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中信咨询战略管理咨询部招聘实习生
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清华大学《企业战略管理》（PDF电子书）
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。一般来说，企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。1．战略制定是基础战略制定阶段首先要明确企业要成为什么(即企业的发展目标)；其次要明确企业的业务是什么。完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤。1995年10月，经国家工商行政管理局核准，正泰成为国内低压电器行业第一个全国性无区域集团。这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现。1996年，面对当时国内多元化经营的浪潮，公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路，在分析了企业内部和外部经营环境的优、劣态势之后，认真听取专家的分析意见，明确提出了“创世界名牌，树百年老店”的经营目标，并选择了“稳健经营，永续发展，以低压电器为主业，逐步涉足相关电器制造行业，走低成本扩张之路”的经营战略。为了实现公司的经营战略，公司以壮士断臂的气魄，相继退出了服装、饮用水等不具备技术优势的行业。为确保公司的成本优势，在确保质量的前提下进一步提升产品的市场份额，降低经营成本，公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合清华大学出版2作有良好声誉等优势，冲破世俗的、家族的、社会的等诸方面的压力，在温州地区率先推出企业采购招投标制度。2．战略实施是关键再好的战略计划，如果不恰当地贯彻实施，那么也只是一项完备的计划。正泰的战略实施概括起来有如下几个特点。一是注重企业的文化建设，培育企业“严谨、科学、求实、创新”的文化氛围。“质量就是生命，服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念；“学习推动进步，创新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力；“正人必先正己，身教重于言传”是塑造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则。二是将企业的长期发展计划与企业发展战略有机结合。2000年，经过反复讨论，认真听取中层经理的意见，制定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与2010年远景目标”，然后将纲要中的发展目标按年进度予以分解，年度的方针目标都要围绕纲要进行展开，而月度工作计划又围绕年度方针目标进行动态的布置。保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实。三是根据企业的发展需要，对组织结构及时地进行调整，以保证企业的组织结构与企业的战略变化相适应。四是按照“以人为本，文明塑魂；德才兼备，任人唯贤”的方针，建立客观公正的业绩考核与价值评估体系，确保战略实施的人才配备。3．战略评价是保障战略评价的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境，及时抓住稍纵即逝的经营机遇，规避不利事件对战略实施的影响。正泰每年都要举行专门的董事会对年度战略实施情况进行评价，各事业部每半年要进行方针目标实施的会诊，年底作出总体性的评价报告。对涉及企业经营方向性的重大事件，能运用权变的管理思想及时进行调整。例如，1999年，针对国家城乡“两网”改造的契机，正泰及时组织精兵强将参与各地的“两网”改造招投标，并调整营销策略，采取全资、控股、参股等形式对以前特许经营的营销体制进行改造，保证了资金的及时回笼，使企业在“两网”中得到了飞跃式的发展。2002年公司根据我国加入WTO后的新形势，作出了加快走向国际市场的决策，及时地对国际贸易公司的组织机构进行调整，充实力量，强化资源配置。2003年9月，公司根据长三角经济发展的远景趋势，及时提出了“接轨长三角，打造行业领军企业”的发展战略，在上海投资35亿元进军输变电行业，开始了由“区域工厂”向“国际化企业”转变的征程。这些，都是正泰在对企业发展战略进行评价的基础上作出的重大战略调整，将在正泰的发展史上写下浓墨重彩的一页。…………
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中信咨询（北京总部）战略管理部招聘实习生
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企业战略管理经典书籍论文
1.看看以下的这些也能了解个比较全面的了Popper,K.P.,“ScientificMethod(1934).”inMiller,David,(ed.)PopperSelections.Princeton,N.J.:PrincetonUniversityPress,1985,pp.133-142.2.Kuhn,ThomasS.,“TheRoutetoNormalScience.”inTheStructureofScientificRevolutions.Chicago:UniversityofChicagoPress,1996,pp.10-22.企业理论3.Young,AllynA.,“IncreasingReturnsandEconomicProgress.”EconomicJournal,December1928,Vol.XXXVIII,No.152,pp.527-542.4.Coase,R.H.,“TheNatureoftheFirm.”Economica,1937,Vol.4,pp.386-405.5.Stigler,G.J.,“TheDivisionofLaborIsLimitedbytheExtentoftheMarket.”JournalofPoliticalEconomy,1951,Vol.59,pp.185-193.6.Leibenstein,Harvey,“AllocativeEfficiencyvs.