成功案例｜华恒智信助力某大型建设公司人力资源管理提升项目纪实

【客户行业】

工程建设 / 建筑施工 / 大型建设集团 / 交通基建 / 项目总承包（EPC）

【问题类型】

异地项目管理、组织架构设计、业务流程优化、管理标准化、人才发展与培训、领导力发展、数字化管理、风险管控

一、 客户背景

某大型建设公司资质等级高、业务类型全，承建了众多中大型交通基建项目，在区域市场内位列前茅。伴随全国化战略的快速推进，公司在全国多地设立了项目部，而集团总部及核心职能部门位于北京。

这种“总部-项目部”的物理分离模式，在带来市场拓展红利的同时，也引发了严峻的管理挑战：总部对异地项目的真实情况“雾里看花”，既无法及时感知现场问题，也难以实施有效管控。具体表现为：总部不清楚该管什么、管到什么程度；项目部上报的信息流于形式，关键风险被掩盖；项目经理现场人员管理能力薄弱。这一系列问题导致总部管控失灵，项目运营风险积聚。为破解异地项目管理困局，提升整体运营效能，公司领导层决定引入华恒智信的专业力量，进行系统性的管理诊断与体系设计。

二、 华恒智信分析解读

通过与总部管理层、异地项目经理及关键岗位人员的多轮深度访谈与实地调研，华恒智信项目组精准识别出制约远程管理效能的三大核心障碍：

1.异地项目与总部之间，存在信息偏差、信息滞后的问题

距离导致的信息不对称与传递延迟，是远程管理的首要难题。华恒智信项目组分析发现，问题体现在两个循环悖论中：

① “无需上报”循环： 项目经理认为已现场解决的问题（如价格变更、客户临时要求），常因“已解决”或“怕麻烦”而选择不向总部报备。总部因此失去了对项目全貌的动态感知，也无法积累此类问题的处理经验以供其他项目参考。

② “上报无果”循环： 当项目经理遇到无法解决的难题时，上报流程繁琐、总部因管理多个项目而响应迟缓，导致问题被搁置或升级，错失最佳处理时机。

华恒智信专家团队指出，这种双向的信息阻滞，不仅拉长了决策链条，降低了响应速度，更因信息滞后而可能引发进度延误、成本激增等连锁反应，显著推高整体管理成本。

2.异地项目汇报的信息欠缺有效性

公司虽建立了周报等定期汇报机制，但信息质量低下，沦为形式。华恒智信在调研中发现，项目部周报普遍存在“报喜不报忧”和“记流水账”的现象。

① 关键信息被过滤： 项目部出于规避问责、维持良好印象等动机，有意隐藏施工难点、潜在风险、成本超支等负面但关键的信息。

② 汇报内容无重点： 汇报内容多为日常事务罗列，未能紧扣影响项目成败的核心运营指标（如进度偏差、安全风险、现金流状况）。

这使得总部掌握的信息严重失真且肤浅，无法做出精准的判断和有效的资源调配，管控能力被严重削弱，管理陷入被动。

3.项目经理管理能力不足

项目经理作为总部意志在项目现场的延伸，其管理能力直接决定了管控体系落地的效果。华恒智信项目组在实地调研中发现，许多项目经理技术出身，强于业务而弱于管理。

① 人员管理失位： 对现场人员的考勤、工作状态、绩效评价缺乏有效监督与规范管理，例如对员工“出工不出力”的现象视而不见或无能为力。

② 综合管理缺失： 将大部分精力投入于保障项目日常运行，而在成本精细控制、风险前瞻预判、团队效能提升等更高阶的管理职能上存在明显短板。这种能力缺口，使得总部即使获得了真实信息，其管理指令在项目现场也可能因执行层的能力问题而大打折扣。

