，而贯穿这一网状结构的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确、逻辑清晰、易于贯彻和执行（李春瑜、刘玉琳，2005）。此外，BSC将看似相互独立但却都与企业增强竞争力相关的要素浓缩在同一份管理报告中，使管理者一目了然，并且通过迫使管理者同时考虑所有的运营指标而在很大程度上避免了次优化行为（Ghalayini，Noble，1996）。
  （一）物流绩效平衡记分卡的维度
    卡普兰和诺顿对平衡记分卡的研究是以制造企业为对象的。但是，随着BSC在各种类型的企业甚至各种职能部门中的应用，管理者和研究者们发现，不同的企业或者部门由于其使命不同，所选择的利益相关者也不相同，因此导致平衡记分卡对战略进行分解的角度也存在差异，从而产生了不同的平衡记分卡结构（魏琴、方强，2005）。此外，平衡记分卡将焦点集中在四个方面研究企业战略和绩效评价，为组织提供了更为平衡的视点，兼顾了各方利益相关者的要求，有利于企业的持续发展（Epstein，Manzoni，1998）。然而，仅仅将关注焦点集中于四个维度，在一定程度上限定了关键成功因素的识别范围，某些重要的关键成功因素有可能超出这四个维度（赵莹、秦青，2003）。实际上，平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束，在实践中，企业对它的使用很少低于四个方面，根据产业环境和经营单位的策略，有可能需要增加一个或多个方面（卡普兰、阿特金森，1999）。因此，在构建平衡记分卡、识别关键成功因素时，可以根据企业、经营单位或部门的特征和具体情况，在BSC结构中酌情增加一个或多个必要的维度。
    基于企业物流系统的特点，笔者认为，除了财务、内部流程、顾客、创新与成长四个维度外，还应在物流绩效评价的平衡记分卡模型中加入一个维度，即“社会责任维度”。企业的社会责任是一个较为宽泛的概念，通常是指企业通过企业制度和企业行为所体现的对员工、商务伙伴、客户（消费者）、社区、国家履行的各种积极义务和责任，是企业对市场和利益相关者群体的一种良性反应，也是企业经营目标的综合指标，它既有法律、行政等方面的强制性义务，也有道德方面的自愿行为（屈晓华，2003）。对于企业的物流活动而言，重视并承担社会责任更主要体现在环保和生态方面。因为物流系统运行的结果除了服务、效益等正面产出之外，还有可能产生环境污染这一负面产出，而ZF、环保组织等监管机构日益关注企业物流系统对环境的影响，所以，他们是企业物流活动不容忽视的利益相关者，重视其要求有利于企业的长期发展。Mcintyre等学者（1998）指出，尽管物流绩效是一个日益受到关注的研究领域，并且很多企业迫于外部压力重新审视了其以顾客为导向的评价系统，但是，已有的研究并没有对新的外部压力——环境给予足够的重视。所以，在构建物流绩效评价系统时，除了建立有关物流功能的评价指标之外，来自于环保方面的压力要求企业能够建立与生态、环境相关的评价指标。环保指标的这种重要性主要源于利益相关者对环境改善的要求并且希望能够看到这种改善确实发生（Azzoneetal，1996）。
    因此，针对零售企业所构建的平衡记分卡是一个以物流战略为起点，包括财务、流程、顾客、学习与成长、社会责任（主要是环保和生态方面）五个维度的基本结构（如图1所示）。

