北大汇丰魏炜（战略管理、商业模式设计、组织经济学）在线访谈问答汇总
发布时间：
来源：人大经济论坛
魏炜博士北京大学汇丰商学院副教授、北京大学汇丰商学院副院长
研究领域：战略管理、商业模式设计、组织经济学等
教育背景：
2004华中科技大学，管理科学与工程博士
1990清华大学，经济管理学院，企业管理专业硕士
1987华中工学院，工业管理工程专业学士
工作经历：
1990年--2001年在新疆工学院工作，历任新疆工学院管理工程系副主任、主任，副教授
2001--2003.12 在新疆大学工作，硕士生导师，历任新疆大学经济与管理学院副院长
2004年7月-2006年6月，北京大学中国经济研究中心博士后
2006年7月- 北京大学汇丰商学院副院长
问答汇总：
Q1:坛友legionnaire：
魏老师出的书几乎都拜读过了。我有两个问题想与魏老师交流一下：
1、您所提出来的商业模式，都是基于交易结构来进行解释和分析的，都是财务视角，是否存在其他视角来看待商业模式，如企业成长阶段的组织理论视角，产业视角等？
商业模式有很多的视角，产业价值链、财务、营销等等，都可以成立，但我们认为交易结构视角是相对来说较为全面的。可以从交易对象、交易内容、交易方式、交易定价等方面做详细的解释。我们的六要素模式都是基于交易结构视角。
2、互联网的思维方式及其思想精髓在深入、广泛地影响着实体经济，您如何从商业模式的视角进行解读？
谢谢。
A1:
互联网由于其易用性、效率性，更实体经济相比有很多假设条件不一样，而互联网又强调平等、民主和自由，在权力、财力的创业门槛更低一些，这也是互联网创业很多也更加惨烈的原因之一。
Q2:坛友yeting2000：
您好！感谢您百忙之中抽出宝贵时间为我们解答问题，我的问题是：目前，我国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。特别是面对市场和竞争环境的认识和分析方面缺乏量化的客观分析。导致信息盲目收集、决策流于表面，没有深度到重点抓住本质。另外，有可能是企业战略口号喊的震天响，但是中高层没有具体的行动计划。面对这样的情况，想请教一下您对于企业决策者有什么样好的建议？谢谢
A2:
正如你所言，这些都是战略的症结。关键在于战略的制定以及实施需要企业的高层高度重视并且深刻配合企业的实际。大处着眼，小处着手。
Q3:坛友我的素质低：魏老师，您好：
学生非常喜欢咨询行业，看到了咨询公司中运用各种模型去衡量一个公司的各个方面。但我恰恰疑惑在这，这些模型都是基于一批过去企业样本的特征，那在现今日新月异的各种商业变革中，
这些模型会随时间很快失效，那么是否就意味着咨询公司充当的这个“医生”的角色，在如今“乱医”现象很严重呢？
A3:
所有模型都有假设条件，这些假设条件又要因时因地。所以咨询方案要解释方案可以实施的先决条件。
Q4:坛友庐陵人：
您好！感谢您百忙之中抽出宝贵时间和大家一起交流学术问题，我想请教下魏老师，我们国家的一些中小企业是家族企业，家族文化背景对企业的影响很大，往往企业在制定经营战略也好、实施营销策略也好，家族成员总是起着决定性的影响作用，有些影响结果是好的，有的直接导致了企业的破产，那么我们应该怎么看待中小企业家族文化或者家族成员对中小企业经营战略的影响呢？谢谢！
A4:
家族对中小企业特别是代创始人影响巨大，要因势利导，作为一个前提条件去应对。
Q5:坛友dolise：
我有点疑惑，就我目前看到的大多数公司都是很简单的加工贸易，不管是实物产品加工还是思维方法加工，对于新创业型公司，如何选择对自己最有力的商业模式？谢谢老师！
A5:
这里面需要抓住市场在时间或空间窗口期的空白，另外，搭配好自己的资源能力。如果资源比较欠缺的话，可能需要寻求小空白先成长经验和积累资源。对大企业，是借助其市场力量而不是对抗，做大企业喜欢的事情，以发展自己。
Q6:坛友peterpang：