‘X-Efficiency’.”AmericanEconomicReview,1966,Vol.56,pp.392-415.7.Richardson,G.B.,“TheOrganizationofIndustry.”EconomicJournal,1972.Vol.82,pp.883-96.8.Alchian,A.A.andDemsetz,H.,“Production,Informationcosts,andEconomicOrganization.”AmericanEconomicReview,1972,Vol.62,pp.777-95.9.Jensen,M.andMeckling,W.,“TheoryoftheFirm:ManagerialBehavior,AgencyCostsandOwnershipStructure.”JournalofFinancialEconomics,1976,Vol.3,pp.305-360.ReprintedwithminorabridgementsinPutterman,Louis,(ed.)TheEconomicNatureoftheFirm:aReader.Cambridge[Cambridgeshire]:CambridgeUniversityPress,1986,pp.209-229.10.Fama,Eugene,“AgencyProblemsandtheTheoryoftheFirm.”JournalofPoliticalEconomy,1980,Vol.88,pp.288-307.11.Nelson,RichardR.andWinter,SidneyG.,“OrganizationalCapabilitiesandBehavior.”Chapter5ofAnEvolutionaryTheoryofEconomicChange.Cambridge,Mass.:BelknapPressofHarvardUniversityPress,1982.ReprintedinPutterman,Louis,(ed.)TheEconomicNatureoftheFirm:aReader.Cambridge[Cambridgeshire]:CambridgeUniversityPress,1986,pp.175-90.12.Holmstrom,Bengt,“MoralHazardinTeams.”BellJournalofEconomics,1982,Vol.13(2),pp.324-340.13.Grossman,SanfordandHart,Oliver,“TheCostsandBenefitsofOwnership:ATheoryofVerticalandLateralIntegration.”JournalofPoliticalEconomy,1986,Vol.94(4),pp.691-719.14.Klein,Benjamin,Crawford,RobertandAlchian,Armen,“VerticalIntegration,AppropriableRents,andtheCompetitiveContractingProcess.”JournalofLawandEconomics,1978,Vol.21,pp.297-326.15.Hart,OliverandMoore,John,“PropertyRightsandtheNatureoftheFirm.”JournalofPoliticalEconomy,1990,Vol.98(6),pp.1119-1158.16.Williamson,OliverE.,“TransactionCostEconomics.”inR.Schmalensee&R.D.Willig(Eds.),HandbookofIndustrialOrganization,1989,Vol.1,pp.136-82.Amsterdam:NorthHolland.17.Chandler,AlfredD.Jr.,“OrganizationalCapabilitiesandtheEconomicHistoryoftheIndustrialEnterprise.”JournalofEconomicPerspectives,summer1992,Vol.6,No.3,pp.79-100.18.Rajan,RaghuramandZingales,Luigi,“PowerinaTheoryoftheFirm.”QuarterlyJournalofEconomics,1998,Vol.113(2),pp.387-432.19.Rajan,RaghuramandZingales,Luigi,“TheFirmasaDedicatedHierarchy:ATheoryoftheOriginandGrowthofFirms.”WorkingPaper7546,NBER,2000.战略管理理论流派及发展历史20.Mintzberg,HenryandLampel,Joseph,“ReflectingontheStrategyProcess.”SloanManagementReview,spring1999,pp.21-29.21.Rumelt,RichardP.,Schendel,DanandTeece,DavidJ.,“StrategicManagementandEconomics.”StrategicManagementJournal,1991,Vol.12,pp.5-29.波特的竞争战略理论22.Porter,M.E.,“HowCompetitiveForcesShapeStrategy.”HarvardBusinessReview,March-April1979.ReprintedinMichaelE.PorterOnCompetitionandStrategy,MA:HarvardBusinessSchool,1991,pp.3-11.23.Porter,M.E.,“TheCompetitiveAdvantageofNations.”HarvardBusinessReview,March-April1990.ReprintedinMichaelE.PorterOnCompetitionandStrategy,MA:HarvardBusinessSchool,1991,pp.69-89.24.Porter,M.E.,“TowardsaDynamicTheoryofStrategy.”StrategicManagementJournal,1991,Vol.12,pp.95-117.25.Porter,M.E.,“WhatIsStrategy?”HarvardBusinessReview,November-December1996,pp.61-78.26.Porter,M.E.,“ClustersandtheNewEconomicsofCompetition.”HarvardBusinessReview,November-December1998,pp.77-90.以资源为基础的竞争战略理论27.Barney,Jay,“FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage.”JournalofManagement,1991,Vol.17,No.1,pp.99-120.28.Wernerfelt,B.,“AResourceBasedViewoftheFirm.”StrategicManagementJournal,1984,Vol.5,pp.171-180.29.Hall,R.,“TheStrategicAnalysisofIntangibleResources.”StrategicManagementJournal,1992,Vol.13,pp.135-44.30.Amit,R.andSchoemaker,P.J.,“StrategicAssetsandOrganizationalRents.”StrategicManagementJournal,1993,Vol.14,pp.33-46.31.Peteraf,M.A.,“TheCornerstonesofCompetitiveAdvantage:AResource-BasedView.”StrategicManagementJournal,1993,Vol.14,pp.179-91.
