程晓华

写于2012-12-3，2020-7-21第一次修改，2024-7-11第二次修改

前两天作为演讲嘉宾，我参加了一个供应链管理论坛，其中一个嘉宾据说也是搞供应链管理的，因为他在一个什么供应链管理公司做副总。此人是日系500强企业出身，原先是搞生产制造的，几年前开始在这家供应链管理公司做事。他在回答一个学员的问题时候，说了一句关于EMS供应链管理的话，让我很气愤，于是我决定写此文。

他的原话是，EMS公司的供应链管理其实很简单，客户都给你安排好了，你生产就是了。

我差点当场跟他翻脸，但还是忍住了，上了点年纪，火气也没那么大了。就当他无知吧，无知者无畏嘛。

所谓的EMS就是电子制造服务业（Electronics Manufacturing Service），俗称“代工”。大型的EMS企业如富士康、伟创力等，中小型的则是很多，尤其以台湾系居多。

EMS的客户一般都是品牌商，客户如苹果、微软、HP、戴尔、索爱、爱立信、华为、中兴等；一些EMS厂商也会有一些ODM客户，如国内的歌尔、龙旗、华勤、闻泰等。

EMS与客户的业务模式一般是两种：

第一种为所谓的 Consignment，可以理解为来料委托加工，所有的物料都是由客户提供，EMS公司只是赚加工费。这种方式从供应链管理角度来看的确是比较简单，EMS公司只是负责产能、排产、生产、交付等，没有什么太多的供应链管理之类的东西，计划起来也是比较简单的，也基本上谈不上什么策略不策略的。估计这就是那位嘉宾心目中的EMS。

国内的品牌/ODM客户一般都是习惯于Consignment模式，它们Consign的物料包括包材等本来应该EMS本地采购的东西。我当年在伟创力工作期间做的所有客户中唯一一个这类的Consignment客户就是国内某品牌手机厂。

第二种方式为 Turnkey，俗称“交钥匙工程”，其实也就是进料加工。这种模式下，客户会自己负责一部分料件的采购，并用所谓Buy and Sell （买/卖）的方式再卖给EMS公司，此时，客户既是客户也是供应商。同时，客户还会自己再寻源一部分供应商，这些供应商的采购下单及日常管理则是交给EMS去做。剩下的部分物料则是由EMS公司也要自己寻源并采购。从BOM成本比例上讲，客户负责采购的物料与EMS公司自己采购的物料不同的客户是不一样的，一般欧洲的客户自己采购的比例比较小，美国的次之，亚洲的客户则是自己采购的比例比较大。

我要说的EMS供应链管理是第二种方式，这也是我在供应链管理方面（截止到2012年开始自己干全面库存管理独立顾问的时候）的主要经验：

从供应链角度，在第二种方式下，EMS所面临的挑战就是：

1. 及时交付 – 客户一般会定期，如每周更新预测，但大家都知道，预测永远是错误的，预测与实际订单的差异（如MAPE）少则百分之几十，大则百分之几百、几千。尽管有所谓的协议，当客户的订单超出预测的时候，EMS可以不接单，不承诺出货，但问题是，EMS是干什么的？有单怎么可能不做？因为你伟创力不做，富士康可能就把单抢过去了，时间长了，你伟创力的单就会越来越少；另外一个在交付方面的挑战就是，客户给你的订单往往就是 Short Lead Time （订单提前期不够），能够按部就班、给足采购提前期的时候很少，如果你的供应链管理没有足够的水平，你的单同样会越来越少。所以，这个时候，拼的还是供应链管理的水平问题。

2. 库存周转 – 大家都知道，一般EMS行业的利润率也就是几个点，而电子行业尤其是消费电子行业的库存持有成本也在每月两到三个点左右，甚至更高，如果你的库存不能加速周转，你赚的那点加工费还不够库存持有成本给抵消的。

3. 呆滞库存 – 一般的EMS 公司，做的客户都比较多，也比较大，最关键的是电子产品生命周期短，大多在几个月、半年左右，超过一年的则是很少。所以，从计划角度，压力极大：产成品SKU多，几乎每周都有SKU EOL或发生重大EC，原材料编码更多，供应商分散，从数量级而言，要远远大于一般的品牌或ODM公司。所以，库存呆滞风险极大，每次发生EC（设计变更）或者产品EOL（产品生命周期结束）的时候，其生效日期、数量一旦确定，你的库存买多了，要EMS自己承担报废成本，你买少了，不能按照客户的Last Buy（最后采购数量）出货，你又要被客户罚款。更大的问题是，所谓的Last Buy一直无法锁量，产品垂而不死，你还不得不伺候它。所以，当我去一些品牌公司讲课的时候，我认为呆滞库存的控制是个非常关键的问题，但有客户很不理解，它们说没有关系啊，做多了就逼着销售去卖掉，做少了也没有什么关系的，跟销售打个招呼就行了。每次都是让他们说的我直流口水。

