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管理培训生看上去很美_管理培训生制度
在国外，管理培训生制度非常流行。通过管理培训生计划，企业能提前寻找到最适合企业发展的人才。世界5 0 0强企业，如通用电气、雀巢、花旗、联合利华等都把管理培训生制度作为培养未来管理人才的重要战略，通过定期安排在校学生实习和培训，从中挑选出优秀者进入公司。在中国，由于优秀、成熟的企业领导人才极其缺乏，因此，很多企业希望将大学生培养为优秀的管理人员，管理培训生制度也越来越受到企业的青睐。随着竞争的加剧，企业间人才争夺战也愈演愈烈。为了企业未来的可持续发展，许多企业已经不再局限于当前人力资源的抢夺，纷纷制定人才储备计划，对后备人才进行选拔与培养，管理培训生计划应运而生。
管培生项目的意义
管理培训生制度指企业集中资源，按照统一的标准和要求设计，对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。这项制度的价值在于有助于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。
很多世界5 00强企业制定了完善的管理培训生制度，例如，通用电气中国针对应届毕业生主要有6个方向的管理培训生项目：财务管理领导力培训生、生产运营管理领导力培训生、销售管理领导力培训生，信息技术领导力培训生、爱迪生工程技术领导力培训生、环境健康安全领导力培训生。还有部分项目针对有工作经验的人士招募，如人力资源管理领导力培训生等。一般而言，管理培训生项目主要面向应届毕业生，同时，涉及职能部门十分广泛，几乎涉及企业内部除研发之外的所有管理性职能部门。此外，企业招聘甄选的专业范围较宽，没有简单的学科或专业限制，甄选标准不惟学业成绩，特别注重管理能力和发展潜力。一般而言，管理培训生培养开发的主要方式包括培训、轮岗、内部导师的辅导等，培养周期大多在三年左右，然后企业确定其相应的职能方向，并逐渐安排进入相应的管理类岗位。
管理培训生也不同于M B A项目，M B A课堂上的很多案例都是虚拟的，与现实问题有一定差距，而单纯理论的学习不足以应付复杂多变的现实环境。相反，管理培训生需要参与实战项目，必须站在客户的立场上考虑问题，重视在现实的经历中培养具体的管理能力。
目前，很多企业都将管理培训生项目作为后备人才培养模式中最为主要的一种形式。因此，正确认识和使用这种形式对企业后备人才的培养意义重大。
高效沟通是企业良性运转不可缺少的要素。但是，很多企业却一直未能在内部建立起良好的沟通氛围，导致工作效率低下。在管理培训生项目中，企业可以通过建立统一的沟通语言，减少沟通过程中可能产生的误差，从而提高自身的沟通效率。同时，在管理培训生培养的过程中，管理者与培训生之间可以建立起更加稳固的关系，有利于上下级之间的沟通协调，也在一定程度上提高了企业内部沟通的效率。此外，通过案例演示，管理培训生可以接受企业规范化的工作模式，帮助其更快融入具体的职能部门，减少工作过程中的摩擦，提升工作效率。
高流失率的风险
毋庸置疑，管理培训生项目有助于企业对优秀人才的吸引，同时帮助企业进行后备人才的培养，保持可持续的竞争优势。但是，虽然很多企业试水管理培训生制度，但结果却大不相同。造成结果不同的原因有许多，而其中很重要的一点是对管理培训生制度的认识正确与否。