    1.财务维度。经济效益是经营效果的深化，是企业投资者追求的目标，也是债权人及社会所期望的结果。零售企业属于典型的盈利型组织，无论其使命如何，追求利润最大化是其最终目标。物流活动对零售企业竞争优势和核心能力的影响最终将体现为财务绩效的增长，也就是说，物流绩效的提高最终会通过企业的财务绩效反映出来。财务维度指标设置的一个重要目的正是为了监控物流活动对财务方面的绩效贡献。同时，物流设施、设备、存货等是企业资产的重要部分，投资人在物流资产方面的投入必然期望获得一定的回报，因此，评价存货等流动资产如何能够快速周转以及固定资产如何能够产生投资报酬的指标应该包括在财务维度中。此外，物流作为“第三利润源泉”的作用是相对于“第一利润源泉”和“第二利润源泉”而言的，按照政治经济学的观点，流通环节并不产生价值（李文利，2004）。所以，在企业销售收入一定的情况下，物流成本的节约实际上变相增加了企业的利润。因此，有关成本控制方面的指标也应包括在财务维度内。具体而言，财务维度包括与物流资产利用、盈利或收益、成本控制等方面有关的指标。
    2.顾客维度。顾客是零售企业生存和发展的基础。企业物流是连接产品供应与消费需求之间的桥梁，只有了解顾客并不断满足其不同层次的需求，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。而物流本身是一个服务过程，无论是存储、装卸、搬运，还是包装、流通加工、甚至配送，都是通过物流服务为顾客提供价值增值的。在买方市场条件下，令顾客满意的物流服务水平已经成为其采取购买行为的重要考虑因素。因此，零售企业是否能够为顾客提供全面、高效、甚至个性化的物流服务，以获得较高的顾客满意度和忠诚度，是其物流绩效的重要表现。顾客维度评价指标的设置正是为了监控零售企业物流系统对外界顾客需求变化的反应能力。因此，平衡记分卡的顾客维度包括与物流服务质量和顾客满意度有关的评价指标。
    3.内部流程维度。零售企业物流业务流程的效率和效果在很大程度上决定了其在物流方面的核心竞争力。因此，内部流程维度指标的设置是为了评价物流业务流程的运作绩效，尤其是那些对客户满意度具有较大影响的物流业务过程的运作绩效，其评价的重点是构成物流系统的各个功能子系统的运行状况。此外，几乎每一项物流活动都需要有信息作为支撑。物流活动涉及到大量的销售、库存状态和运输状态等方面的信息共享（LaLonde，Masters，1994），所以，尽管信息系统本身并不能增进物流绩效，但良好的物流信息管理系统能够改善物流管理活动，从而降低物流成本、增加价值（宋华，2007）。从这个角度而言，物流信息系统的水平以及企业对其运用的能力对物流流程的运作效率和效果有着重要影响。因此，内部流程维度除了包括与包装、装卸、运输、保管、流通加工等物流功能子系统的运行绩效有关的指标之外，还包括评价物流信息系统水平和运作绩效的指标。
    4.创新与成长维度。尽管顾客维度和内部流程维度已经着眼于企业发展的物流战略层次，但都是将评价重点置于企业物流的现有竞争能力上。零售企业短期竞争的成功固然重要，但要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须在客户满意和内部业务过程方面进行持续的改善，提高开发和完善新的物流服务、新的物流流程整合思路和方法的能力。这种改善、创新和学习的能力直接关系到企业的长期价值。创新与成长维度指标的设置正是为了评价企业在物流方面不断创新，不断发展，以增强企业在物流方面的长期竞争优势。但是，企业在物流创新与成长方面的能力有赖于从事物流活动的员工，即物流人员的能力和素质。这就要求企业努力提高物流人员学习能力、创新能力和实践能力，注重团队建设，增强团队合作与团队学习能力，培育学习型组织，为企业的不断成长做好物流人才的储备。因此，创新与成长维度具体包括与物流人员的能力素质、内部学习环境和物流创新能力等方面相关的评价指标。
    5.社会责任维度。企业在赚取利润的同时必须主动承担各种社会责任，以保持与社区、ZF等利益相关者的良好关系。其中，改善生态环境和减少污染是企业从事物流活动时不可忽视的问题。要做到这一点，就要求零售企业在物流运作过程中尽可能地避免和减少废弃物的排放，提高能源和资源的利用效率，尽可能地提高物流活动的绿色程度，以争取得到社区、环保组织和ZF等机构对企业在环保方面所作努力的认同，为企业的长远发展创造良好的外部环境。社会责任维度指标的设置就是为了评价企业与社区、ZF等利益相关者之间的关系，主要包括诸如环境保护、资源利用、能源消耗等物流绿色程度的评价指标。
    （二）物流绩效平衡记分卡的因果关系链

    在评价物流绩效的平衡记分卡基本结构中，以上五个维度并非简单的指标体系集合。各个维度之间存在着内在的因果关系链，体现了物流绩效驱动因素和最终结果之间的关系（如图2所示）。对于零售企业这一盈利性组织而言，其战略的最终目标是追求企业价值的最大化，即长期利润最大化。作为企业子系统的物流系统，其管理和运营最终也要服务于这一目标。因此，物流战略的落脚点仍然是长期财务绩效的提高，也就是说，财务维度代表了企业物流战略的长期目标，即从投资于物流系统的资本获得回报。顾客维度则将企业的物流战略转化为以顾客和市场为基础的具体目标，顾客满意度和忠诚度提高可能导致的重复购买行为所带来的收益，最终将会体现为财务绩效。内部流程维度关注的是为了满足股东与顾客的目标和需求所必需的“表现卓越的关键物流流程”，高效的物流运作流程除了通过降低物流成本、提高物流投资回报直接提高财务绩效之外，还可以通过为顾客提供更多的价值而提高其满意度，进而间接地贡献于财务绩效。创新与成长维度、社会责任维度则是保证财务、顾客和内部流程的目标得以实现的基础框架。持续的学习、创新与成长为改进和优化内部流程、更好地满足顾客需求提供保障；承担社会责任，与社区、ZF等利益相关者保持良好的关系，可以为企业的长期发展创造良好的外部环境。因此，后两个维度为前三个维度提供支持，是这三个方面的推动力量。通过因果关系链，以上五个维度被整合为一个完整的、相互关联的系统。参考文献：
    [1]马璐.现代企业绩效评价系统的演变与发展趋势[J].科技进步与对策，2004，（7）：89-91.
    [2][英]理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝天星翻译公司译.北京：清华大学出版社，2002.
    [3]李春瑜，刘玉琳.战略绩效管理工具及其整合[J].会计之友，2005，（7）：26-27.
    [4]魏琴，方强.论使命与利益相关者对平衡记分卡结构的影响[J].经济与管理，2005，（2）：37-39.
    [5]赵莹，秦青.多部门企业平衡记分卡的开发[J].软科学，2003，（2）：92-95.
    [6][美]罗伯特·S·卡普兰，安东尼·A.阿特金森.高级管理会计[M].吕长江主译.大连：东北财经大学出版社，1999.
    [7]屈晓华.企业社会责任演进与企业良性行为反应的互动研究[J].管理现代化，2003，（5）：13-16.
    [8]李文利.物流行业客户满意度研究[J].物流技术，2004，（3）：23-24.
    [9]宋华.物流成本管理体系及其效率——个实证研究[J].经济管理，2007，（5）：61-65.
    作者简介：李文静（1976-），女，云南昆明人，东北财经大学工商管理学院讲师，管理学博士，研究方向为流通经济理论。

作者：东北财经大学工商管理学院 李文静 来源：《经济与管理》2010年第9期

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不错，， 很好。

谢谢。。。。。。。