人力资源管理模式研究_法律论文
摘要：人力资源管理模式是否适应企业的发展对企业有着至关重要的影响。它是研究并解决企业中人与企业是否适应,企业文化和人力资源管理共同关注的对象是企业中的人,企业文化是人力资源管理的导向和支撑,人力资源是企业文化的载体,它们之间是相互联系,相互作用的
关键词：人力资源 管理模式 研究
企业文化的承载主体是人,企业文化规范的对象还是人,人力资源管理是一项非常重要的工作,。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。通过查阅文献和抽样调查，可以看出，建国后，人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，计划经济体制下的人力资源管理模式是这一时期的主要特点；第2个时期是从党的十一届三中全会以后直至现在，是从对物的管理向对人的管理转变的时期，这里把它称为过渡时期的人力资源管理模式。
1 计划型管理模式
1.1 计划刚性
在计划经济时期，企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。
1.2 工资和福利实行平均主义
员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。
1.3 员工依附于企业
员工属于该企业所有，很少向企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。
1.4 没有劳动力市场
国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由企业内部提拔到管理层或由主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，企业在用人上也没有选择权。
1.5 员工是企业的主人
员工处于主人翁的地位。一个企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。
例如上海科瑞物业是上海绿地集团的控股的股份制企业，从2002年由原集团的全资企业绿地物业公司改制后重新组建以来，依靠改革和创新，迅速发展成为签约管理规模1000多万平方米、国家一级资质的大型物业企业；这几年，我们科瑞物业在上海对100%的项目进行了保洁、绿化两方面作业服务的外包，对60%约300万平方米的项目实现了保洁、绿化、维修三方面作业服务的外包，有15%约70万平方米的各类项目实现了保洁、保安、绿化、维修四大块作业服务的全面外包。科瑞在物业管理模式的改革思考以及改革实践的基础上，对企业管理层建设和行业人力资源体系的建设有了一些实践和思考：一、管理模式改革的缘由二、改革需要解决的问题
2 过渡型管理模式
1979年至今，我国企业发展到近万家。在这20多年的时间里，我国企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。
2.1 劳动力市场从无到有
自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44％的企业认为难以招聘到满意的员工，有31％的企业认为人才市场不健全。
2.2 招聘、选拔上由分配、任命向制度化、规范化转变
企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来管理部门统一安排员工，转变为企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67％的企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。
2.3 报酬结构趋于多元化，分配上仍然存在平均主义
自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85％开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式[1]。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87％的企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有企业员工收入明显低于合资或独资企业的员工收入；三是同一个企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与企业内其他岗位拉大了收入上的差距。
2.4 评价方面以经验性为主
企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。
2.5 培训方面呈现出阶段性和零散性
企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66％的企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的企业仅占34％。三是企业对员工缺乏长远的培训计划。
3 构建现代型管理模式
针对我国企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。
3.1 制度成刚性
应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。
3.2 人才内部提拔与外部招聘并重
在人才的晋升和选拔上，企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式[2]，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。
3.3 年序工资和弹性工资相结合
应当把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。
3.4 充分发挥党、团组织和企业的作用，建立融洽的劳资关系
在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。
3.5 绩效评价细化和量化
企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后，根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。
3.6 注重员工培训
企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中，人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。
参考文献：
李忠民人力资本[M]北京：经济科学出版社，1998：82
王一江现代企业人力资源管理[M]上海：上海人民出版社，1998：78～101
罗伯特·约翰人力资源管理教程[M]北京：机械 工业 出版社，1999：126
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