行业分析的简单方法-经管之家官网！

在本本上沉寂了一段时间的内容，今天还是把它拾倒出来，免得就这样日后不见在故纸堆中了。 这是一个讲座的记录，演讲人就是那些在4大或美国华尔街的很多华人咨询分析师（偏重数理和模型的那类）的老师，所以记得还很认真。上来就是教育我们行业分析是多重要，在美国咨询业，行业分析师收入是最高的，百万年薪（^_^，利诱）。 言规正传： 行业分析有其基本思路：审势、明道、优术。审势要做哪些工作呢？
1、行业特征分析；（重点问题）这个我个人认为很多报告不被认同，开篇没有做好使自己失去了机会。如果是个失败的分析报告，开篇都不能得到认同，那就完了。这是通行证。
2、行业的历史回顾；目标就是通过这个回顾寻找其间发展的规律，这里也是最见功夫的地方。同样的事实，很多人能看出来，有的人就看不出来，或与大众看的水平差不多，看出的是皮毛。
3、行业发展的格局；实际上是帮助你的阅读对象定位的。如果格局分析都不能认同，那么后面大势预测也不可能有什么大的名堂了。
4、行业发展预测；秉承上面的分析进行的展望。
5、可能发生变化的趋势；实际上这是后期详细策略和规划的伏笔。
6、XX发展的要求和挑战；落地！要落地，因为这个对象是谁，就要有针对性的选择“空降”地点。 7、如何实现压力和挑战下的突破。
具体的策略。 还没有结束，如果在1－7就结题，那就傻了，那是小学生作文，三段论。你没戏！看老师傅怎么说的：明道－也称对标
1、行业内的业绩水平分析；这里要搜集大量数据和实例，如果是信息化：那就根据行业特征和发展格局，规类分析关键业务环节的应用实例和归集数据。
2、重点行业龙头的战略目标和发展思路；这也非常重要，如果是信息化方向，那么它的重点就是各个行业龙头的发展策略以及其匹配的信息化策略了。 优术（建议）从XX行业一般规律看待XX的战略难题。 其他：企业的战略难题实际上来自两个方面：内部变革压力、外部竞争压力。例如：集团企业经常面临这样的竞争策略难题－母子公司框架下的多元化发展的可行性问题（就老师傅说他论证是可行的）。 这里他留下了一句非常好的话：管理是多解的，没有唯一解。实际上是概念模型和数学模型两大派系争斗的折中说法罢了。 举了个例子：一个中心：以价值创造为中心重点把握产品、客户与组织者和谐发展工作。战略基础：目标与资源的平衡什么是好的战略呢？好的战略是直升飞机（上的快、飞的迅速、降落的敏捷）决策的方法：听多数人的意见（不是说你连看大门的也去征询意见，而是指重要骨干、中层、基层核心成员）、与少数人交谈（少数人是精英、外部专家、班子成员）、老板说了算。调度不等于整合。过去一谈变革，就是整合，那就有主体和客体的问题，究竟谁整合谁，最后还没有搞清楚分辨出来谁搞谁，变革就失败了。所以，现在西方不用这个整合这个说法，叫调度。在被收购的时候，那么要坚持三不原则：不变属地、不变品牌、不变主营业务；一保证：保证中高层干部不下岗。（保命三则一闪念） 期望有空在此补充个例子，帮助理解。