浅谈私营企业员工培训 _工商管理论文
发布时间：2015-07-02
来源：人大经济论坛
浅谈私营企业员工培训 _工商管理论文
前言:我国市场经济的发展已促成私营经济的迅速成长，在竞争面前，很多私营公司的经营者感到力不从心希望能加强管理，却又无所适从，面对管理理论与实践之间存在裂纹，我们希望能够尽全力将二者有机结合。据中华工商时报报道：2000年，在全国私营企业从业人员首次突破2000万，达到2406.5万人，私营企业以平均每天诞生809家的速度发展。全年新增29.5万户，注册登记总数达到3176.18万户。由于各种原因，中国私营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能存活下来的只占总数的20%——30%，因此中国私营企业将引来“第三次创业”。“第三次创业”的核心问题将以为企业奠定可持续发展的基础，完成员工培训制度，建立适宜的组织结构和管理机制。
一．私营公司如何培训员工？
员工进入公司工作，就好比购买后的机械，也需不断的保养和维护。对员工的这样保养与维护就体现在对员工的训练与培训上。
1.私营公司为什么对员工要进行培训？
培训的原因很简单
（1）员工刚进入公司进，为公司的环境不了解，也不了解经营者制定的战略与目标，这时就需要对员工进行必要的培训，如果让其自己摸索，不仅影响工作进度，而且这种间接的费用支出（因此而影响的利润）反而会更大。
（2）员工在公司工作了许久，而公司面临产业调整，或随着科技进步，员工原有的知识结构已不能适应目前的工作需要，这时就需要对员工进行后续培训。如果这时再引入新的员工，对公司来说，成本费用往往更大。因为新员工往往由当时人才市场的情况，要求更高的工资，这里举个小例子：
例1．某私营公司如果对A员工进行培训，可能要支付1千元，由于误工造成的间接损失是5000元，可以少支付培训期间资金为500元。
如果外聘B员工，A员工仍保留工作，则B员工每月需支出2000元“工资+资金”，如果辞去A，则B员工每月多支付500元。
假设A员工在培训后与B员工的工作创造利润相同（5年内）分析：在利润相同时需比较成本，成本高的不合算。
A员工：1000+5000-500=5500（元）
B员工：
不辞去A：每月多支出2000元，5年为2000×5×12=12万
辞去A：每月多支500元，5年为500×5×12=3万
由此可见，该私营公司无论是否解聘A，所聘用B的成本都要高于培训A的成本。而且，如果公司轻易将工作了许多年的A辞去退而任用新人B，可能会使其它员工觉得自己的命运未来也是这样，从而产生不满情绪。
2.私营公司培训的目的及如何推行培训
私营公司的经营者要对所有的训练计划所要求达到的目的加以确定。如果职工的表现与公司的要求有差异，未能符合公司的最低要求，这时候训练就会大派用场了。
但是，如何去推行训练，才能使员工表现能够有所改进，从而达到工作的要求呢？此时就要将训练工作具体化：假如员工欠缺的是知识，就能过讲授、研讨等方法把需要具备的知识加以传授。假如技术不足，可能用实地进行操作训练。
除了把有关技术加以传授之外。假如欠缺的并不是知识与技术，而是信心、思考和判断能力，则需要职工改变个人态度，才能对问题加以解决。
一个公司经营者，若能稳妥地掌握目标与现实的差距，就可以着手进行训练决策。一般来说，简单和无需在办公室或工场以外教授的训练，都宜于在公司内进行。假如公司无法提供训练难度较高、学习时间又比较长的训练项目，例如电脑应用、电话礼仪、管理知识等，可以到公司以外的地方进行训练。无可否认的是，在公司内进行训练成效较高。但这样需要公司自编设计一些专门的教程和教材，这毕竟是一种麻烦事，因为并不是每一个生意人都有时间可花上这些时间和人力。有时候，公司定肯花钱提供进修津贴，职员到学校、培训中收去学习有关知识。
3.对人员培训的几种方法
（1）先医急症
公司内有些工人效率特别差的员工，就等于是一颗定时炸弹。另外，一些中层管理人员的管理技巧可能有待改进，亦可以接受训练。为表现低劣的员工进行“急救”，是首先要去做的工作，相反，提升工作能力的训练，就可以放在训练差劲的员工之后。因此，公司应分清缓急轻重，依次而行。
（2）现场实践
最具效率的训练和指导，是边实践边指导，实践是检真理的唯一标准，训练人员可将现场讲解问题的症结进行剖析，这样会使员工对遇到的难题迎刃而解，达到标本兼治的效果。
（3）利用经验
在训练当中，尽量使职员养成自己思考并解决问题的习惯。职员若过于依赖上司，就会出现惰性，遇到问题时不能从容应付。训练人员可以提出若干问题，让受训人员加以思考，之后说出自己的经验之谈。如果员工学会思考问题，并懂得利用训练人员的经验，也就达成训练的目的了。
（4）定时评估