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十二五规划宝典之战略管理的能力
在改革开放三十年后中国经济发展步入了一个新的阶段，原有高投入、高消耗、低附加值和贸易导向的发展模式显然不可持续！特别是国际金融危机以来，发展模式转型和升级的压力与日俱增。“十二五”时期(2011~2015年）是中国全面建设小康社会承前启后的关键5年，也是实现联合国千年发展目标的最后5年，对中国和世界发展都是关键时期。十二五期间更是我们落实科学发展观，实践自主创新战略，厉行节能减排，实现发展模式转型的关键时期。对于集团型企业来说，“十二五”同样是一个重要的战略机遇期。于是，为了迎接“十二五”的到来，各集团型企业正着手编制本集团的“十二五”发展纲要。华彩咨询认为：从本质上来说，企业“十二五”发展纲要就是企业五年战略规划。编制集团“十二五”发展纲要，其目的就是要提高企业的战略管理能力。那什么是战略管理能力呢？ 第一，战略转型程度越大，组织和流程需调整的幅度越大。像诺基亚的那次转型甚至是天翻地覆的转型。TCL的转型也是非常大，我跟TCL的很多管理者交流过这个事情。研究了TCL的前世和今生，发现TCL之所以开始暂时走下坡路或者表现的没那么好，事实上是从它引入矩阵式管理那一刻开始。 反过来说，到今天为止，我们都没有进行过这样一个思考，一个组织从直线职能制，从金字塔型的运作转变到矩阵式管理，事实上整个组织的素质要进行很大的一个调整。整个组织的民主素质，整个组织在被动下被迫发生突变。因为传统组织内，没有任何一个员工同时收到两个或多个相悖的命令的时候，让他个人又必须又把它统一在一起，这恰恰是矩阵式管理对对员工素质最大的挑战。而直线职能制里面根本没锻炼过这样的员工。 也因此TCL今天的暂时的停滞我认为很少有人去思考它在为组织的转型在交学费。如果一个直线职能制的企业金字塔型组织的企业转型做矩阵式管理，一定会交很多学费，TCL只是率先跳出来开始交学费。 华为之所以能够把这个矩阵式管理玩的转，事实上和华为整套引入IBM的流程有关。甚至任正非严禁下面的人刚开始去修正，必须先僵化，再优化，最后才固化。三年僵化、三年优化、三年固化，通过这个手法硬生生地把华为组织改造成一个西方文化才适应了矩阵式管理。 而TCL一方面组织转型过来了，另一方面整个素质并没有进行这样一个自我革命式的、自我开刀式的这样一个素质的转型，所以目前只不过是在交学费而已。类似TCL的企业大可不必惊讶必须要付这么一个学费。甚至蓝色巨人IBM曾经在八十年代末九十年代初几乎倒闭，就是因为出现了类似的问题。 顺便带出来一个附属话题。今天中国大多数企业集团都是直线职能制金字塔型的。当它冲向全球的时候，发现金字塔型管理这种中央集权的直线式的职能绝对不适合全球化运作，所以它必须痛苦的转型，转变成矩阵式管理。但是这二者之间的鸿沟非常的巨大，以至于大多数中国企业集团恐怕是在短时间里是绝对转不过来，为此要付出血的代价，非常惨痛。也因此这种能力的培养一定是应该超前的，从现在就开始补给。凡是有志于全球化的大央企、大国企、大民企在今天扬扬自得的谈着全球化的时候，如果没有对矩阵式管理做任何思考和提前布局，我会感觉到非常的焦虑和担忧。 第二，战略强度越大，战略仰角越大，转折性越大，要完成的任务越繁重，目标挑战的越剧烈，则对组织的协调性要求就越高。这一下带出它一个很大的话题，组织能够把这么多事情协调在一起吗？它的绩效管理的准确度大吗？它能不能给做出了贡献的人给予一个较好的评价？给所有的人一个非常准确的评价，让大家在急速的战争当中，既感到汪洋大海中我是一颗小草，又同时感觉到我受到组织上的关注。我的绩效受到时刻的评价，从而我必须跑的更前，能否做到这一点？ 花旗集团通过庞大的一场收购战争最终成为了全品类的一个金融控股集团。桑迪?威尔为了推动花旗的强大的发展，在花旗层面上搞了四种委员会：一种是议会形式和论坛形式的委员会，把各种声音拿到论坛上面来，大家一起传达各种声音，做沟通但是不做决策；第二种是决策型的委员会，对很多重大的问题从下面各个子集团里面带上来很多代表，社会上有很多专家做决策；还有一种是以桑迪?威尔为核心的推动执行的执行委员会。有了这么多的委员会以后继而带出来的一个概念。就是你形成了决策，你要推动它来执行，那么你执行过程当中，因为你的下面的很多子集团是全球化的、跨地域的要受到各地的金融监管部门的监管。但是它们之间又要有业务联系和分享，怎么办？桑迪?威尔进一步在执行委员会下面挂了七十几个细分的专业委员会，比如说投资银行委员会，就是促进投资银行业务在各国监管之下，但有效的能够绕过监管，符合监管控制风险，却能够把业务全球化的运作好。