魏老师，您好。我对商业模式设计很感兴趣，也看到您在很多杂志上发表了关于商业模式设计的文章。我有几个困惑的地方希望得到您的解答。首先，不同企业的商业模式获得成功的原因各异，我们不可能就将无数商业模式成功的案例作为一套模板来告诉人们，如何做才能成功。这是理论研究与实践的不同点，那么，在您以往研究过的商业模式案例中，您可以给出我商业模式设计中的三个最重要的因素吗？；其次，我们知道商业模式同企业战略只有在相适应的情况下才能产生更好的化学反应，很多研究者也从企业采取低成本或差异化战略角度同商业模式设计结合起来研究。我想问的是，在对商业模式与企业战略的研究中，应该如何刻画商业模式，或者说用商业模式的哪一角进行对应研究？希望得到您的回答，谢谢。
A6:
商业模式设计一定要基于实践，这里面关键是找到利益相关者及其资源能力匹配在不同交易结构中的收益结果的差异，这是所有商业模式设计的共通逻辑。
商业模式与战略，对企业都很重要，商业模式决定了效率，战略决定了整个市场的空间，商业模式要寻找合适的市场，即战略选择。
Q7:坛友zef：
魏老师，您好。现在中国企业普遍存在大而不强的问题。目前虽然我国有不少企业成为世界500强，在盈利和规模壮大上取得了显著成就，影响力、控制力也显著加强。但这些大国企依然面临大而不能强的困境。请问是什么原因造成了这个问题，能否从商业模式入手去解决它呢，该如何解决？希望得到您的回答，谢谢老师。
A7:
这里面存在国企获得各种资源更为方便、风险收益的主体不归位等因素。总的来说，国企的不效率跟资源配置方式畸形有关。要做大做强，首先是要梳理好内部交易结构，让内部的利益相关者资源和能力都得到激发。
Q8:坛友hangtian8881：
魏老师您好：
我是一名研一学生，专业是企管，研究方向是战略管理，我想问的是，要学好企业管理、战略管理，要阅读的专业书籍都有哪些？总感觉现有学过的内容比较零散，难以形成一个完整体系，如何才能更好的从整体上把握企业管理，形成完整的知识体系？
A8:
年先认认真真学好课程，在这过程中，尝试形成自己的知识结构体系，第二年开始，每学习一门新功课或者新技能，拆散了重组到已有的知识结构体系中去，这样会持续获得进步。
Q9：坛友zhaoyongmin_nju：
魏老师：
您好！向您请教一下，传统商业模式和现代商业模式最核心的区别是什么？只是基于技术创新的变革吗？还是有其他更本质的原因？谢谢
A9:
最核心的区别是这个世界变化快了。以前农业时代，一两千年不变，工业时代，一两百年不变，现在互联网时代，月月都变，这时候，商业模式的“变”（因时因地）就显得无比的重要。
Q10:坛友mistress：
魏老师：
您好！请教一下，企业的IT战略怎么与企业战略衔接，换句话说企业战略如何在IT落地？最近流行的企业架构理念对此有一些说明，IBM也在推广自己的企业架构工具，包括收购的SA工具，但是试用一段时间之后发现实在是不怎么样，Oracle的BPM是另外的思路，不过又过于偏重技术，暂时没有找到好的方案。。
A10:
IT战略应服从、服务于企业战略。企业战略需要有相应的战略流程，只有战略流程清晰了，IT战略才有可能落到实处。
Q11:坛友amorroty：
魏教授您好！我目前也在从事战略管理方面的研究，我身边很多战略管理领域的老师和同学都有一个突出感受，就是数据获取的难度比较大，因为涉及到很多需要高管填写的问卷，数据收集遇到很大的困难，而且无法保证数据质量，虽然能够设计比较好的模型，但受制于数据很难进行验证，为了得到想要的结果，我甚至了解到很多人在做伪实证，改数据的现象非常普遍，请问您平时是怎么解决这个问题的，又是怎么看待目前战略管理学术界的伪实证问题？在战略管理的研究过程中，您能对现在的博士生提一些好的建议吗？非常感谢您！
A11：
的确，中国的数据库不如美国的完备和更新，这也是在中国在实证研究的难点所在。有两个解决办法：，偏重有中国文化背景的理论研究、案例研究等，第二，跟企业建立关系，获得手数据，这些数据本身就是学术贡献，也有可能成为学术生涯安身立命的坚实基础。