员工在接受训练之后，成绩是否有所改善和提高，仍属未知数。所以，在进行培训时，你应对职员的工作成效加以评核，如果有进步，可以对员工作出一些精神或物质的奖励。如果员工在受训后依然我行我素，你也不要急于作出惩处，而应该对失败的原因加以找寻找出改进的办法。因为成绩徘徊不前有诸多因素的影响，例如教材过深或不切实际都是客观原因。切实地和员工讨论，找出改进决策，反而对企业的训练工作有改进。
（5）慎选训练教员
一个人可能在工作上拥有很多宝贵的经验和知识，但未必是一个理想的训练别人的人材。一个良好的训练者，必须可以对员工传达公司的整体目标和工作内容，知道员工的能力程度，因材施教、重视答部和启发、安排合适的工作。一视同仁和良好的人际关系，都是训练都必须具备的特质。
（6）培训和训练中的激励术
如员工的工作有改进，老板应对其加以激励。若雇员工中有表现优秀的，可以参与管理发展的训练课程，借此对其提供升级的门径，这样公司内的员工都会努力工作，也会乐于接受训练。
二．私营公司在培训人员时应注意什么问题？
1．培训工作必须与战略目标相吻合
私营公司在培训员工时要注意培训目的是为了提高员工的素质和能力,以更好地适应现职务或新职务的要求,保证公司的目标的实现。因此，公司目标是公司一切活动紧紧围绕的中心，公司培训工作也不例外。如果培训工作与公司组织目标之间没有多在关系，那么这样的培训与培训本身的目的相违背，而且还有碍于公司目标的实现。
2．公司的管理人员必须积极支持和参与培训
私营公司的管理人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与培训工作，尤其是上层管理人员，这方面更要起表率的作用。作为上层管理人员，他应当为下级管理人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在公司各层次、各部门中的贯彻执行，应当为下级管理人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训在物质上、经济上和时间上提供条件，应当积极鼓励培训中能运用新学到的知识；增长才干、获得经验。现在国内外许多公司都认为，管理者有培训下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的管理者，并且将这点作为考核管理者一项重要内容。同时，无论是从公司还是从个人出发，上层管理人员都应对培训工作给予足够的重视。
3．私营公司对培训者的要求
培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是公司内部或外部两面种。和般地，在对下级管理人员进行培训时，主要是依靠公司内上级管理人员作为培训者。由于上级管理人员和下级管理人员同处于一个公司中，因而他们能结合公司忍气吞声具体问题进行培训，便于下级管理人员的理解和接受。同时，他们的经验对下级管理人员也有直接的指导作用，便于下级管理人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，公司内的上级管理人员是最好的培训者。但是；在涉及理论方面的培训时，一般多向公司外部聘请一些专家学者作为培训者以提高公司管理人员素质。
4．私营公司对受训者的要求
培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再佳，如果受训者是被迫而不是自愿的，那么其效果可想而知了。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人要思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级管理人员，应该启发，诱导下级管理人员自愿的学习班，激发下级管理人员的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有和受训者的管理愿望和学习愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿意或不适合从事管理工作的人，公司也不必强人所难。
5．培训的内容必须与受训者的需求相吻合
培训的具体内容除了要考虑受训所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训者各个人的情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在公司业务活动的第一经线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合业务能力。即使是在同一层次的管理人员，由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力的不同，他们对培训的要求也不会相同。例如从科技人员提拔为管理人员的人，需要学习班的是管理的基本理论和方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好的补上人际交往这门课。总之培训工作要从受训者的实际需要出发，根据公司特点，缺什么补什么，因人而宜。
