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企业如何盘点人力资源效益?

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发布:fgq5910 | 分类:人力资源库

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 摘要:企业的人力资源只有发挥出较高的效益,才能体现对组织战略目标的价值。本文构建了人力资源效益的直接效益和间接效益评估指标体系为盘点目标,通过分析影响人力资源效益的因素,提出了提高人力资源效益的相关 ...
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 摘 要:企业的人力资源只有发挥出较高的效益,才能体现对组织战略目标的价值。本文构建了人力资源效益的直接效益和间接效益评估指标体系为盘点目标,通过分析影响人力资源效益的因素,提出了提高人力资源效益的相关策略。  关键词:人力资源效益,人力资源成本,效益评估,员工效能
  企业制定人力资源管理政策要考虑人力资源的效益,但人力资源与企业效益之间的关系是比较复杂的。赵曙明(2001)指出,如果人力资源管理政策和活动有助于企业人力资本存量的提高和人力资本作用的发挥,它对企业效益就是正效应;反之,如果员工流失率增加,对企业的认同感下降,工作效率低下,就是负效应。Frederick E.Schuster(1995)指出,人力资源的有效管理对保持企业的盈利是至关重要的,重要定期对人力资源管理工作进行评估。对影响人力资源效益的相关因素进行分析,并管理策略,有利于企业人力资源效益的持续提升。
  一、企业人力资源效益的盘点指标
  本文结合赵曙明等众多专家学者对人力资源效益的研究,从人力资源管理的直接效益和间接效益两个方面提出了企业人力资源效益的评估盘点指标体系(如图1)。

http://www.drcnet.com.cn.libproxy.bjut.edu.cn/DRCnet.common.web/docimage.aspx?ImageID=1295720

