任正非：这事做不好的干部，一律不得提拔-经管之家官网！

任正非的“接班人”早已定下？

经过30年的发展壮大，华为如今已经是中国创新能力最强的科技企业之一。纵观华为发展历程，其组织体系改革有以下几个可圈可点的地方。

1.轮值CEO制度

不可否认，华为历史上的诸多成就都要归功于创始人任正非。正是由于他的重要性，外界对谁会接替他的位置，一直都有议论。

任正非认为，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的”（任正非，2012）。

2002年前后，华为内外矛盾交集，任正非承担着巨大的压力和负担。当时，华为有意识地没有进入小灵通技术市场，一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。雪上加霜的是，任正非此时被诊断为抑郁症，“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”（任正非，2011）。

从2003年起，华为重建领导体系，建立起集体决策的经营管理团队，代替了之前的单一CEO领导体系。团队成员都曾在一线业务部门工作，能够“听得到炮火”。这支团队也被视为任正非的第一代接班人。

2011年，华为又实行轮值CEO制度：3位高管轮流担任CEO（任期为6个月），下设4个委员会支持轮值CEO的工作。这在中外企业史上都是一次不寻常的举动。

对比单一CEO体系，不同的领导者轮流带队，既可以避免个体领导者缺乏远见，避免企业偏离战略方向，更能帮助企业培养具有相同价值观的下一代领导者。

2.打破“按资历论薪酬”

2007年，为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力，也为了更好地激励新员工，华为决定改换工号，又一次开展规模浩大的离职运动。

这一次，工号为001的任正非带头辞职，6687名员工随之申请辞职。改换工号后，6581名员工重新签约上岗，93名主管自愿辞职或降职降薪，38名员工退休，52名员工因个人原因离开公司……

华为开始系统性地，以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。这样做的目的，就是激活组织并向员工灌输一种需要持续奋斗的观念。

3.轮岗制+末位淘汰

为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，华为在人力资源体系中加入了轮岗制和末位淘汰制，并产生以下三种影响：

一是提升和培养员工。一些员工会因为在同一个职位待的时间太长而失去工作的激情，而轮岗制可以很好地解决这个问题，也可以为员工提供一个提升自身综合能力的机会。

二是避免一些个人或小群体形成“山头主义”。小团体如果可以长期控制公司的一些部门的话，他们通常会私下进行个人利益交换。为了消除（至少是减少）这种风险，轮岗制是一个非常有用的策略。

三是有利于末位淘汰。通常来说，提拔比贬职容易得多，对员工进行合适的降职是有难度的。配合轮岗制，华为施行了强制性末位淘汰的标准——所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%。

这个要求和杰克·韦尔奇1981—2001年执掌通用电气时的要求类似，也为新人才的引进留出了空间。

4.导师制

随着技术迭代变化，华为需要聘请更多的研发人员。新员工的受教育程度普遍要比老员工高，管理这些有着雄心壮志且一心想以自己的方式给华为带来改变的新员工是很困难的。

华为高管为此展开过多次激烈讨论，但一直没有找到有效的办法，直到一位部长提出“导师制”。老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要将新员工介绍给办公室的同事，这样当新人遇到困难就可以向周围的员工寻求帮助。

为了有效地完成这个目标，华为将新员工分成若干组，分批进入公司以使其对公司的冲击最小。这一过程十分有效，新的研发员工融入公司的过程很容易得以完成。

基于“导师制”在研发部门非常成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”，才能被提拔。

5.战略预备队

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