6．私营公司培训的方法应当有效
要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级公司人员因时、因地、因人而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有那一种方法能够适应所有的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现公司管理人员的培养目标为基础。
7．理论与实践必须相结合。
一个管理人员如果只知道管理人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永远成不了一名管理人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何用这些知识为病人治病，当然地就永远成不了一名医师。同样，一个管理人员如果只是知道每天忙于应付各处日常事务，而不注重理论上加以总结提高，那么也绝不会成为一个优秀的管理人员，充其量是一个平庸的管理人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时必须注重学以致用，必须把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的管理人员。
以人为本，是企业经营中的关键，企业员公的才德，人的成长，人的组织，潜能的发挥都直接关系到企业的发展，日本著名企业家松下说过“企业中的人才不能成长，企业更无法成功”企业不仅是生产产品的“机器”还应该成为培养人才的场所。
参考文献
《私营公司用人之道》 蒲晔 2001年版 企业管理出版社
《企业培训设计与管理》 林泽炎 2001年版 广东经济出版社
《私营企业公司成功之道》 龚蕾 2001年版 企业管理出版社
《企业培训理论与实践》 林媛媛 2001年版 厦门大学出版社
《私营公司经营管理一本通》 罗音 2001年版 中国致公出版社
前言:我国市场经济的发展已促成私营经济的迅速成长，在竞争面前，很多私营公司的经营者感到力不从心希望能加强管理，却又无所适从，面对管理理论与实践之间存在裂纹，我们希望能够尽全力将二者有机结合。据中华工商时报报道：2000年，在全国私营企业从业人员首次突破2000万，达到2406.5万人，私营企业以平均每天诞生809家的速度发展。全年新增29.5万户，注册登记总数达到3176.18万户。由于各种原因，中国私营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能存活下来的只占总数的20%——30%，因此中国私营企业将引来“第三次创业”。“第三次创业”的核心问题将以为企业奠定可持续发展的基础，完成员工培训制度，建立适宜的组织结构和管理机制。
一．私营公司如何培训员工？
员工进入公司工作，就好比购买后的机械，也需不断的保养和维护。对员工的这样保养与维护就体现在对员工的训练与培训上。
1.私营公司为什么对员工要进行培训？
培训的原因很简单
（1）员工刚进入公司进，为公司的环境不了解，也不了解经营者制定的战略与目标，这时就需要对员工进行必要的培训，如果让其自己摸索，不仅影响工作进度，而且这种间接的费用支出（因此而影响的利润）反而会更大。
（2）员工在公司工作了许久，而公司面临产业调整，或随着科技进步，员工原有的知识结构已不能适应目前的工作需要，这时就需要对员工进行后续培训。如果这时再引入新的员工，对公司来说，成本费用往往更大。因为新员工往往由当时人才市场的情况，要求更高的工资，这里举个小例子：
例1．某私营公司如果对A员工进行培训，可能要支付1千元，由于误工造成的间接损失是5000元，可以少支付培训期间资金为500元。
如果外聘B员工，A员工仍保留工作，则B员工每月需支出2000元“工资+资金”，如果辞去A，则B员工每月多支付500元。
假设A员工在培训后与B员工的工作创造利润相同（5年内）分析：在利润相同时需比较成本，成本高的不合算。
A员工：1000+5000-500=5500（元）
B员工：
不辞去A：每月多支出2000元，5年为2000×5×12=12万
辞去A：每月多支500元，5年为500×5×12=3万
由此可见，该私营公司无论是否解聘A，所聘用B的成本都要高于培训A的成本。而且，如果公司轻易将工作了许多年的A辞去退而任用新人B，可能会使其它员工觉得自己的命运未来也是这样，从而产生不满情绪。