Q12:坛友青春的故事：
魏老师，您好。你认为当前经济环境，中小企业是专业化？还是多元化发展？尤其在很多企业没有自主发展动力，你认为比较好的方法是什么？谢谢
A12:
从商业模式的眼光看，业务专业化、多元化都不重要，重要的是将其统一于单一模式。国外伟大的公司从小到大都是一个很一致的商业模式，例如Google一直都是广告主和互联网用户的双边市场，不断发展的新业务都是为了引导流量加强这个结构，表面上是业务多元化，但实质上是商业模式专业化。这是我们推荐企业坚持的原则。
对于没有自主发展动力的企业来说，找到合适的有自主发展的利益相关者，借船出海也是一种方式。不是谁都能造船，也不是谁都是苹果、Google，依托苹果app store、Google Play长大，也是一种成就。
Q13:坛友ruiruihh：
魏老师，您好：
我想咨询一下关于波特五因素模型的问题，随着公司发展的多元化，对于潜在的竞争者越来越多，跨领域的整合也越来越频繁，特别是智能手机的兴起，基本上是由计算机的发展推动的，产业的边界越来越模糊，在这个背景下，您怎么看波特五因素模型呢？ 又该怎样的恰当的运用这个理论呢？
非常感谢百忙之中您为我们释疑解惑！
A13:
波特五力比较适用于稳定的产业结构，正如你所言，当今的世界产业发展变化一日千里，边界越来越模糊，波特五力遇到了很大的挑战。这时候要加入动态的思想，视野则要扩展到商业生态圈，否则就会走偏、求解决不成反受束缚。
Q14:坛友yuetang560：
魏老师好：
我有一个问题想请教您。各个学者都试图用自己的理论去解读案例，但我觉得有一个明显的缺陷：一个公司的成功在某种程度上来说是有很多因素所决定的，有些因素甚至是偶然的，甚至是没有什么逻辑和原因的，单纯从某一个角度根本就没办法解析公司的成功，例如同一个案例，定位理论说是由于定位的的好，所以成功了；战略理论是是因为战略制定的好；成功学理论说是领导者的成功带动了企业的成功。显然，这些都不足以令人信服，请问魏老师，您对这个问题怎么看？
A14:
这就是为什么很多学习理论的人会越学越乱的原因。任何管理问题，必然是多方面因素的结果，但是，要识别出关键因素，否则就会胡子眉毛一把抓；任何理论，实质上都有一些假设条件，也就其最适用的环境，如果不考虑这种背景，就会乱用。只要识别出关键因素，采取适合其应用条件的理论，基本上都会找到比较合适的解决方案。这也是判断学者、企业家水平高低的标准之一。
Q15:坛友fishermanxu：
魏老师您好，一个与国有企业改革有关的商业模式类问题向您请教，期望能不吝赐教。
现有国有企业的改革，多围绕所有权梳理及管理规范展开，对于提供服务产品的一类企业而言，商业模式的再塑造成为多数国有企业市场化运作的关注点。服务产品的特有属性决定了顾客感知在商业模式设计中至关重要，而现有的两类观点，主要集中于管理线条的专业化/基于市场构架的权责清晰化两方面；
对于管理线条专业化而言，核心为通过分工提升组织效率；而市场构架的权责清晰化，一个直观的导向则为“责任承包”，我的问题是，作为背负了较大历史包袱、去行政化不彻底的国有企业而言，管理线条的专业化与市场权责的模块化，二者的适用性如何？在强行推行去行政化不可行这一约束下，对于管理条状化与市场权责模块化二者之间的有机整合，魏老师有何见解？
A15:
商业模式变革的成功前提是可以创造出新的价值空间，如果仅仅着眼于原有蛋糕的新分配，永远不可能使各方满意。
对国企改革而言，其实存在很多由于权力错综、责任不归位导致的损耗，这部分是有可能通过梳理内部利益相关者来降低的，而其增值，也可以部分拿来支持改革。
此外，国企拥有很多没充分利用的资源，这部分的价值空间要通过商业模式使其显现出来，也可以通过与民企市场主体的交易使其市场化，这是另外一部分价值空间创造。
事实上，只要国企心态开放，主导者心胸开阔，国企的出路并不难：改革开放，改革是理顺内部责任、权力，主体归位，开放是跟更加市场化的民企合作，充分利用某些闲置资源。