这种能力不是一般人所能拥有，也不是一般设计所能拥有组织协调里面的烦琐程度。事实上是非常难以想象的，还有战略的跳跃性战略，XX从这跳到那里去（核实）。战略跳跃性比战略的转型来得更可怕，一下子有了天翻地覆的变化，那么直接流程再造能力、组织再造能力、工作方法再造能力一下就放到台面上来。你怎么应对这个事情？你能否以一个更新的组织去把这个事了掉？能不能做到这点？ 我们纵观海尔的发展过程，海尔在有一段时间里面出现了瓶颈。它的制造系统、它的营销系统、它的行政系统之间有很多事情摆不平，出现了很多新的问题。正所谓老革命遇到新问题，很多新问题一出现对海尔直接带来一个挑战是海尔必须做组织再造，流程再造，把这样一些新出现的事情涵盖在你海尔里面。但是张瑞敏当时考虑到海尔正在高速前进，如果把整个组织打散了做流程再造的话，实在太可怕了。那么张瑞敏就想出了一个概念，在体外来解决这个问题，成立了一个事实上是协调机构的一个大的推进本部概念，成立了四个推进本部资金流，推进本部商流，推进本部物流，推进本部和海外。所有的工业园区，你就把产品制造出来就好。营销体系你只要管货的最终进场和核算就好了。对账就可以所有中间的商流，所有的店铺系统的选择进店陈列，包括回款等等问题都由我资金流推进本部。商流推进本部和物流推进本部全部来完成国际化，全部由我的海外推进本部来完成。你们还做原先的事情，你们就不要做流程再造了，你们只要把你们已经很熟练的流程做好后就好了。所有衍生出来的额外的事情，新的事情全部由我推进本部，把这个工作担起来向前推动。事实上这个做法既给了海尔一个非常大的喘息之机，让它从容不迫的完成这次调整，又给了海尔一个新的发动机，使得海尔可以思考在组织高速的在高速公路上奔驰的时候，居然还可以换发动机，还可以做调整。传统上认为，一个组织如果做了一个非常大的战略转型，势必要把组织抛开来重新做一个调整，或者说把整个组织做一个调整。海尔证明了可以局部做一些剧烈的调整，剩下的还可以穿新鞋走老路，仍然能够用一新一旧两个混合体完成一个复杂的战略。 第三点，战略的复杂程度，势必对你组织的横向管理能力、协调能力、柔性工作能力提出巨大的挑战。你能否完成这么一个复杂的工作？你能否横向管理子公司与子公司之间，能否管理使得它们步调一致一起往前走，中间不要撞车。母公司是怎么样促进这个战略的实施的？因为这个战略太精巧需要时间空间上的准确把握。也因此你母公司必须在这方面担当起一个中间人、调节者和一个分果子的大家长的这么一个角色。你这个角色能够担任的好吗？尤其是你如何给各个子公司分配它的角色，让它做一些局部的工作？最后这局部的工作却汇合成一个矢量和，能够使得你的母公司形成个巨大的好处。从默多克收购道琼斯来看，就是一个很复杂的战略复杂性的协调工作。默多克在全球拥有数十家电视台和一百余份报纸，但是数十家电视台和一百余份报纸它的内容都不够高档，品位都不够高档。也因此如果一口气想把我的电视台的品位内容提高，既能够吸引高档消费群又能够提高我的广告收入，更重要的是一下子可以使我的资产溢价，这是默多克心目当中一个永恒的梦，终于有一天被他逮着一个机会。 道琼斯的资产被班克拉夫特家族有意要售出，默多克密切地抓住了这个机会。因为道琼斯的财经新闻财经节目、财经信息分析和财经服务产品是世界一流的，也因此一旦道琼斯这样一个金融服务集团被默多克获得，那么道琼斯的财经节目、财经新闻立即分配到默多克的所有的电视台和报纸里面，一下子提高它的资产的品相，不仅提高广告收入，而且提高收视率提高资产价值。更重要的是，道琼斯的金融信息服务背后所拥有的高档人群恰好是默多克想梦寐以求进入的一个高档金融服务领域。那么这样的一个看似眼花缭乱的收购背后，就是默多克呈现它的强大的协调能力，利用道琼斯资产的置入，使整个公司发生化腐朽为神奇的一个力量。也因此在这个过程里面，在并购过程当中，在并购下来以后，如何使得道琼斯和原有的电视台报纸之间有效的融合？默多克做了很多工作，默多克的班子做了很多工作，最后根本上是一个复杂战略的实施过程当中集团所必须要有的能力的一个呈现。有了以上以后，最后，有很多企业制定了战略，但是这个战略实施的难度非常大。但是根本上你必须实施这个战略，那么这就对你学习型组织的建设能力和战略实施过程当中敏捷的调节能力提出了巨大的挑战。就像柳传志说的不去做你是等死去，做你是找死。但是有时候你还得要主动去找死，找死的过程当中你如何找死而不死？你能否做到这些东西好？（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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[转帖]大家快来看战略管理这只大象!