在很多企业中，管理培训生制度的设计理念为，通过岗位轮换和导师辅导制将“高潜力人才”快速打造成企业后备管理人才。但是，在具体实施和本土化过程中，很多企业存在着一系列有待解决和完善的问题。例如，很多企业未考虑到管理培训生的高流失率给企业带来的回报率风险，很多企业的管理培训生项目徒有虚名等等。事实上，管理培训生项目是一种比较昂贵的人才培养制度，属于奢侈品，涉及整个公司的用人逻辑，甚至和人力资源战略有关系，这项制度尤其在初创时将非常占用高层管理者的精力，根本不是一个人力资源部能完成的工作。此外，管理培训生自身的过高期望值亦是导致不良心态和项目可能失败的原因之一。但总体而言，管培生项目的员工流失比例还是比非管培生项目的员工流失比例低。许多企业的管理培训生项目存在诸多问题，表现为：
第一，很多毕业生对管理培训生项目存在误解。
很多毕业生认为，成为管理培训生意味着两三年之后，职业生涯可以向管理层发展，但事实并非如此。成为管理培训生，仅仅意味着符合公司的招聘条件，并不能与成为管理者划等号。此外，管理培训生大多为在校优秀毕业生，但是开始管理培训生项目时，需要从基层业务做起，往往会产生一定的心理落差。因此，管理培训生需要及时调整心态，完成从学生到职场人士的角色转变，提升自身的职业素养，同时增强自律性，遵循公司的规章制度。同时，虽然管理培训生是刚刚步入职场的学生，但是企业需要管培生快速融人工作当中，不仅需要公司的培养，也需要不断付出，为企业的发展做出应有的贡献。
第二，管理培训生在业务技能上容易泛而不精。
企业在培养不定岗管理培训生时，需要管培生在不同的部门进行轮岗。在这种情况下，管培生在一个部门的停留时间比较短。对于必备的工作要领和业务流程，快速的学习容易造成泛而不精的现象产生。因此，管培生需要在项目开始之初，明确自己未来的方向，从而在轮岗的过程中有针对性地进行学习，在工作过程中重点把握必备的业务流程知识，有的放矢，提高学习的效率。
第三，对于管理培训生进行“拔苗助长”。
对于中国很多企业而言，管理培训生制度还处于起步阶段。因此，项目需要得到企业高层的全力支持，需要花费一定的时间和精力对管理培训生进行培养。企业需要明白，管理培训生的成长需要一个过程，优秀的学生不等于具备优秀的管理能力，高潜力的人才如果被“拔苗助长”，也可能使其夭折。此外，管理培训生本身也需要调整自己的定位和心态，从基层做起，一点点积累知识和能力。
第四，忽视培养内部员工对管理培训生的正确认识。
在一些企业当中，普通员工对管理培训生存在一定的“敌视态度”，认为管理培训生可能会使其晋升机会减少、职业道路受阻，对管理培训生存在一定的抵触和不友好的情绪。因此，企业需要在内部采取一定措施消除员工的抵触情绪，同时帮助管培生与其他员工建立工作上的良好关系，实现工作上顺利的交接和配合。在遇到这种抵触情绪时，管培生也要调整心态，不能因为一点点受阻而被打垮，需要与其他员工多沟通、多交流，从而建立起更加和谐融洽的关系。对于企业而言，不能顾此失彼，需要帮助现有员工从思想上正确认识管理培训生，减少现有员工不必要的忧虑，提升企业的整体绩效。
第五，忽视管理培训生的职业生涯规划。
很多企业担心管理培训生成熟后跳槽，“劳民伤财”地花了很多招聘、培训费用以及潜在成本，但往往又留不住，对企业来说太不划算。但是，如果企业仅仅敷衍了事对管理培训生进行培训，徒有其名，则会加剧管培生的流失。企业需要通过职业生涯规划、多条晋升通道以及相应报酬激励机制与管理培训生建立长期雇佣预期，规避和限制管理培训生成熟后的流出。
管理培训生制度是一把双刃剑，一方面有助于企业吸引和培养大量优秀的后备人才，保持组织持久的竞争优势。另一方面，企业需要投入大量的人力物力财力，同时经过一定时间的培养，才能真正提升管理培训生的业务技能和管理能力，如果前期计划不足则容易增加人才流失的风险，增加企业的成本，对企业的发展造成不利影响。因此，人力资源管理部门需要在管理培训生计划开始之前，对企业各层领导进行培训，明确管理培训生计划的目的、任务、操作过程等，让各方积极参与，才有可能针对管理培训生进行管理培训，推动企业健康、快速地成长。