研究领域：战略管理、商业模式设计、组织经济学等
教育背景：
2004华中科技大学，管理科学与工程博士
1990清华大学，经济管理学院，企业管理专业硕士
1987华中工学院，工业管理工程专业学士
工作经历：
1990年--2001年在新疆工学院工作，历任新疆工学院管理工程系副主任、主任，副教授
2001--2003.12 在新疆大学工作，硕士生导师，历任新疆大学经济与管理学院副院长
2004年7月-2006年6月，北京大学中国经济研究中心博士后
2006年7月- 北京大学汇丰商学院副院长
问答汇总：
Q1:坛友legionnaire：
魏老师出的书几乎都拜读过了。我有两个问题想与魏老师交流一下：
1、您所提出来的商业模式，都是基于交易结构来进行解释和分析的，都是财务视角，是否存在其他视角来看待商业模式，如企业成长阶段的组织理论视角，产业视角等？
商业模式有很多的视角，产业价值链、财务、营销等等，都可以成立，但我们认为交易结构视角是相对来说较为全面的。可以从交易对象、交易内容、交易方式、交易定价等方面做详细的解释。我们的六要素模式都是基于交易结构视角。
2、互联网的思维方式及其思想精髓在深入、广泛地影响着实体经济，您如何从商业模式的视角进行解读？
谢谢。
A1:
互联网由于其易用性、效率性，更实体经济相比有很多假设条件不一样，而互联网又强调平等、民主和自由，在权力、财力的创业门槛更低一些，这也是互联网创业很多也更加惨烈的原因之一。
Q2:坛友yeting2000：
您好！感谢您百忙之中抽出宝贵时间为我们解答问题，我的问题是：目前，我国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。特别是面对市场和竞争环境的认识和分析方面缺乏量化的客观分析。导致信息盲目收集、决策流于表面，没有深度到重点抓住本质。另外，有可能是企业战略口号喊的震天响，但是中高层没有具体的行动计划。面对这样的情况，想请教一下您对于企业决策者有什么样好的建议？谢谢
A2:
正如你所言，这些都是战略的症结。关键在于战略的制定以及实施需要企业的高层高度重视并且深刻配合企业的实际。大处着眼，小处着手。
Q3:坛友我的素质低：魏老师，您好：
学生非常喜欢咨询行业，看到了咨询公司中运用各种模型去衡量一个公司的各个方面。但我恰恰疑惑在这，这些模型都是基于一批过去企业样本的特征，那在现今日新月异的各种商业变革中，
这些模型会随时间很快失效，那么是否就意味着咨询公司充当的这个“医生”的角色，在如今“乱医”现象很严重呢？
A3:
所有模型都有假设条件，这些假设条件又要因时因地。所以咨询方案要解释方案可以实施的先决条件。
Q4:坛友庐陵人：
您好！感谢您百忙之中抽出宝贵时间和大家一起交流学术问题，我想请教下魏老师，我们国家的一些中小企业是家族企业，家族文化背景对企业的影响很大，往往企业在制定经营战略也好、实施营销策略也好，家族成员总是起着决定性的影响作用，有些影响结果是好的，有的直接导致了企业的破产，那么我们应该怎么看待中小企业家族文化或者家族成员对中小企业经营战略的影响呢？谢谢！
A4:
家族对中小企业特别是代创始人影响巨大，要因势利导，作为一个前提条件去应对。
Q5:坛友dolise：
我有点疑惑，就我目前看到的大多数公司都是很简单的加工贸易，不管是实物产品加工还是思维方法加工，对于新创业型公司，如何选择对自己最有力的商业模式？谢谢老师！
A5:
这里面需要抓住市场在时间或空间窗口期的空白，另外，搭配好自己的资源能力。如果资源比较欠缺的话，可能需要寻求小空白先成长经验和积累资源。对大企业，是借助其市场力量而不是对抗，做大企业喜欢的事情，以发展自己。
Q6:坛友peterpang：