在天涯社区看到的，觉得很不错，和大家一起分享。瞎子摸象这个故事，是中国人很熟悉的啦，然而，我们对它的深刻寓意理解得仍然是很不够的。最近到书店去，看到一本美国明茨伯格等著、刘瑞红等译的新书：《战略历程：纵览战略管理学派》(机械工业出版社出版)，作者用一个典型的盲人摸象的故事来比喻各个战略管理学派之间的相互关系，形象而生动地说明了十大理论流派各自的特色，并对它们进行了非常客观的评价。这种讨论问题的方法使我很受启发。现在让我们沿着这本书的思路，来说一说战略管理的发展问题。 我们也象该书一样，以那个人们经常说起的寓言作为开头： 瞎子摸象 作者约翰·高德佛雷·撒克斯(1816—1887) 那是六个印度人， 他们特别好学， 尽管他们都是瞎子， 他们都通过触摸， 来满足看事物的心愿。 第一个接近大象的瞎子， 碰巧撞上了 大象宽阔结实的身体， 马上叫道：“上帝保佑，原来大象 就像一堵墙”。 第二个瞎子，碰到了象牙， 他喊道：“嗬！我们在这儿碰到的是什么呀！ 又圆又滑又尖! 我看，这很清楚 大象很像一支矛!” 第三个瞎子 碰巧把扭动着的大象鼻子抓在手中， 因而就大胆地说道： “我看，”他说， “大象非常像一条蛇!” 第四个瞎子急切地伸出了双手 摸到了大象的膝盖， “这头奇异的野兽最像什么已很清楚了”，他说， “很清楚，大象就像一棵树!” 第五个瞎子，偶然碰到了大象的耳朵 说：“甚至最瞎的人 也能说出它最像什么， 谁能否认这个事实， 这只奇怪的大象 就像一把扇子!” 第六个瞎子一开始摸 这只大象， 就抓住了大象摆动着的尾巴， “我看，”他说，“大象 就像一条绳子!” 于是这六个印度人， 大声地争论个不停， 他们每个人的观点， 都出奇的僵化，尽管他们每人都部分地正确， 但他们都是错误的! 寓意 我看这些辩论家们， 在对他们每个对手的思想， 一无所知的情况下互相抱怨着， 他们只是在空谈， 一只他们谁也没见过的大象。 我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人都抓住了战略形成的某一方面： 设计学派认为：战略是设计 计划学派认为：战略是计划 定位学派认为：战略是定位 企业家学派认为：战略是看法 认识学派认为：战略是认识 学习学派认为：战略是学习 权力学派认为：战略是权力协商 文化学派认为：战略是集体思维 环境学派认为：战略是环境适应 这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的；而且从人的认识过程来讲，也必须先理解局部，然后才能认识整体。 但是，所有这些学派都不是企业战略的整体，于是，出现了结构学派。结构学派提供了一种调和的可能，对其他学派进行综合。在结构学派那里，每个学派都有自己的位置。 结构学派希望把大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴结合在一起，构造一个完整的大象。 结构学派得到这只大象没有呢？ 结构学派确实得到了一只大象， 但是，它得到的不是真正的大象。 而只是大象的标本。 它忽视了大象各部分的细微差别， 也没有看见连接大象骨骼的韧带； 它不知道大象两个脑半球的组织， 更不明白大象的复杂神经联系； 它不了解大象如何才能与环境沟通， 更不懂得大象如何才能自由地生活。 也就是说，结构学派虽然给企业战略这个混乱的领域带来了秩序，但是，它也使我们忽视了这个混乱世界的细微差别、复杂关系和不确定变化。而恰恰是这些细微差别、复杂关系和不确定变化，决定着企业战略的成败得失。 于是，企业竞争战略理论出现了。这里有三大战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 行业结构学派认为：行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。 核心能力学派认为：现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。 战略资源学派认为：企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。 现在，企业竞争战略理论不希望构造一个大象的标本，也不着重去了解大象各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂神经联系，而是把大象放到生活环境中，看它的生存能力如何，看它能否在生物的世界中成为一个生命力比较强的物种。 是骡子是马，拉出来溜溜； 是大象不是大象，到自然中试试。 当然，如果大自然是简单的、稳定的，大象只要不断地发展它的核心能力，就能够在大自然中自由自在地生活。