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　　日趋激烈的全球性竞争迫使企业对传统会计进行变革，以建立全新的财会知识结构体系。
　　降低营运成本、开展全面风险管理、增创企业价值成为会计和财务管理的变革方向。

　　财会人员将更多地为公司决策服务

　　财会人员需要承担越来越多以前很少接触的公司发展战略方面的工作，厦门大学会计发展研究中心副主任、教授傅元略认为，相比过去，今后的财务人员战略性业务占比将提高，交易处理由72%将降为50%，而战略性作业将由28%提升至50%。

　　“缺乏专业财会人才是制约企业充分发挥其财务职能的主要因素，所以，变革后的财务部门在平衡协调交易处理与策略性作业关系的同时，更应重视对现代专业财务人员的科学管理。”傅元略认为，战略性业务对财会工作的渗透力会大大提高。

　　财会职能也将发生变化。

　　“过去主要侧重利润导向、处理交易、报告驱动(事后汇报)、单职能、专业技术、法律规定、审计师、信息储存、结果驱动、财务风险。”傅元略说，现在财会职能逐渐转变为以价值、现金流量和利润为导向，提供信息参考，协同决策层管理，做好决策层的咨询顾问，并面对企业所有风险。

　　职能转换后，高端财会人员必须承担相当一部分半结构化和非结构化的决策支持工作。

　　随着财会部门职能的转换，财务部门的领导必须建立其核心技能，傅元略将其概括为“三个设计”，即设计完善的管理会计系统(重点在于内部报告系统)、风险管控系统和决策支持系统。此外，要关注“三流”(资金流、业务流、信息流)的集成管理，支持决策。

　　战略性财务策略和风险管理决策将是财会领导人的核心技能之一。

　　从日常财务管理转向战略配合管理

　　傅元略认为，财务战略决策需要做好财务目标的制定，了解支持企业战略的资源和能力，并利用5大方法支持战略管理决策。

　　一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断等步骤。

　　其中，调查研究阶段，即在确定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。调研中有2个重要决策：即企业内外部数据分析以获取决策的充分依据和选择标杆企业。

　　也就是说，要通过管理会计，分析机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、过去、现在与未来等资料，获取其有力论据以决策。选择优秀的同行业企业进行对比，搞清楚自身的优势和劣势，才能更好地为标杆企业的选择做出决策。

　　经过了细致周密的调查研究，就要拟定目标方向和水平。

　　依据对外部环境和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力等条件的全面衡量,并与标杆企业相比较，确定财务目标的关键指标的选择。

　　“确定财务目标的关键指标时，要权衡与其他业务指标的关系。”傅元略说。

　　此外，还要利用好全面预算管理、风险控制、成本管控、价值管理、绩效考核与激励等方法。