魏老师，您好。我对商业模式设计很感兴趣，也看到您在很多杂志上发表了关于商业模式设计的文章。我有几个困惑的地方希望得到您的解答。首先，不同企业的商业模式获得成功的原因各异，我们不可能就将无数商业模式成功的案例作为一套模板来告诉人们，如何做才能成功。这是理论研究与实践的不同点，那么，在您以往研究过的商业模式案例中，您可以给出我商业模式设计中的三个最重要的因素吗？；其次，我们知道商业模式同企业战略只有在相适应的情况下才能产生更好的化学反应，很多研究者也从企业采取低成本或差异化战略角度同商业模式设计结合起来研究。我想问的是，在对商业模式与企业战略的研究中，应该如何刻画商业模式，或者说用商业模式的哪一角进行对应研究？希望得到您的回答，谢谢。
A6:
商业模式设计一定要基于实践，这里面关键是找到利益相关者及其资源能力匹配在不同交易结构中的收益结果的差异，这是所有商业模式设计的共通逻辑。
商业模式与战略，对企业都很重要，商业模式决定了效率，战略决定了整个市场的空间，商业模式要寻找合适的市场，即战略选择。
Q7:坛友zef：
魏老师，您好。现在中国企业普遍存在大而不强的问题。目前虽然我国有不少企业成为世界500强，在盈利和规模壮大上取得了显著成就，影响力、控制力也显著加强。但这些大国企依然面临大而不能强的困境。请问是什么原因造成了这个问题，能否从商业模式入手去解决它呢，该如何解决？希望得到您的回答，谢谢老师。
A7:
这里面存在国企获得各种资源更为方便、风险收益的主体不归位等因素。总的来说，国企的不效率跟资源配置方式畸形有关。要做大做强，首先是要梳理好内部交易结构，让内部的利益相关者资源和能力都得到激发。
Q8:坛友hangtian8881：
魏老师您好：
我是一名研一学生，专业是企管，研究方向是战略管理，我想问的是，要学好企业管理、战略管理，要阅读的专业书籍都有哪些？总感觉现有学过的内容比较零散，难以形成一个完整体系，如何才能更好的从整体上把握企业管理，形成完整的知识体系？
A8:
年先认认真真学好课程，在这过程中，尝试形成自己的知识结构体系，第二年开始，每学习一门新功课或者新技能，拆散了重组到已有的知识结构体系中去，这样会持续获得进步。
Q9：坛友zhaoyongmin_nju：
魏老师：
您好！向您请教一下，传统商业模式和现代商业模式最核心的区别是什么？只是基于技术创新的变革吗？还是有其他更本质的原因？谢谢
A9:
最核心的区别是这个世界变化快了。以前农业时代，一两千年不变，工业时代，一两百年不变，现在互联网时代，月月都变，这时候，商业模式的“变”（因时因地）就显得无比的重要。
Q10:坛友mistress：
魏老师：
您好！请教一下，企业的IT战略怎么与企业战略衔接，换句话说企业战略如何在IT落地？最近流行的企业架构理念对此有一些说明，IBM也在推广自己的企业架构工具，包括收购的SA工具，但是试用一段时间之后发现实在是不怎么样，Oracle的BPM是另外的思路，不过又过于偏重技术，暂时没有找到好的方案。。
A10:
IT战略应服从、服务于企业战略。企业战略需要有相应的战略流程，只有战略流程清晰了，IT战略才有可能落到实处。
Q11:坛友amorroty：
魏教授您好！我目前也在从事战略管理方面的研究，我身边很多战略管理领域的老师和同学都有一个突出感受，就是数据获取的难度比较大，因为涉及到很多需要高管填写的问卷，数据收集遇到很大的困难，而且无法保证数据质量，虽然能够设计比较好的模型，但受制于数据很难进行验证，为了得到想要的结果，我甚至了解到很多人在做伪实证，改数据的现象非常普遍，请问您平时是怎么解决这个问题的，又是怎么看待目前战略管理学术界的伪实证问题？在战略管理的研究过程中，您能对现在的博士生提一些好的建议吗？非常感谢您！
A11：
的确，中国的数据库不如美国的完备和更新，这也是在中国在实证研究的难点所在。有两个解决办法：，偏重有中国文化背景的理论研究、案例研究等，第二，跟企业建立关系，获得手数据，这些数据本身就是学术贡献，也有可能成为学术生涯安身立命的坚实基础。
Q12:坛友青春的故事：
魏老师，您好。你认为当前经济环境，中小企业是专业化？还是多元化发展？尤其在很多企业没有自主发展动力，你认为比较好的方法是什么？谢谢