然而，当大自然变得愈来愈复杂、动荡和不确定时，大象的生活就遇到了麻烦： 当它发展成庞然大物的时候，它可能遇到沼泽； 当它长出威武象牙的时候，它成了偷猎者的目标； 当它习惯于热带生活的时候，它可能遇到严冬； 当它习惯于森林、丛林或草原生活的时候，森林、丛林或草原却正在消逝； 当它的听觉变得很灵敏的时候，生活却可能要求它视觉更好； 当它发展出多功能的长鼻子的时候，生活却可能要求它更能奔跑； … 现实也是如此，大象已属濒危动物，长鼻目曾有6科，其中5科已经灭绝。 大象的核心能力，成了它灭绝的原因。 可见，大象要在复杂、动荡和不确定的环境中生活，仅仅靠核心能力是不够的，它需要使自己的核心能力与复杂、动荡和不确定的环境相适应，它必须结合环境来发挥和发展自己的核心能力。 而大象要做到这一点，它就需要选择，选择自己的环境，然后结合环境来选择自己的核心能力。 而要选择，就要比较。 这好比一群大象要通过一片茫茫的草地。草地上隐藏着许多沼泽，而且这些沼泽是随着天气而变化的，怎样才能成功地通过草地呢？ 大象是聪明的，据说大象的智商相当于5岁的孩子，它当然不会因为自己具有某种核心能力就冒冒失失地进入草地。不过，我们还希望大象更聪明些，像猴子，或者像人。这样，在进入草地之前和进入草地之后，它必定要找来以前动物通过草地的各种案例，进行三个方面的分析比较： 1.对于动物通过草地的过程进行分析比较，确定一些可能成功的路线。 2.对于动物通过草地时遇到的各种问题进行分析比较，并且找到解决问题的办法。 3.对于动物通过草地时涉及的各个关键点进行分析比较，并且找到如何把握这些关键点的办法。 通过过程、问题和关键点的分析比较，大象最终确定了自己通过草地的方案，于是，它开始进入草地。不过，前途仍然是不确定的，它要不断地对新问题和新信息进行分析比较，不断进行各方面要素的动态整合，使自己始终处于功能最佳状态，从而克服困难，达到目标。 大象通过草地的这个事例，昭示了企业战略发展的方向，这个方向指向比较战略。 比较战略是适合于复杂、动态和不确定市场环境的战略。 今天的市场，出现了三方面的不确定。 一是机会的不确定。虽然市场上看起来有很多机会，但是，不容易把握：看来是机会的东西，往往不是机会；看来不是机会的东西，往往又成了机会。 二是生存空间的不确定。机会的不确定，又导致了企业生存空间的不确定。企业的生存空间模糊了，看不清楚了，看来是生存空间的地方，往往又不是生存空间；看来不是生存空间的地方，往往又是生存空间。企业往往不知道生存空间究竟在哪里。 三是企业未来的不确定。机会和生存空间的不确定，又导致企业未来的不确定。企业每前进一步，都会出现许多不确定因素，使企业实现自己目标的过程变得扑朔迷离。 于是，企业遇到了大象通过草地时相同的情况：充满危险，前景难料。 怎么办呢？企业的最好选择就是采取大象的办法。不因为自己具有某种核心能力而冒冒失失地去闯市场。而是通过过程、问题和关键点的分析比较来确定了自己企业战略，并且在战略实施过程中不断地对新问题和新信息进行分析比较，不断进行各方面要素的动态整合，使自己始终处于功能最佳状态，从而克服困难，实现企业目标。 既然这样，比较战略就成为必须。 比较战略的中心思想就是两个字:比较。 比较什么呢？比较过程、问题和关键点。 拿什么来比较呢？拿尽可能多的因素来比较，因为我们不知道哪些因素对于我们的生存是最关键的。 比较的结果是什么呢？找到自己核心能力的发展方向；找到自己的动态生存空间。 比较战略希望看到一只活的大象，一只在大自然中生活的大象。它只关心一件事：在复杂的生存环境中，大象的各种要素是怎样发挥作用的？它要找出对于大象的生存最有意义的那些要素，而无论这些要素是大象的局部、大象的整体、大象的核心能力，还是大象各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂神经联系。它要用这些要素来构筑起大象的生存空间，让大象在其中自由地生存。 而这样一来，比较战略也就不拒绝任何其他战略管理学派有效的东西，只要这些东西有助于大象生存空间的构筑。 于是，我们有了关于战略管理发展的如下结论： 经典学派关注大象的局部； 结构学派关注大象的标本； 竞争学派关注大象的能力； 比较战略关注大象的生存。
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经济复苏下的战略管理创新