2.私营公司培训的目的及如何推行培训
私营公司的经营者要对所有的训练计划所要求达到的目的加以确定。如果职工的表现与公司的要求有差异，未能符合公司的最低要求，这时候训练就会大派用场了。
但是，如何去推行训练，才能使员工表现能够有所改进，从而达到工作的要求呢？此时就要将训练工作具体化：假如员工欠缺的是知识，就能过讲授、研讨等方法把需要具备的知识加以传授。假如技术不足，可能用实地进行操作训练。
除了把有关技术加以传授之外。假如欠缺的并不是知识与技术，而是信心、思考和判断能力，则需要职工改变个人态度，才能对问题加以解决。
一个公司经营者，若能稳妥地掌握目标与现实的差距，就可以着手进行训练决策。一般来说，简单和无需在办公室或工场以外教授的训练，都宜于在公司内进行。假如公司无法提供训练难度较高、学习时间又比较长的训练项目，例如电脑应用、电话礼仪、管理知识等，可以到公司以外的地方进行训练。无可否认的是，在公司内进行训练成效较高。但这样需要公司自编设计一些专门的教程和教材，这毕竟是一种麻烦事，因为并不是每一个生意人都有时间可花上这些时间和人力。有时候，公司定肯花钱提供进修津贴，职员到学校、培训中收去学习有关知识。
3.对人员培训的几种方法
（1）先医急症
公司内有些工人效率特别差的员工，就等于是一颗定时炸弹。另外，一些中层管理人员的管理技巧可能有待改进，亦可以接受训练。为表现低劣的员工进行“急救”，是首先要去做的工作，相反，提升工作能力的训练，就可以放在训练差劲的员工之后。因此，公司应分清缓急轻重，依次而行。
（2）现场实践
最具效率的训练和指导，是边实践边指导，实践是检真理的唯一标准，训练人员可将现场讲解问题的症结进行剖析，这样会使员工对遇到的难题迎刃而解，达到标本兼治的效果。
（3）利用经验
在训练当中，尽量使职员养成自己思考并解决问题的习惯。职员若过于依赖上司，就会出现惰性，遇到问题时不能从容应付。训练人员可以提出若干问题，让受训人员加以思考，之后说出自己的经验之谈。如果员工学会思考问题，并懂得利用训练人员的经验，也就达成训练的目的了。
（4）定时评估
员工在接受训练之后，成绩是否有所改善和提高，仍属未知数。所以，在进行培训时，你应对职员的工作成效加以评核，如果有进步，可以对员工作出一些精神或物质的奖励。如果员工在受训后依然我行我素，你也不要急于作出惩处，而应该对失败的原因加以找寻找出改进的办法。因为成绩徘徊不前有诸多因素的影响，例如教材过深或不切实际都是客观原因。切实地和员工讨论，找出改进决策，反而对企业的训练工作有改进。
（5）慎选训练教员
一个人可能在工作上拥有很多宝贵的经验和知识，但未必是一个理想的训练别人的人材。一个良好的训练者，必须可以对员工传达公司的整体目标和工作内容，知道员工的能力程度，因材施教、重视答部和启发、安排合适的工作。一视同仁和良好的人际关系，都是训练都必须具备的特质。
（6）培训和训练中的激励术
如员工的工作有改进，老板应对其加以激励。若雇员工中有表现优秀的，可以参与管理发展的训练课程，借此对其提供升级的门径，这样公司内的员工都会努力工作，也会乐于接受训练。
二．私营公司在培训人员时应注意什么问题？
1．培训工作必须与战略目标相吻合
私营公司在培训员工时要注意培训目的是为了提高员工的素质和能力,以更好地适应现职务或新职务的要求,保证公司的目标的实现。因此，公司目标是公司一切活动紧紧围绕的中心，公司培训工作也不例外。如果培训工作与公司组织目标之间没有多在关系，那么这样的培训与培训本身的目的相违背，而且还有碍于公司目标的实现。
2．公司的管理人员必须积极支持和参与培训
私营公司的管理人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与培训工作，尤其是上层管理人员，这方面更要起表率的作用。作为上层管理人员，他应当为下级管理人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在公司各层次、各部门中的贯彻执行，应当为下级管理人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训在物质上、经济上和时间上提供条件，应当积极鼓励培训中能运用新学到的知识；增长才干、获得经验。现在国内外许多公司都认为，管理者有培训下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的管理者，并且将这点作为考核管理者一项重要内容。同时，无论是从公司还是从个人出发，上层管理人员都应对培训工作给予足够的重视。
3．私营公司对培训者的要求
