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发布:fgq5910 | 分类:市场营销策划

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全员营销的理念告诉我们,面对瞬息万变的市场环境,营销再也不是企业营销部门一家的事情,而是以营销部门为核心,研发、生产、财务、行政、物流等各部门同心协力,以顾客需求为导向进行的营销管理活动。在这种情况下 ...
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全员营销的理念告诉我们,面对瞬息万变的市场环境,营销再也不是企业营销部门一家的事情,而是以营销部门为核心,研发、生产、财务、行政、物流等各部门同心协力,以顾客需求为导向进行的营销管理活动。在这种情况下,跨部门之间的沟通显得更为重要。 在营销管理中,企业需要进行跨部门沟通的原因主要有以下几个方面:(1)任务协调。各部门的领导们可能每月都要在一起开会讨论各部门将要为系统目标的实现做出多大贡献,进行工作分配安排。(2)问题解决。各部门成员可能会一起商讨当前工作中遇到的问题,例如如何处理预算削减造成的威胁。(3)信息分享。一个部门的员工可能会定期与其他部门的员工进行交谈,给他们提出一些新的建议。(4)冲突解决。各部门成员需要通过会议讨论部门间的冲突问题。
然而,在实际工作中,跨部门沟通却存在种种障碍,由于涉及同级之间的权力冲突、部门间的利益冲突、沟通者之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题,协调起来更加困难。这些障碍的深层原因在于:
第一,专业化分工带来的部门目标差异。大多数企业的经营管理模式源于亚当·斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“科学管理理论”,即强调专业化的分工,将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部门的划分,一项经营活动要经过若干个部门、环节的处理,各个部门按照专业职能划分,企业虽然有整体经营目标,但具体到每一个部门的目标是不同的。例如,某公司研发部的主要任务是尽快推出新产品,研发部自身的工作进度并不慢,但新产品面世的时间却总是比竞争对手慢半拍,原来问题出在采购部,考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格,采购部门的负责人为了满足要求获得奖金,不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件,因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格,如此一来,影响到研发部门的进度和公司的新产品计划。在这种情况下,各部门只关心本部门的工作,重本职而忽视全局,执行任务时,都从本部门的实际利益出发,强化了竞争而削弱了合作,这就不可避免地存在本位主义思想和相互推诿现象。
第二,沟通双方信息不对称。沟通是信息交流的过程,如果沟通渠道不畅,沟通双方掌握的信息不对称,即掌握的信息内容不同、程度不同及对信息的理解不同等,就会产生跨部门沟通问题。比如某企业在制订生产计划时,计划部门与供销部门的意见不一致,原来计划部门的数据来源于上级的规划,而销售部门的数据来源于市场需求,由于掌握的信息不一致,分歧在所难免。
第三,沟通能力的欠缺。许多事情其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司甚至是“上司的上司”来协调,绕了大圈子和大弯路,耽误了宝贵时间,这就是高昂的沟通成本。其原因还是沟通时心态和观念不正确:其一,不喜欢主动求人,当出现需要与其他部门沟通的情况时,永远也不主动开口请人帮忙。其二,不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事搞好关系,随便答应其他部门同事的请求,当出现请求不能兑现时,会使双方关系紧张。其三,在沟通过程中不能换位思考,即不了解其他部门的业务运作情况,不能从其他部门的角度考虑问题,不理解其他部门的难处。因此,一旦其他部门不配合自己的工作时,一味抱怨,造成部门间关系紧张。
要克服各种障碍,使得各部门之间的沟通畅通无阻,需要做到:
1.学会从全局角度思考问题。部门与企业是全局与局部的关系问题,要进行部门间的无障碍沟通,需要各部门主管和员工树立起全局观念,一切从全局的整体利益出发,而不是拘泥于本部门的利益。有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题,但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,这是人的自利本性造成的。即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标相一致。为此,应引入目标管理的方法,首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标-手段”链。核心是以顾客为导向,以客户的要求为最终目标,内部客户也是客户,业务链下游部门要求什么样的服务,上游部门就应该提供相应的服务。以为客户创造价值作为总目标,在处理问题和沟通过程中,企业各部门之间就有了共同语言。企业高层应通过建立强有力的企业文化,消除沟通障碍。企业文化是企业战略最强的执行力,要使企业内部的沟通畅通无阻,培育民主开放的企业文化必不可少。如在摩托罗拉,所有管理者办公室的门都是敞开的,任何员工在任何时候都可以直接进去与任何级别的上司平等地交流。摩托罗拉公司提出“让我们交流”的口号,鼓励人们面对面、全方位地交流。正是这种交流化解了员工的怨言,肯定了个人的尊严,对促进部门间的有效沟通起到了重要作用。
2.学会换位思考。对于一个部门经理来说,换位思考意味着应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。当其它部门不配合你的工作时,你应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱怨。应该尽可能地使自己的成员多了解团队之外的重要信息,帮助他们扩大视野,学会以组织整体的观点去思考问题,不要将眼光局限于自己的团队之内。这样在与人合作时自然不会陷入本位主义,从而减少部门之间的冲突。为了实现真正的换位思考,在组织层面上,可以通过实施岗位轮换来实现人与人、部门与部门之间的信息交流。相互协作出现了问题,没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限,给协作、配合、沟通打好基础。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务,体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置,认识本职工作与其他部门工作的关联,从而理解本职工作的意义。因此,岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解,有利于部门之间的横向沟通与交流,促进相互间的协作配合,减少因沟通不力导致的工作效率低下。
3.充分利用非正式沟通。许多时候,有效沟通的完成靠的不是正式的组织关系,而是主管在组织内的个人关系,也就是所谓的非正式人际网络。这种非正式网络通常比正式的组织流程更能有效地完成工作,甚至满足特殊的要求。管理大师约翰·科特曾花费5年的时间,针对9家大型企业、15位成功的领导人进行研究,他发现这些人平均每天有75%的时间与他人接触。而且,多数时候仅是随意的聊天,并没有特定的目的或是话题。科特认为,这些看似浪费时间、毫无效率的活动,事实上是建立关系的关键。所以,应鼓励部门之间的非正式沟通。鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系,告别那种只是“半熟脸、没事不说话”的现象。在可能的情况下,请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会,一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合,另一方面还可以听取他的建议,以便在实施过程可以更顺利地配合。而且,其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你回访。跨部门沟通不应拘泥于某种模式,沟通的方式多种多样,沟通的目的是为了增进交流和默契合作,达到整个事业的提升。
4.通过建立信息化沟通系统,提高沟通效率。企业信息化管理是以管理信息系统为主导发展起来的,但它更强调的是沟通。一个管理信息系统应当提供四种主要的信息服务:确定信息需要、搜集信息、处理信息和使用信息。企业建立完善的信息系统,便于各部门间的信息查阅、整理,减少了沟通时间,提高了沟通效率,节省了沟通成本。

作者:程永先 来源:《企业改革与管理》2009年第11期

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