每一轮经济危机和经济复苏的过程，具有顽强生命力的企业，无一不是经历了正确的战略调整，而企业在战略决策、战略选择和管理中暴露的问题，促使中国企业在转型的同时，积极进行战略管理创新，这是竞争获胜的关键，更是核心竞争力的来源。创新的驱动力，来自于市场、消费者的新需求，来自于企业自身做大做强的强烈愿望，身处不同行业，不同发展阶段的企业，所选择的创新层级各不相同，有战略决策机制的改革，有战略管理层次的规范，有对战略模式的选择等等，创新让企业的战略决策制定变得更加高效和科学，适应企业的规模化扩张，避免以交学费的方式走不必要的弯路。根据《经理人》的深入调查和对专家的采访，中国企业2009～2010年的零度战略管理创新，主要有以下几种形式：产业转型与商业模式创新相结合产业的发展升级形成一个新的大市场，往往伴随着商业模式的创新，在某一阶段（技术或市场）的产业鼎盛时期建立起来的优势商业模式，可能成为下一阶段产业升级时的障碍。能否结合商业模式的创新，突破产业升级困局，是取得成功的重要因素。万科在战略发展上经过了专业化、精细化和产业化等阶段，不同阶段的战略升级和商业模式转型都紧密结合，包括目标规模、经营领域、经营理念、股权结构、兼并收购等。2009年，万科将产业化住宅作为重点发展方向，设计各种住宅构件并进行规模化预制，为实现房地产从建造向制造转变升级做准备，并认为这是房地产行业下一轮洗牌的重要趋势。内生式增长转向产业链并购几年前许多企业的战略开始向产业链的上下游延伸，经济危机后，中国企业资金和实力崛起，做大做强的愿望，需要将触角伸上产业链的每一个环节，取得规模效应，寻找新的利润增长点，或是通过整合全产业链，达到控制话语权、定价权的目的，或是以全产业链分散风险。2009年，贝因美涵盖了从婴儿奶粉到服装的婴童产业链。云天化以磷肥、氮肥为主要业务，积极打造“磷”产业链。通过多渠道、低成本的大规模融资能力以及在政府方面的极强的资源获取能力，先后通过并购重庆国际复合材料公司股权进入玻纤行业，收购红河磷肥厂进入磷复肥产业，通过采取行业整合资本运作等将云南盐化股份、云南三环化工等一大批企业纳入，使云天化从单一的氮肥生产企业，发展到以化肥为主，进入有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选及磷化工等五大相关产业。从本土整合迈向全球整合中国企业出海，目的不仅仅放在贸易，对技术和资源的渴求，迫使中国企业不断以兼并收购的方式扩充实力。全球整合的一个重要方面是制定和完成全球化战略，从战略的高度去布局，从而达到掌控全球资源，获得全球发展的目的。全球化整合战略的重点从贸易转向了资源整合，技术、资源、资本以及各业务组件，放在全球范围内考量组合，将带来一家公司整个运营模式的转变，可能会波及组织内的所有功能。吉利汽车收购通用沃尔沃品牌，向产业链高端延伸，并获得相应的国际先进生产经验和品牌优势；中石油、宝钢等通过购买国外的矿产资源，向产业链上游延伸；海信2009年将“走出去”战略作为“相关多元化、差异化战略和全球产业发展”三大基本经营思想之一。海信全球化经营战略可概括为“三驾马车拉动，两大平台支撑”，即拉动高端ODM行业大客户、海外品牌基地和新市场、新业务发展，着力打造高效运作的商务平台和严格规范的管理平台。个人经验决策转向组织体系决策企业战略决策主要有三种方式：一是集思广益式的民主决策流程。主要针对的是公司的总体战略规划层次的战略制定。二是企业家精神式决策。即依靠企业家敏锐的市场直觉及几个核心领导者的快速决策而获得市场先机及竞争优势。三是科学严谨的重点项目决策流程，包括发现机会及可行性分析、可行性分析报告、专家评审、立项评审、立项等。无论哪种决策方式，都有可能成功，但是，完全依赖企业家个人经验决策的失败率较高，根源并不在于做决定的是一个人还是一个群体，而是在支持决策的论据是否客观，有组织体系的决策是建立在充分调查研究基础之上的，能为决策提供全面充分的论据。在战略决策方面，用友、新希望、振华重工等都表现出了由个人经验决策转向有组织体系的决策，特别是新希望集团，围绕董事会，自事业部开始，各层级均有辅助决策的研究机构，当一个子公司进行战略决策时，自下而上进行调研与数据的整理，层级汇报，形成战略研究的科学体系。从业务牵引转向战略牵引对于许多制造型、加工型企业来说，以销定产或根据业务发展自然规模来决定企业的发展目标，对内限制了企业在运营管理、研发等关键环节的提升，同时遏制企业扩张或转型冲动。越来越多的企业战略模式转向战略牵引，包括两个部分，一是建立适合企业发展阶段的正确战略，二是要在总体战略和各个条线的策略之间，在战略目标与年度经营目标，甚至单个运营周期的目标之间建立起联系。中国电科利用战略牵引机制，明确了实现二次腾飞的基本原则、转型升级的具体内容、二次腾飞的具体目标。到2015年，形成优势的公共安全经络、交通经络、能源经络、基础经络、先进装备制造业、新能源、通信和网络、软件和现代信息服务业等八大支柱产业板块。