三、 华恒智信解决对策

针对“信息流”与“能力线”两大症结，华恒智信项目组设计了系统性、可落地的“管控+赋能”一体化解决方案。

1.引入信息化手段，避免信息差落后

为打通信息壁垒，项目组建议并协助企业构建基于业务场景的数字化协同管理平台。

① 设计三层数据架构： 平台底层逻辑清晰划分为：业务执行层（由现场人员录入施工日志、材料进场等过程数据）、项目管理层（由项目经理审核数据、填报管理决策与问题）、总部决策层（由总部管理者查看数据、下达指令、调配资源）。

② 实现信息实时同步与闭环： 所有数据通过平台实时上传、共享，并设置预警与待办提醒功能。总部可随时调阅项目全景数据，指令可直达执行末端，问题上报与批复流程在线完成，形成“数据上报-决策反馈-执行跟踪”的在线闭环，极大压缩了信息传递与决策时间。

2.对项目的关键信息进行提炼，减少无效信息的汇报

为提升信息汇报的有效性与针对性，项目组主导进行了关键管理字段的提炼与汇报责任体系的重构。

1. 提炼多维关键指标： 摒弃笼统的周报，转而从“进度、成本、质量、安全、现金流、风险、客户关系”等七个核心维度，提炼出必须由总部监控的关键绩效指标（KPI）与关键风险指标（KRI）。例如，进度需汇报“关键路径节点偏差”，成本需汇报“主要材料价量差异”。

2. 建立“专业归口、责任到人”的汇报机制： 改变由项目经理大包大揽的汇报方式，推行“专业线垂直汇报”。安全员负责安全数据，材料员负责材料成本数据，商务经理负责产值与收款数据……各专业岗位通过平台按规则直接向总部对口部门汇报，确保信息的专业性、真实性，同时形成了相互校验的机制，使总部能穿透项目表面，掌握立体、真实的运营状态。

3.对项目管理人员进行“评价+培训”两手抓，提高管理水平

为补齐项目经理的能力短板，项目组设计了“行为评价牵引，系统培训赋能”的长效发展机制。

① 推行基于管理行为的360度评价： 设计专门的评价工具，不是简单评价“管理能力好坏”，而是聚焦评价其是否执行了关键管理行为，例如：“是否每月与每位核心成员进行绩效沟通？”、“项目例会是否有效解决了具体问题？”、“资源调配决策是否有据可查？”。评价结果与项目奖金、晋升挂钩，引导其从“业务能手”向“管理行家”转变。

② 实施精准化、体系化的能力培训： 依据评价中暴露的能力短板和公司对项目经理的岗位能力模型，开发系列培训课程，内容涵盖“项目团队管理与激励”、“建设期成本精细化管理”、“工程风险识别与应对”、“高效沟通与谈判”等。通过“评价-培训-再评价”的循环，持续提升项目经理队伍的整体领导力与综合运营能力，使其真正成为总部可信赖的“现场总经理”。

四、 华恒智信总结

对于实施全国化战略的建设集团而言，异地项目的管理能力是其核心竞争力的重要组成部分。本案例所揭示的信息失真、汇报无效、人员能力不足等问题，是此类企业实现精细化、标准化管理必须跨越的鸿沟。

华恒智信项目组提供的解决方案，实现了“管控”与“赋能”的有机结合。通过搭建数字化管理平台，以技术手段固化了信息流通规则，解决了“看得见”的问题；通过提炼关键信息与重构汇报体系，以管理手段确保了信息的有效性，解决了“管什么”的问题；最终通过设计项目经理行为评价与培训体系，以发展手段提升了现场执行力，解决了“谁去管”和“如何管好”的问题。

这套体系化的方案，不仅帮助该建设公司显著加强了对异地项目的实时管控与风险防范能力，更通过提升一线管理团队的水平，为企业的规模化、高质量发展奠定了坚实的管理基矗华恒智信凭借在项目制组织管控与人才梯队建设领域的专业研究与丰富实践，致力于帮助大型建设企业突破管理半径限制，实现“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的卓越运营。