  1.人力资源直接效益的盘点指标
  直接效益是以人力资源管理活动本身作为评价对象,考察其在企业内部所引起的直接变化,这些指标基本上都可以量化,能够较为准确反映人力资源管理活动的短期效益。
  首先,人力资本存量增加和员工个人技能提高,直接反映了企业人力资源的可利用程度和可利用潜力。萧鸣政(2001)指出,企业要维护和激励组织内部的人力资源,使其潜能得到最大限度地发挥,使其人力资本得到应有的提升和扩充。随着企业人力资本存量的增加和员工个人技能的提高,可为企业价值的增值提供人才和技术保障。
  其次,劳动生产率提高指标和产品服务质量改善指标可以反映员工和组织的绩效状况。Armstrong(1992)指出,企业应该通过最有价值的资源一人力资源来实现企业目标,促进员工个人和组织绩效的提升是组织各项管理工作的出发点和归宿。
  再次,收益一成本比率指标可以评估组织各项人力资源管理活动的效益和效率,企业可根据评估结果及时调整管理成本预算,提高资金使用效率。R.S.Schuler(1995)通过人力资源管理成本一收益指标研究了其与组织绩效的关系,这些评估指标均与组织绩效显著相关。
  最后,员工流动率指标可以反映企业是否有稳定的员工队伍以及人才活力发挥的程度。员工流动率保持在一个适度合理的水平,有助于形成企业的核心竞争力。
  2.人力资源间接效益的盘点指标
  间接效益是指人力资源管理的政策和活动所带来的非经济效益,包含为员工、企业和社会三个层面带来的收益,能够反映人力资源管理活动的长期效益。
  首先,从员工层面讲,员工精神面貌的改善、价值观念的增强、对组织认同感的增加、对组织忠诚度的提高,关系到员工对组织的献身精神和工作的持久努力程度。朱舟(2001)认为,通过员工和雇主的良好关系,可以实现企业长期的顾客满意最大化的目标。
  其次,从企业层面讲,良好的企业文化氛围,企业创造力和社会形象的提升,有利于增强组织的凝聚力和市场竞争力。董克用(2003)认为,人力资源管理在帮助企业实现整体目标的过程中,要为价值创造营建良好的人力资源环境。这种良好的环境氛围,为组织绩效的持续提升提供了有利条件。
  最后,从社会层面讲,现代人力资源管理应尽可能地考虑社会利益,承担更多的社会责任(钱振波,2008)。企业通过人力资源管理活动的开展有助于形成“以人为本”的良好社会风尚,向社会提供高素质的人力资源,激发员工的社会责任意识,强化社会责任行为。
  对企业人力资源效益的盘点必须从多角度进行,定性和定量结合,短期和长期结合,从而令人力资源管理政策和行为更预期目标。
  二、影响企业人力资源效益的因素
  1.人力管理重心的战略性
  人力资源管理重心是否具有明确定位和战略性,与企业的人力资源效益密切相关。L.James Harvey指出,除非公司制定有效的战略规划并且将其人力资源开发规划与之相连,否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。企业在认真分析自身面临的内部和外部环境的基础上,需要制定相关的发展战略以及一系列具体的子战略,人力资源战略直接关系到对组织战略的实现提供技术和人才保证。如果企业不能从整体战略的角度出发明确人力资源管理的重心,管理目标缺乏明确定位,可能导致人力资源效益低下,从长远看会影响到人力资源间接效益。
  2.成本管理意识的科学性
  企业的人力资源管理活动需要投入较高的成本,而人力资源收益的获得则需要较长的时间,易导致管理者的成本管理意识产生误区。在成本投入方面,如果企业的人力资源管理预算控制过于严格,企业会因为缺乏人才储备而导致发展过程中面临瓶颈制约;在成本的管理和使用方面,企业有限的人力资本投入如果没有放到关键管理环节,会导致企业管理成本不断提高而效益没有明显改善;在成本投入后,企业如果不能让投入的成本发挥效益,缺乏对效益的长期追踪和评估,会导致企业投入大量资金后收效甚微。有资料表明,美国许多公司的培训和开发实践并没有给员工或公司本身带来任何真正的好处,有的公司约有一半培训成本被浪费了,仅有10%的培训学习材料被真正用于工作。
  3.员工激励机制的全面性
  企业人力资源效益的发挥需要挖掘员工的潜能并有效地激活。调查显示,超过50%的美国工人相信,如果他们愿意,可以提高生产率,然而他们找不到这么做的动机。因此公司经理人员需要找到不同的方法去激发员工的动机,激励员工采取“适当的行为”。如果企业对员工的激励手段单一,只是注重采用科学管理的激励模式,单纯利用工资福利等物质手段刺激员工,而对于员工多层次的需求,如职位晋升、尊重、信任、授权等没有充分满足的话,会导致员工不理想的工作态度和工作行为,人力资源的效益也就难以充分发挥和体现。
  4.员工使用机制的动态性
  人力资源效益的发挥需要员工素质和岗位要求的相互匹配。但二者的匹配是动态的,如果企业没有根据变化的要求提前对员工进行战略性培训与开发,员工缺乏正常的流动机制,会造成员工很难胜任变化后岗位的工作要求,导致人力资源使用的低效甚至浪费。即使入岗处于匹配状态,如果员工长时间呆在一个工作岗位,也会对工作产生单调感和枯燥感,降低工作动力,影响人力资源效益的发挥。从一些知名企业的经验来看,如果一名员工在其职业生涯中一直在同一企业工作,包括其晋升和岗位轮换的总数大约在6-8次较为适宜,每个员工在3-5年都应该有一次轮换工作的机会。如海尔就明确规定员工任职届满要轮流,以更好地促进企业创新,而不要形成固化的知识结构与思维方式。
  三、提高企业人力资源效益的策略
  1.重视人力资源规划
