肖冰：为什么我劝你敬畏周期-经管之家官网！

宏观经济学家今天上午讲得非常精彩，但是他并不能解决我们企业的问题，我们的企业家怎么做，怎么办？这种环境怎么办？大家关心这个，好像他们不能回答这个问题，宏观经济学家不能帮助我们企业解决自身的问题，自己的问题还是要靠自己来解决。

整个经济环境我们要关注，宏观经济、国家的政策我们要特别关注。但是有时候我们一想，也换一个角度来思考，我们不能够改变这个环境，我们不能奢望国家出一个什么重大的政策一下子把我们救回来，把我们的民营经济怎么样帮助一下。不要奢望那些东西，那是我们改变不了的。

我们每个具体的企业家，只能够改变自己，适应环境。你要不就是适应环境，要么就是离开这个环境，要么就是死路一条，没有另外的路可以选择。

既然大家选择不离开这个环境，选择扎根这片土地，把企业继续干下去，我们就要选择适应环境。不管是企业也好或者是生物体也好，只有适者生存是永恒的真理，我们要适应这个环境。

地球上最大的生物恐龙，统治地球一亿多年最后灭绝了，大不一定不倒，说不定一夜之间崩掉了。

所以，我说中国的企业要树立一种敬畏周期的意识。我们大部分的企业家没有周期的意识，也没有周期的基本概念。

因为过往中国过着比较长时间的好日子，一直在高速的发展，没有经历过真正的周期性的波动考验，过往十几年好几次的波动，ZF用强有力的手拉起来了。周期的考验这个时候开始来了，所以我认为大部分中国的民营企业这时候最高目标是三个字：活下去。

我们观察，所有伟大的企业家都有一个共同的特质，就是危机意识特别强。包括华为的任老板，每天思考的是失败而不是成功。所以他写《华为的冬天》，比尔·盖茨说微软离破产只有18个月。万科最高的目标是活下去，万科账面上有1000多亿的现金。

达晨的奋斗目标是什么？过去几年里面，不断有人问我达晨的奋斗目标是什么？不是要多大的管理规模，或者行业排名第一。其实在万科郁亮说活下去之前，在公司内部，我跟大家讲的达晨的奋斗目标就是一直活下去。

在我们这个行业，一直活下去的机构就是行业的前几名。2000年跟达晨一起成立的机构在深圳有几百家，现在还在的可能就只有5家，而这5家就是这个行业的前列。

这一次的周期又会淘汰70%到80%的同行，再经过几轮以后活下去的一定是行业的前列，所以我们的目标就是一直活下去。

面对困难坚持下去

是最宝贵的企业家精神

在高速发展的时候，特别浮躁的时候，我们忘记了一些基本的东西。我们的国家也好，我们的企业也好、个人也好，忘记了一些基本的、最朴素的逻辑，一些不变的真理。

最近特别红的一本书是雷·达里奥的《原则》。大家开始看这本书，好像开始关注到一些基本的、原则性的东西，永远不变的东西。

大家老追求一些变化，但是真正做企业，永远不变的是什么？这些东西我们可能有时候忽略了。哪些是不变的？第一条在最困难的时候我特别强调的，就是企业家精神。

我提的企业家精神，可能含义特别多，特别丰富。在这个时候我们强调的企业家精神里面最核心的点就是意志力，就是面对困难巨大的压力不垮下，还能坚持下的勇气，这是最宝贵的企业家精神。

我们大家现在是在湖南，我觉得湖南湘军是特别有企业家精神的。湘军打仗没有什么诀窍，唯一的诀窍就是打呆战、不退缩，碰到困难了接着干，坚持最后五分钟的勇气。

这时候就是考验我们企业家意志力的时候，各种困难、各种负面。如果我们垮下了，企业就垮下了，我们怎么不垮下？这就是精神的力量。我老是关注人的精气神，如果他的精气神没有倒，这个企业就有希望。有些人他精神已经垮了，这个企业离垮也不远了。

当一个保守主义者

这时候我们要成为保守主义者。以前中国提到保守主义是特别负面的，因为中国过往这么长的高速发展的时期里，经济一直滚滚向前高速发展。

同时还有很多法律的漏洞、灰色地带可以钻，这时候撑死胆大的，饿死胆小的。冒进到最后你都能比较成功，保守的好像就不太行。所以我们老是嘲笑李嘉诚没有抓到中国房地产的最后一波。

现在我们发现保守主义的力量是特别强大的。一个成功的企业家他往往是极端的乐观主义者，也是极端的悲观主义者。你不是极端的乐观主义者不可能选择创业，如果不是保守主义，你这个企业活不长久。

保守主义我觉得可以说这么几个方面。

第一个，最近我们发现出现很多资金链断裂的事情，包括上市公司。很多出现资金链断裂的企业家，往往杠杆太大，面临很多风险，我发现他们的心态都是埋怨，怨ZF、社会、怨各种。

我们企业家要有反思，当年借款的时候没有一个人逼着企业去借款，你当时忘了一个最基本的原理，借钱是要还的。有很多企业就没有想着要还钱的事。借钱是有成本的，借的时候没有想到大的浪潮过来的时候，会把企业拖到万劫不复的地步。

这一次大家要受很大的教训，在负债和杠杆方面要谨慎。特别小心短贷长投，还有卷入一些民间的借贷是最危险的。

第二个，现金流。2008年的时候，有美国的VC给他们的企业写了一封信，说你的现金比你妈妈还重要。当时我们很震撼，中国的企业没有这个概念。后来四万亿迅速的把中国经济拉起来了，当时中国的很多企业快垮了，但是后来被救起来了。

不以现金流为目的的利润都是耍流氓的。我们很多企业的报表利润很高，但是他突然之间就完蛋了。所以企业家每天应该看看你的报表，一个企业有三张报表，要多看现金流量表，再看损益表。

利润高低并没有生死存亡的风险，但是现金流出问题了你就可能有死亡的风险。我们一个企业融了好几个亿的钱，但是半年就差不多崩盘了。这个企业家还在跑业务，没有看现金流，一夜之间就完蛋了。很多订单、业务宁愿不接，现金流不好的业务这时候宁愿放弃。

再就是切忌多元化发展，特别是盲目的、不相关的多元化。盲目多元化会导致你毁灭性的风险。

在经济高涨的时候，做的不行可以收回来，在这个时候你的不切实际的多元化布局就可能把你拖死了。应该聚焦你的主业务，具有核心竞争力的业务才能保证企业的安全。

再一个扩张节奏特别重要。我们很多企业融资前比较稳健的发展，融资以后大量的招人，大量扩区域，大量上新产品。结果迅速上去迅速垮掉，它扩张的速度超过了自己的能力范围，这是特别常见的。

所以我说现在这时候扩张一定要留有余地，你有10分能力的扩张你只做9分甚至8分，你留一点，如果失败了有风险你还可以收回来，不要把自己绷得很紧，一旦断了风险特别大。

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