程晓华

2026-9-23

我一直想写这篇文章，但却下不了手。直到今天在知乎上看到有人在那里把个APS吹得神乎其神，把ERP当成了一个简单的数据仓，我稍一犹豫，还是决定写此文。

如果你看过我的相关书籍，或长期关注我的公众号，你就会知道，我把供应链计划定义为这么几部分：

第一是需求计划-DP。

不要误解，我所说的DP跟很多专家、教科书、ERP等的说法可能有些出入。我定义的“需求计划”是“针对需求进行计划”，就像部队参谋干的活儿一样，针对偵察兵拿回来的敌情，策划作战方案。其他人讲的需求计划则通常是指来自销售、市场等需求组织的统计预测、销售预测等。

从供应链管理流程角度讲，我所说的DP主要是与S&OP流程及订单评审流程有关。

DP是一切供应链计划之王。

做不好DP，其他的一切计划都是白扯的。你再怎么努力也逃不出DP水平低下导致的失败。

顺便再强调一下，供应链计划从来就没有什么准确、不准确一说，它只有水平高低之分。那些整天嚷嚷着要考核所谓的“计划准确性”的人一定是不懂供应链计划的。这就像绝大多数人都不需要去甄别自己到底是不是正常人一样，人跟人的区别只是专业水平不一样而已。你没有做错什么，你也不是一个傻子，你只是专业水平差点而已。

第二是库存计划-IP。

IP主要是端到端库存的整体规划、分析和监控，具体工作体现为ITO及E&O、Aging、DOS等库存分析的三张表。

第三是物料计划-MP。

MP包括物料分类、采购与库存策略的计划和实施。它当然包括MRP和CTB（物料齐套），但MRP不是MP，它只是一个工具而已。

第四是生产计划-PP。

我所说的生产计划是Production Planning，不是Production Scheduling。具体来讲，我讲的PP主要与长期计划（LTP）、粗产能计划（RCCP）、产能需求计划（CRP）等流程和ERP工具有关。

这个PP的范围延伸到工单（WO）的管控。WO之后才是DPS（细排程），DPS就是我所说的“小计划”，或者干脆不能称之为计划，它其实就是一种安排而已。

DPS当然很重要，但是：

第一：DPS可以是车间执行的事情，它是为WO服务的。

第二：DP、IP、MP、PP搞不定，DPS根本没有用。

就像一个人一样，你大脑不灵，小脑再怎么发达，你还是个傻子。

很多公司的问题根源并不是出在车间细排产上，但问题最终的确是体现在车间。这个问题其实很容易理解：所有的供应链管理无能和供应链计划水平低下的问题最终都会由车间、采购、供应商、物流服务等执行部门去承担。这就是民间所说的：脑力不足，体力来补。但问题是，你真能补得了吗？

你通过APS增强体力，这本身没有什么问题，所以，我从来就不反对你去实施APS，尽管在这个问题上，很多人一直对我有误解。但问题是，你的体力再怎么增强，你也不可能解决脑力不足的问题，不是吗？

你不要告诉我，APS也能帮我们解决DP等所谓大计划的问题。作为一个工具，它或许可以在产能模拟、物料模拟等方面给DP提供一些帮助，但我想，大概仅此而已。

道理很简单，在所有的大计划中，尤其是DP，它是个典型的脑力活儿，我不相信任何工具，包括AI、ML（人工智能、机器学习）等，它们能帮多少忙，起多大的作用。

至于说，APS、MES等也能代替ERP跑MRP，甚至是下达PR、PO等，那就更是外挂的外挂了。在我看来，这样做意义不大，甚至是有害。ERP的核心是MRP，财务报告都是以ERP为基础，APS、MES等去跑MRP有点本末倒置，反客为主了。

为中国制造业之崛起而奋斗！供应链管理也能报国！

作者：程晓华（John Cheng）

全面库存管理（TIM）咨询独立顾问

制造业库存控制技术与策略（ITO）课程创始人、讲师

《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4及经典版）、《决战库存》（中国大陆版及中国台湾省版）、《制造业全面库存管理》《首席物料官》《全面库存管理数学分析》（第1、2版）著作者。

自1995年开始做生产计划员并接触MRP以来，一直是深耕于制造业供应链管理领域，并聚焦于全面库存管理（从库存角度全面透视企业供应链管理）的实践和咨询。

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