营销战略不是“绣花枕头”-经管之家官网！

对优识营销管理培训学院（以下简称：优识）院长穆兆曦的最初印象来自2006年的一本畅销书《破冰》，书中写道：圣元乳业处于亏损困局之时，穆兆曦带领的优识团队空降圣元，带领圣元在30个月内实现销量从3亿到15亿的增长。 “朝三暮四”战略达不成目标
“营销战略中的最大困惑，是没有战略，只有雄心壮志的目标。”当问及企业对营销战略中最大的困惑是什么时，穆兆曦毫不犹豫答道。
他认为制定战略不是“画”出一个“光彩鲜艳”的目标，供其称赞，膜拜。比如一家企业预备上市来扩张业务，其中“上市”只是目标，并不是战略。而战略是该企业从确定目标后，如何去实现目标的过程及实现每一步过程的方法。
“战略中的第二困惑，是在执行过程中计划经常发生改变。原先制定的战略进行一段时间后，发现有问题立即进行更改。但更改后的战略，原先的东西就没有坚持下去，新的东西又无法尽快展现出效果，‘朝三暮四’的战略对于项目经理人来讲是‘瞎折腾’。”
穆兆曦分析战略的轻易更改主要来自外部和内部环境的两个因素。他说，优识在诊断企业的营销管理问题时，发现营销战略的变化很大部分都是由于竞争对手的策略改变，然后随其被动响应。他认为战略的制定应是针对消费者，而不是竞争对手，但实际上很多企业通常是对手变，自己也跟着变。
内部环境产生对企业战略的变化，主要是企业老板通过某个培训、会议信息、与人交流，接触到某种新思想、新观点。有些老板惯于天马行空的作风，受到这些新思想、新观点的刺激，不假思索拿到自己企业试用，导致原来的战略效果还未显现，又渗加进新的东西，反而战略成一团麻。
“国外有董事会专门负责审定新战略的正确性，战略制定、执行的决定按规章进行。但中国很多企业经营权与所有权都是一个人，一把手过于左右企业整体的发展战略，这需要更多企业规章对领导权的约束机制。”穆兆曦说。
“推力”和“拉力”两手强
“在不同行业，制定战略方法也会有所不同。”穆兆曦告诉记者在制定战略中的通用方法，“从战略主体来讲，制定战略可分三大类：进攻型、防御型，跟进型。进攻型是敢为天下先，创新产品、品牌；防御型的主体一般是处于市场老大地位，不能让随从者崛起；跟随型主要存在新兴、发展高速的行业，前面有企业领路，后面的企业只需复制领头企业的商业模式，完全跟着跑就行。”
“营销战略可粗略分为两块：推力和拉力，销售是推力，品牌是拉力。我们经常说的一个是从销售方向行进，一个是从品牌方向行进，总体来讲要把握好这两个力。”这个说法很形象，如同一辆爬坡的货车，前面人在拉，后面人在推，俩人配合得当货车自然很容易爬上坡。
穆兆曦又从细的角度把营销战略分为：品牌战略、产品战略、渠道战略、市场布局战略、团队组织战略。他说企业的一个品牌如何销售，要从这五个方面进行具体的定义、操作，而不能庞统运行。
“为什么战略没有落地或是实施效果不佳？这不能怪基层员工，更多时候是企业没有把战略变成一步一步的行动。”穆兆曦把其中的通病一步步解剖出来。
优识团队帮助2003年还亏损0.2亿的圣元仅三年突破10亿销售额，并于2005年在纳斯达克成功上市。优识通过在诸多企业的服务实效，改变了传统的“只动口不动手”的咨询顾问形象。“优识作为外脑进入一家企业，要从三个方面入手：战略、人才、中间系统。”
穆兆曦说，战略是帮企业明确未来发展的方向，即往哪里去；人才是承载战略执行的单元，整个战略不是老板一个人的操作，而是每一个员工的行动；系统是一大群人去做一件事，但不能乱轰轰，要有序、高效进行。
穆兆曦在进入圣元后，很快发现几个过低的关键元素。第一是人才战略，包括人才在数量和质量上都偏低，员工的工作积极性和敢打敢拼的精神不强，打破以往的薪酬制；第二是品牌战略，优识把阜阳大头娃娃的危机事件变成圣元品牌的转机，借机与迪士尼合作，包括赞助奥运会，提升品牌值；第三是产品的附加值，先提高其质量，附加值也会随之升高。
“万丈高楼平地起，要一块砖、一块砖地去搭建。”营销管理如同建房一样，要通过一个个元素的提高，一个个力量的凝聚，才能结出喜人的果实。
员工激情是战略“加油站”
“不管战略的制定有多完美，最后评价依据是落地实施的效果，而落地实施中人才是最关键的因素。”早年出身宝洁的穆兆曦很清楚人才是企业的真正竞争力。
优识空降圣元第一年时，首先给员工增加工资，并打破原有的封顶制奖励机制，体现多劳多得的企业制度。如此一来，把圣元员工的能量释放出来，然后再马上教给员工专业营销方法，达到“破冰”的效果。
穆兆曦认为优秀的营销人才应具备五种素质：人品、态度、意识、知识、技能。“人品、态度要‘红’；意识、知识、技能要‘专’，又‘红’又‘专’才是好的营销人才。”
穆兆曦在企业招聘中最看重人品，心术不正、自私自利、损人利己这种人他绝对不要。他说营销人员面对的诱惑太多，人品若有缺陷很容易变质，对企业会产生负面影响。
“基层人员是营销战略最末梢的支撑单元，他所要执行的任务是整个战略中很小的环节，但是很重要，可以说没有基层人员这个末梢，就没有企业的骨干。可以这么比喻，企业总部是大脑，组织架构是骨干，基层人员就是末梢。少了末梢组织，企业如同一枯干。”
基层人员扮演的角色作用虽然有限，但他对企业的战略的认知、认同很重要，能真正明白自己做的工作对整个企业意味着什么很重要。“基层人员的持续营销动力，是整个企业不断 前进的加油站。”
员工的工作激情却经常会被内外部的各种因素打击掉，最多的还是来自企业内部的因素。行业危机和市场低迷的外部环境会给员工带来不良影响，但对于各个企业都是一样的。降低员工动力的主要因素还是内部的冷剑、冷言冷语、政策的变动。其中，员工最不喜欢政策的不稳定，特别是与自己价值、利益有关的政策，比方说年底奖金的计算方法，但到年底又不兑现，这是最挫伤人积极性的。另外整个企业的战略，始终没有方向感，今天东明天西，让人像无头苍蝇似的。
“保持员工持续动力，管理者要去思考他的每一个阶段的需求点是什么？在不同岗位不同时期的需求不一样，基层人员对现实利益比较在意，需要相应地设计多劳多得的奖励机制。但高层人员会更关注企业的发展未来和个人成就感，这需要给他空间去体会成就感，甚至给些股份，让他与企业融为一体。对不同层级的人，要用不同的方法去激励。”

作者：舒慕虞 来源：《东方企业文化》2009年第12期

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