4. PPV – 所谓PPV就是Purchased Price Variance，即采购价格差异。EMS要生存，如果仅仅靠赚取加工费用，那是不可能的，所以，就必须在寻源采购方面下功夫，也就是意味着，你找的供应商必须比客户找的要便宜，否则你就很难赚到钱。所以，EMS的采购压力比一般品牌公司的更大，别人5分钱买到的东西，你必须要花4.5分钱就得买到，赚得就是那0.5甚至是0.005分钱的差异，否则你就不要玩EMS行业。也正因为如此，赚分钱不容易，每当产生呆死库存需要我们EMS自己承担责任的时候，哪怕是几千美金，我们都要反复复盘并深入地研究纠正与预防措施，以防微杜渐。而这些年在我辅导的有些ODM客户里面我发现，当他们面对几百万、几千万人民币的库存呆死责任的时候，他们是那么的冷静、处变不惊，最终结果顶多是个人被公司罚款个几千块人民币，然后他们还会继续在那里干下去。

5. 话语权 – 这个与以上四个方面都有关系：

- 在客户方面，因为有竞争对手，客户的单你基本上是必接的，抱怨急单、插单是可以的，但没有用。你不做，别人可以做；

- 在供应商管理方面，话语权也不大。前面提到过，很多供应商都是由客户寻源指定的，很多供应商直接跟EMS的客户建立了良好的关系，它们中的有些供应商非常猖狂，经常拿断货来威胁EMS，但出了问题，客户又说你EMS没有管理好供应商。

所以，EMS的供应链管理是两头受气，客户在你面前耍大牌，很多或者说大部分供应商也可以欺负你，但你又不得不做！所以你能做的就是，保证给客户及时交付，搞定那些供应商，同时还得保护好自己 – 降低库存，减少呆滞，还得从供应商那里赚到PPV。而要做到这些，你只能是不断地整合、优化自己的需求与供应链管理流程，提高组织能力，没有别的路子。

我在重工机械行业做过计划、采购大约七八年的时间，在EMS行业做供应链管理大约有8年多的时间，在IBM的时候也是给诺基亚、爱立信做代工，然后被卖给芬兰的一家公司也是做EMS的，再后来到伟创力手机事业部做供应链总监、全球物料总监，还做过消费电子事业部的物料总监，给微软的游戏机做代工，中间做过半年的电源，也是伟创力的。从一开始的一年做几个亿美金，管理几千个物料，到后来做几十亿美金的生意，几万种物料，做的都是手机、数据卡、游戏机之类的快速消费品，产品生命周期短，需求波动非常大，而元器件采购周期又很长，有的长达半年以上，期间辛苦是可以相像的。

2000年我刚进IBM的时候，干了不到3个月就准备辞职，还好，最终还是坚持下来了，期间管人无数，从最初的几十人，管到几百人的队伍，自己得到了很多锻炼，发表了近百篇文章，还出版了个人专著，同时也培养了很多人，当然也有很多人受不了EMS的艰辛，中间离开了。有人去了原先的客户那里，有人去了ODM公司，也有不少人还奋斗在EMS行业。 那些去了客户那里或者其他ODM公司的，每次跟我聚会都说，老板，离开EMS行业吧，太辛苦了，我们这里很爽的 …… 我说，我会离开的，但我玩EMS的供应链管理竟然有点上瘾了！但是，由于种种原因，我还是在去年（2011年）离开了伟创力到了一家国际著名的咨询公司负责电子高科技行业的供应链管理咨询工作，再后来，从那家公司辞职，自己干供应链管理咨询，又跑了很多“大公司”。说句实在话，这些公司也大多都是业界蛮有名的公司，电子的、通信的、汽车的、其他机械行业的，都有。但每次跟他们的很多搞供应链管理的人讨论项目问题的时候，总感觉他们的供应链方面的经验、认识水平，实在是不敢恭维。回过头来，他们还觉得你伟创力不就是个代工厂吗？有什么供应链管理？这可能就是所谓的隔行如隔山吧，只有那些既在EMS行业打拼过，又在ODM/品牌公司舒服过的人才能真正地理解其中的艰辛与困苦。

还有一次跟一个原先的同事吃饭，差点因为这事打起来。他在EMS行业只做了不到一年的时间，也是总监级别的，现在美国一家品牌公司做供应链总监，是管EMS的。他说，EMS的供应链管理的确是很难做，但我现在管EMS供应商，我到了他们那里就是大爷，他们都得像孙子似的听我的。我说，你这样说其实是自己不尊重自己。当年你为什么在EMS干了不到一年就走了？还不是因为你干不了啊！他说，你说的有点道理，但至少我现在过得比你舒服。

写了这么多，无非是想说，供应链管理，无非就是玩个平衡，而你要真正地理解、体会这种“平衡”，那你就去EMS行业做做供应链管理吧！那种两头儿受气，两头不平衡的日子一定会让你真正学到点东西的，所以，干嘛不去试试呢？

最后，向那些仍然战斗在EMS行业的广大供应链管理同行们致敬！同志们辛苦了！

作者程晓华（John Cheng），“全面库存管理（TIM）”咨询独立顾问、“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4版+经典版）《决战库存-制造业供应链管理小说（大陆及台湾版）》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者。

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