培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是公司内部或外部两面种。和般地，在对下级管理人员进行培训时，主要是依靠公司内上级管理人员作为培训者。由于上级管理人员和下级管理人员同处于一个公司中，因而他们能结合公司忍气吞声具体问题进行培训，便于下级管理人员的理解和接受。同时，他们的经验对下级管理人员也有直接的指导作用，便于下级管理人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，公司内的上级管理人员是最好的培训者。但是；在涉及理论方面的培训时，一般多向公司外部聘请一些专家学者作为培训者以提高公司管理人员素质。
4．私营公司对受训者的要求
培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再佳，如果受训者是被迫而不是自愿的，那么其效果可想而知了。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人要思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级管理人员，应该启发，诱导下级管理人员自愿的学习班，激发下级管理人员的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有和受训者的管理愿望和学习愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿意或不适合从事管理工作的人，公司也不必强人所难。
5．培训的内容必须与受训者的需求相吻合
培训的具体内容除了要考虑受训所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训者各个人的情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在公司业务活动的第一经线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合业务能力。即使是在同一层次的管理人员，由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力的不同，他们对培训的要求也不会相同。例如从科技人员提拔为管理人员的人，需要学习班的是管理的基本理论和方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好的补上人际交往这门课。总之培训工作要从受训者的实际需要出发，根据公司特点，缺什么补什么，因人而宜。
6．私营公司培训的方法应当有效
要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级公司人员因时、因地、因人而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有那一种方法能够适应所有的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现公司管理人员的培养目标为基础。
7．理论与实践必须相结合。
一个管理人员如果只知道管理人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永远成不了一名管理人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何用这些知识为病人治病，当然地就永远成不了一名医师。同样，一个管理人员如果只是知道每天忙于应付各处日常事务，而不注重理论上加以总结提高，那么也绝不会成为一个优秀的管理人员，充其量是一个平庸的管理人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时必须注重学以致用，必须把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的管理人员。
以人为本，是企业经营中的关键，企业员公的才德，人的成长，人的组织，潜能的发挥都直接关系到企业的发展，日本著名企业家松下说过“企业中的人才不能成长，企业更无法成功”企业不仅是生产产品的“机器”还应该成为培养人才的场所。
参考文献
《私营公司用人之道》 蒲晔 2001年版 企业管理出版社
《企业培训设计与管理》 林泽炎 2001年版 广东经济出版社
《私营企业公司成功之道》 龚蕾 2001年版 企业管理出版社
《企业培训理论与实践》 林媛媛 2001年版 厦门大学出版社
《私营公司经营管理一本通》 罗音 2001年版 中国致公出版社
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