  企业要按照既定的经营战略通盘考虑人力资源规划的制定,在一定的成本约束范围内,综合协调利用企业内部和外部的人力资源,明确管理重心,将有限的资金充分利用到最能体现战略要求的管理环节上。如企业选择成本领先战略,企业人力资源规划的制定应主要考虑以诱人的薪酬去聘用数量相对较少的高质量雇员;如企业选择产品差别化战略,企业人力资源规划的制定要考虑通过对员工的持续投资培养员工的独立思考和创新工作能力。在人力资源规划制定过程中,要从长远规划企业在生产经营的各个环节上人员的宏观配置和管理激励工作,激活人员的效能。福特汽车公司在20世纪70年代末期,通过开发一种新的战略以及调整其人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。海尔集团在实施名牌战略阶段,推行“OEC”管理法,通过建立质量价值券考核制度并将分配制度主要同质量挂钩,从人力资源管理战略层面上有力配合了战略的实施。
  2.强化人力资源成本预算和控制
  在人力资源管理中,人力资源成本花费较大的部分主要体现在招聘、培训和奖励等环节。在招聘阶段,企业要认真分析不同招聘渠道所能提供的人才的数量和质量,开发与招聘岗位的工作说明书相匹配的测评项目和方法,最大限度地提高招聘的收益成本比率。美国肯塔基大学医院激励招聘者“按照公司的命令做事”,每聘用一个人的成本从2400美元降到837美元,实现了成本降低和生产率提高的目标。在培训阶段,应该根据培训对象和内容,重点做好培训方法和培训师的选择,一般项目的培训应立足于利用企业自身的培训设施和内部培训师,高层次项目的培训应该与一些培训机构建立长期的合作关系,从而节约成本,提高培训效果。在成本预算的基础上,企业必须进行有效的控制,在及时进行成本效益的评估,并根据评估结果调整下一个周期的管理预算。企业薪酬费用的预算要体现一定的弹性,在保障员工基本利益的基础上,适当提高可变薪酬的比重,避免形成过重的成本负担。在薪酬制度运行过程中,要通过薪酬比较比率等技术手段对薪酬总额进行有效控制,确保预算目标的实现。
  3.加强对员工的全方位激励
  企业对员工的激励,除了工资福利等物质措施外,还要注重采取多种激励措施,提高激励效果。一是职位晋升激励。企业可设置多重职业发展通道,尽可能满足不同类型员工的晋升愿望和要求。美国联邦快递公司信奉“激励胜于控制”的道理,实行内部提升制度,只要工作做得好且有能力的就可以提拔到公司各层主管部门的领导岗位上做主管。二是精神激励。企业应该塑造一种尊重员工、信任员工、认可员工的组织氛围,以满足员工高层次的精神需求,激发工作热情。当下属的工作取得成绩的时候,宝洁公司的上级经理会及时致谢,通过感谢信或表扬信的方式形成对下属的激励。三是授权激励。在组织内部,上级对下级的适度授权,可以体现下级工作的自主性,增强员工的责任感,提高工作动力。摩托罗拉公司创造适当的环境,尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。
  4.引导员工适度流动
  人力资源活力的发挥和效益的提高,离不开人才在岗位和部门之间的适度流动。企业可通过分析部门和岗位之间的共同性及差异性,安排员工进行工作轮换,以体现工作的多样性和挑战性,激发员工的工作兴趣和活力。美国北电网络公司的员工通常工作两年就会有轮岗的机会,公司有一套内部调度制度,通过轮岗增加员工的能力,执行内部调度员工至少要在一个岗位18个月或24个月。对于优秀人才频繁的向外流动,管理者应该引起警觉,认真分析员工流失的原因,及时采取措施稳住现有员工。沃尔玛公司建立的离职面谈制度,确保了每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位员工离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源策略。
  5.注重员工的培训与开发
  针对员工的知识和技能与岗位要求在动态变化中相互脱节而导致的工作低效率和人力资源闲置状况,企业管理者应树立动态和战略眼光,及时分析员工绩效低下的原因,对于可以通过培训解决的,要认真分析培训需求,找准培训的着力点,努力提高培训效果。在培训过程中,还要注重员工潜力的开发,因为员工潜力没有得以充分的发挥也是人力资源闲置的一种表现。企业可以在员工素质测评的基础上,对于有发展潜力的包括生产经营各个层面的人才开发一些较高层次的培训项目,通过提前盘活这些宝贵的人力资源,为企业的长远发展提供战略性人才储备。英特尔公司针对有发展潜力的有可能成为未来领导的人才,会进行一项“经理加速项目”的培训计划,根据他们未来担任领导职位需要的能力水平,量身定做培训课程,如送他们去攻读MBA,去海外工作,与现任的高层管理者安排一些特别对话等措施,提前识别并激活高层次人才的效能,保证人力资源的未来收益。
  6.打造灵活与安全的用工模式
  随着我国劳动立法的不断完善,尤其是《劳动合同法》的颁布实施,企业应该承担的法律责任在不断加大,面临的法律风险也在不断增大,对企业的人工成本支付形成了硬约束。在资金有限的前提下,为了发挥资金的最佳效益,同时也为了体现企业的社会责任,企业可以根据自身的战略选择、业务重点等将企业员工分为核心员工和非核心员工,分别采取不同的用工模式和管理措施。对于核心员工,企业应该着眼于长期雇佣,通过创新激励机制,构建核心员工的稳定机制。微软公司为了长期留住关键技术人才,早期公司把技术过硬的技术人员推上管理岗位,从新员工变成指导教师、组长,再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。随着优秀技术人员的增多,公司在技术部门建立正规的“技术升迁”途径,并给予他们相当于一般管理者可以得到的薪酬。对于非核心员工,主要是企业发展的某个过程中临时需要的部分较低层次人员,企业可以采用劳务派遣的用工模式保持弹性,避免形成长期的成本负担,提高人力资源成本的使用效率。

作者:山西财经大学 冯小俊 韩慧 来源:《中国人力资源开发》2009年第11期

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