[案例研究] 德邦物流管理幻境-经管之家官网！

​ 中国式“幸福管理”的典范德邦物流，如今正遭遇高管流失的尴尬，近两三年内有多达26名的总监级高管离职，其中包括被认为是接班人的副总裁邓小波，一线员工的高流失率也同样被诟病，曾经引以为傲的低成本激励模式被离职员工吐槽“虚伪”，“德邦版中国式管理”惨被“打脸”。​

​ 看似天衣无缝的逻辑被凿开了一个又一个的缝隙。人们不禁要问，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、德邦物流这类“中国式管理”，真的是乌托邦式的幻境吗？​

​德邦逻辑​

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1996年创立的德邦物流专注于零担物流领域，绝对算得上一家成功的本土物流企业。零担物流是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2013年德邦的营业额94亿元，在其竞争的陆运零担行业是当之无愧的老大，而排名第二的天地华宇营业额仅为40亿元。​

​ 德邦是典型的从草根到大鳄的代表，没有任何背景白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有6万多员工。当前，德邦的业务体量已算庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。​

​ 于是，在这样一个劳动密集型的行业，德邦的“奇迹”被归功于他们对人的管理。具体来说就是他们如何对员工进行招聘、保留、晋升、培养……而这些人力资源管理职能的最核心理念被德邦创始人崔维星总结到一点，就是如何让员工“爽”。​

这是一个看似很简单，但又很实用的理念。如果这个行业拼的是人，那么，人心所向就是企业决胜的关键。笔者曾经对这类“中国式管理”进行过总结，它有三个特点：其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围；其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”；其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。​

​ 这三个特点形成了一个严密的逻辑闭环，老板在“激励”上的投入使员工感动，愿意服从企业的“牵引”，进而产生超预期的“服务”体验，而这种“服务”体验在市场上的成功又让老板有更多的财力投入到“激励”上。无论是海底捞、德胜洋楼、苏州固锝，都用自己的成功验证了这个逻辑闭环。​

特色激励​

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在激励上，德邦的模式几乎和海底捞等标杆一脉相承。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。​

​ 当然了，德邦的激励模式也有自己的特色。由于企业具有60%左右的年复合增长速度，员工（尤其是大学毕业生）能得到多于同龄人的锻炼机会和晋升空间，其晋升速度在业内是出了名的快。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2~4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12~13万元的车；3~5年后可能成为总监，可以享受免费的高尔夫，接下来还可能会成为大区总经理。火箭速度提拔的例子不胜枚举：一位2007届大学毕业生，现在已经是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他完成从基层的统计员到大区总经理的四级跳，只花了二十多个月的时间；而人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。​

​ 不仅如此，德邦还为司机等蓝领们设计职业生涯。他们的规定是，储备干部中至少有25%的名额会留给司机等非文职人员。当然，德邦也不是直接将蓝领推到管理岗位上。例如，一名司机向领导自荐要走管理序列，公司就会有意识地先安排他做一些统计、数据管理和分析之类的工作，并适时培养。甚至，为了让蓝领们学习文化，德邦还为他们发放培训补贴，学会打字也能获得奖励。这为蓝领转型打开了一个重要渠道。​

​ 德邦校招的应届大学生和社招的蓝领，都是家庭条件相对较差的寒门子弟，这些人有强烈的愿望要改变命运，人性化的激励让他们感受到温暖，而快速的提拔又让他们感受到信任。德邦给了他们一个梦想，用自己双手创造未来的梦想，员工们自然要为之动容。​

​强力牵引​

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在牵引上，德邦也注重塑造“德邦人”，这主要通过标准化的培训和高强度的考核来实现。德邦充分相信培训的战略意义，专门成立了德邦学院，坚持选择新人进行人才内部培养，即使要为3~5年的培训期买单，也依然坚决。崔维星表示，德邦在公司发展初期也曾考虑过招聘成熟人才。但是，一来国内的物流行业缺乏人才积累；二来有经验的员工尽管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和创新性。另外，他也认为，应届大学生更容易接受企业文化，也会有更高的忠诚度。​

​ 德邦提倡培养既懂一线，又懂管理的人才，因此，不论是高管还是基层经理，都是从一线员工做起，通过层层选拔和竞聘，才能晋升到管理岗位。员工的入职和每一次晋升，都需要经过学习和培训，在培训中伴随测评，班级前50%的才有资格晋升。即使是对蓝领，德邦也设置了专业的课程，司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化，以及户外拓展和军训。每个季度公司的培训中心都会公布一个培训列表，员工可以自由选择。所以，培训几乎是一直伴随员工发展的，企业也得以用这种方式对员工实施持续的牵引。​

​ 相对于培训的持续牵引，成为“德邦人”需要经过更多的淬炼来完成其高强度的考核。德邦强调执行，他们采用的“管理目视板”和“全面绩效管理”等方法都确保了企业的执行力。甚至这种执行的文化变成了一种高强度的压力，百度德邦物流贴吧上的一名自称前德邦员工的网友吐槽，德邦的文化是不断下压调高经营指标，员工随时有可能因为完不成超高指标而拿不到奖金。此外，德邦也提倡将人用到极致，号称“秒杀富士康”，这名网友进一步爆料：​

“……来了德邦才知道德邦没有搬运工，所有的货物都是营业员、接送货员和经理一起搬，一般情况下早上八点半上班晚上八点钟左右下班，在德邦没有加班，更别想什么加班费了，我们的加班那叫自愿或者义务加班！”​

​ 德邦通过强大的培训系统塑造员工，更通过严苛的实践淬炼员工，尽管过程颇具争议，但其结果是打造了一批战斗力超强的“德邦人”，以至于其他同行在发布招聘通知时都喜欢加上一条“德邦员工优先考虑”。​

​品质服务​

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在服务上，有了员工的持续投入，德邦的发展高歌猛进。对客户来讲，德邦的服务给他们留下了深刻印象，服务好、正规化、货损低、时效有保证成为了德邦的标签。​

​ 因此德邦也敢于向市场要价，它的运费总体上比天地华宇高出10%，而且还在不断调高：2013年8月份调高过一次运费，12月小幅度提高一次，运费在行业基本第一。但就算这样，德邦依然是顾客的第一选择。​

总体来看，连续多年保持60%的复合增长率，即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下，也保证了30%～40%的增长速度。​

​点评：​

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可以说，德邦对于员工的牵引打造了零担物流行业的独特服务体验，捕获了高额的服务溢价。丰厚的收益又可以投入到对于员工的激励中，一是有更多的激励成本，二是有更多的发展空间。​

​断裂的逻辑与强力粘合剂​

德邦通过激励、牵引和服务形成的逻辑闭环，在一段时间里成为中国式管理的新标本，缔造了行业神话。但是，高管集体离职却似一根导火索，引爆了对于这种管理模式的质疑。​

​错位激励环节的失误​

尽管德邦的激励花样繁多，但我们还是可以从两个方面来看，一是钱，二是位。​

在“钱”上，德邦的投入不算多，其薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差——德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。还有一部分投入被放到了他们认为有特色的激励项目中，如亲情1+1，集体婚礼，结婚生子补助等。在“位”上，德邦倒不算吝啬，其中高层管理人员，大多是内部培养，以“火箭速度”被提拔起来的。​

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