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戴尔惠普还是联想:PC营销模式日趋融合

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PC企业的营销模式的趋同,显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是,各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同,因此,这种融合反而会带来更多的挑战,比如营销成本提升、渠道控制风险,以及由此而来的服务难 ...
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PC企业的营销模式的趋同,显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是,各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同,因此,这种融合反而会带来更多的挑战,比如营销成本提升、渠道控制风险,以及由此而来的服务难题等
  全球PC产业的竞争充满了刀光剑影,但PC公司之间却变得越来越谦逊。它们正不断努力从侧面“亲近”对手,甚至刻意将对方的元素融合在自己的血液中。
  “这在PC业营销模式上体现得很鲜明。因为,根本不存在一种能完全适应所有市场的单一营销方式,我们必须要根据用户需求来采取营销模式,而不是生硬地模仿或照搬。”联想大中国区渠道销售部总经理王鹤麟对《第一财经日报》说。
  亲近联想
  如果反观一年来PC营销方式,会发现联想公司的价值。因为,它一度曾被质疑的营销模式正被对手模仿。
  交易型模式是联想2005年实施的集成分销两类模式之一,定位于中小企业与家庭个人客户;另一种是关系型模式,它侧重于大客户。王鹤麟认为,集成分销不同于传统分销,它弥合了以往PC企业与分销商之间的割裂感。
  惠普(中国)“掌控个性世界”正是对联想交易型模式的模仿。在中国一二级市场获得相当的份额后,它正不断通过消费类产品的铺垫,进行更广泛的渗透,以走向三四级市场。
  而它的渠道模式同样发生了变动。2006 年,惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理,即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。各区域设立独立的总经理,根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施,且通过渠道将区域市场进一步细化,投入相应的资源来拓展。而这一变动的产品支撑是低价PC。惠普为此推出专门针对三四级市场的4999元笔记本电脑和2999元台式机。
  戴尔公司的行动则显得相对谨慎。目前,它刚刚进入放弃直销崇拜的适应阶段。不过,在体验中心设立方面,该公司的速度却越来越快。18日,它启动了最新一处门店——上海淮海路赛博数码戴尔体验中心,这是它在中国市场设立的第五家。在美国与日本等地,这类体验中心已超过200个。而更让人关注的是,这家公司正与沃尔玛等连锁零售商接触,试图进入这一渠道。
  “很高兴看到更多同行越来越关注分销,它们终于真正意识到消费类市场。这也从侧面说明了联想公司交易型模式的价值。”王鹤麟说。
  没办法完全复制对手
  两大对手对联想的模仿行动,势必从侧面提升它的营销模式乃至整个品牌的影响力。
  但联想也没有更多骄傲的理由。因为,其上述模式中,同样有对手的元素。从表面看去,它的关系型模式延续了IBM PC业务直销模式的经验,但更像是对戴尔的模仿。它甚至直接采用了与后者相同的名字。
  戴尔前总裁兼CEO凯文·罗林斯2005年在中国曾直接表示,直销模式分为两种截然不同的形式。一种是交易型模式,它适用于个人消费者、小型企业以及偶尔有购买行为的客户;另一种则是戴尔关系型客户模式,它贡献了戴尔营收的70%之多,这是最大的客户群体。
  显然,联想无法避开自身的模仿行为。王鹤麟对本报坦陈,公司确实一直没有放弃学习对手,并已持续多年。因为,任何营销模式,都是非常专业化的东西,需要众多同行不断摸索其中的特点,形成行之有效、相对稳定的模式。
  “但我们没有办法完全模仿成戴尔的直销,就像它没有办法完全模仿集成分销。”他强调,公司运营涉及到许多方面,比如研发设计、生产、供应链、客户服务,每个公司不可能完全为了学习对手的营销而将所有改变,那不是一种创新。
  联想的两类模式在产品、营销(包括渠道)等方面采取了不同的针对性政策,以适应IBM笔记本电脑商用客户与联想在家庭、个人市场的融合、互补。比如,对行业大客户,它会采取特殊折扣,但中小企业却必须按提货量得到相应的折扣,而一般家庭与个人市场,联想渠道伙伴则拥有较多的利润空间,这在某种程度上保障了价格体系。显然,集成分销是一种融合了直销元素的分销。
  王鹤麟认为,联想北美市场去年第四季度之所以扭亏为盈,交易型模式的移植在其中发挥了明显效应。
  融合而来的难点
  PC企业的营销模式的趋同,显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是,各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同,因此,这种融合反而会带来更多的挑战,比如营销成本提升、渠道控制风险,以及由此而来的服务难题等。
  整体而言,惠普显然有更多话语权。打印成像、服务器事业多年的积累,为它在PC商用领域奠定了赶超戴尔的基础,并开始形成更多整体解决方案。而当年并购康柏一案的效果正开始释放,后者偏于个人与家庭市场的特点,正推动着惠普走向消费类市场。
  但惠普的难点在于,模仿联想并深入其优势市场,由全国总代制变成八大区域,直接加重了惠普渠道管理的难度,势必带来营销成本上升、冲减利润,并增加渠道管理风险。尽管它去年制定了所谓“蓝图计划3”,试图扩大服务网络(将在原覆盖200个城市的基础上拓展到288个),但在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下,目前这种主要靠价格手段支撑的狂飙突进冲击,恐怕很难支持长久。
  戴尔的尴尬则在于,体验中心虽然增加了用户接触面,不过,短期内毕竟开设数量有限,且由于这种体验中心没有库存,保留了直销的外衣,因此,无法全面覆盖那些拥有一定消费力而不习惯于电话、互联网购买的区域市场。而在体验中心不断拓展基础上,它的营销成本势必也会上升。这种艰难的适应期,正迫使它开始变革生产环节,比如下放更多零部件采购权,增加代工数量。
  但上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源,竞争同质化程度越来越高,这将加剧戴尔、惠普面向本土设计与服务理念的危机。当然,一旦它们度过了适应期,而联想中国又无法进一步引领创新,它的优势将被弱化。
  “联想欢迎对手关注分销,也希望有更加多这样的竞争。”王鹤麟说。
来源:第一财经日报
作者:王如晨
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