A12:
从商业模式的眼光看，业务专业化、多元化都不重要，重要的是将其统一于单一模式。国外伟大的公司从小到大都是一个很一致的商业模式，例如Google一直都是广告主和互联网用户的双边市场，不断发展的新业务都是为了引导流量加强这个结构，表面上是业务多元化，但实质上是商业模式专业化。这是我们推荐企业坚持的原则。
对于没有自主发展动力的企业来说，找到合适的有自主发展的利益相关者，借船出海也是一种方式。不是谁都能造船，也不是谁都是苹果、Google，依托苹果app store、Google Play长大，也是一种成就。
Q13:坛友ruiruihh：
魏老师，您好：
我想咨询一下关于波特五因素模型的问题，随着公司发展的多元化，对于潜在的竞争者越来越多，跨领域的整合也越来越频繁，特别是智能手机的兴起，基本上是由计算机的发展推动的，产业的边界越来越模糊，在这个背景下，您怎么看波特五因素模型呢？ 又该怎样的恰当的运用这个理论呢？
非常感谢百忙之中您为我们释疑解惑！
A13:
波特五力比较适用于稳定的产业结构，正如你所言，当今的世界产业发展变化一日千里，边界越来越模糊，波特五力遇到了很大的挑战。这时候要加入动态的思想，视野则要扩展到商业生态圈，否则就会走偏、求解决不成反受束缚。
Q14:坛友yuetang560：
魏老师好：
我有一个问题想请教您。各个学者都试图用自己的理论去解读案例，但我觉得有一个明显的缺陷：一个公司的成功在某种程度上来说是有很多因素所决定的，有些因素甚至是偶然的，甚至是没有什么逻辑和原因的，单纯从某一个角度根本就没办法解析公司的成功，例如同一个案例，定位理论说是由于定位的的好，所以成功了；战略理论是是因为战略制定的好；成功学理论说是领导者的成功带动了企业的成功。显然，这些都不足以令人信服，请问魏老师，您对这个问题怎么看？
A14:
这就是为什么很多学习理论的人会越学越乱的原因。任何管理问题，必然是多方面因素的结果，但是，要识别出关键因素，否则就会胡子眉毛一把抓；任何理论，实质上都有一些假设条件，也就其最适用的环境，如果不考虑这种背景，就会乱用。只要识别出关键因素，采取适合其应用条件的理论，基本上都会找到比较合适的解决方案。这也是判断学者、企业家水平高低的标准之一。
Q15:坛友fishermanxu：
魏老师您好，一个与国有企业改革有关的商业模式类问题向您请教，期望能不吝赐教。
现有国有企业的改革，多围绕所有权梳理及管理规范展开，对于提供服务产品的一类企业而言，商业模式的再塑造成为多数国有企业市场化运作的关注点。服务产品的特有属性决定了顾客感知在商业模式设计中至关重要，而现有的两类观点，主要集中于管理线条的专业化/基于市场构架的权责清晰化两方面；
对于管理线条专业化而言，核心为通过分工提升组织效率；而市场构架的权责清晰化，一个直观的导向则为“责任承包”，我的问题是，作为背负了较大历史包袱、去行政化不彻底的国有企业而言，管理线条的专业化与市场权责的模块化，二者的适用性如何？在强行推行去行政化不可行这一约束下，对于管理条状化与市场权责模块化二者之间的有机整合，魏老师有何见解？
A15:
商业模式变革的成功前提是可以创造出新的价值空间，如果仅仅着眼于原有蛋糕的新分配，永远不可能使各方满意。
对国企改革而言，其实存在很多由于权力错综、责任不归位导致的损耗，这部分是有可能通过梳理内部利益相关者来降低的，而其增值，也可以部分拿来支持改革。
此外，国企拥有很多没充分利用的资源，这部分的价值空间要通过商业模式使其显现出来，也可以通过与民企市场主体的交易使其市场化，这是另外一部分价值空间创造。
事实上，只要国企心态开放，主导者心胸开阔，国企的出路并不难：改革开放，改革是理顺内部责任、权力，主体归位，开放是跟更加市场化的民企合作，充分利用某些闲置资源。
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