既注重战略管理层次，又注重子战略的落实实现企业战略决策，要有完善的决策体系、严格的决策管理、先进的决策方法等等，缺少一环或三者不统一匹配，则战略容易成为一纸空文。尤其是大企业和集团没有决策体系的运转，就不可能顺利发展。海信的战略管理体系包含四个关键要素：战略分析，即了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择，即战略制定、评价和选择；战略实施，即采取执行措施发挥战略作用；战略评价和调整，即检验战略的有效性。海信战略管理体系的具体职能，包括战略情报与研究、战略组织与控制等。基于对愿景和使命的认识，海信长期以来坚持相关多元化战略。从刚性战略转向弹性战略著名战略管理专家、清华大学经济管理学院教授金占明认为，经济危机前，一些企业的战略决策强调刚性的销售额、利润指标，并层层分解下达，在平稳市场环境下计划管理方式，在危机面前，没有转向的余地。危机需要企业将战略的着眼点从刚性的数量指标制定，转向有弹性的机制，定性比定量重要，思维模式比具体的行动更重要，使得企业在面对自身资源分配时，随着战略管理弹性使用，留有余地应对不可测的风险。而在这方面，中国企业还要进行不懈的努力。作者：王继承魏薇来源：《经理人》2010年第4期
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战略管理的本质是什么?
战略管理的本质是什么?战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。下面，我们轻松一下，先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京。这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。通过接触的很多中小企业家都认为--企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来；企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。而现实情况是--不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：缺乏长远发展规划，战略变化频繁；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。由于我们今天的话题限于篇幅，不便展开；就集中讨论一下中小企业品牌战略的问题吧！一般来说，品牌营销要求企业老板必须有"头绪"，也就是说，老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等--这其实就是品牌战略的范畴。我们提出以下中小企业导入品牌战略的6大收益（从短期和长期利益来看，规模较小的企业通过专业咨询公司的帮助而导入品牌战略，不但能够提升内部管理，扩大自身在社会上的影响力，还能够为企业吸收到更大的发展的资源。）六大益处的简单归纳则是：1、能够集中企业的现有资源和优势，使之形成一个类似浓缩铀的核弹原料；2、通过专业策划公司的引入，引爆核弹，释放出各种带来影响力的冲击波、辐射，最大化捕获潜在消费者和合作方；3、在品牌的传播上不断的通过规范的操作来建立起企业积极、高效、以顾客为尊的形象；4、在内部通过品牌的导入，提升现有员工包括工人的品牌理念和品质意识，从而提升整个团队的作战力和凝聚力！5、通过品牌战略的导入，吸引周围环境的注意，并且提升企业影响力，从而能够争取到更大的社会资源；6、全新品牌战略的导入和品牌的接触，有利于带动企业现有人员积极留心、学习、积累与品牌相关的知识和信息，从而打造学习型组织。因此，对于市场份额不高的中小企业而言，做品牌前景和钱景都是光明的！但令许多企业家很茫然的问题出现了--小企业如何导入品牌战略？导入品牌战略，首先要明确：这是关系到企业生死存亡的大事，老板直接挂帅，对企业所有人员都是一种实质的触动！当然，也可以指定一名具体的人员来整体负责，阶段性或者经常性向企业的最高领导人汇报！但是无论是谁负责，都要整天、深入、时时，一刻都不能松懈，因为品牌就是一种习惯！对于中小企业导入品牌战略，最关键的是要处理好以下4件事情--1、由专业咨询公司或者专业才人整体提供一揽子品牌规划，细到点滴流程设计；2、要重视平面的传播和人员的传播，但根本是公司核心业务的传播；3、根据我们的经验--中小企业要特别重视宣传品的规范、统一设计、标准传播和经常性保持；这是中小企业品牌传播低成本、最务实的最直接做法；4、注意引导员工执行品牌规范，运用品牌的标准善待游客，好的口碑带来更多的潜在消费者；另外，中小企业做品牌，无需操之过急，日积月累，水滴石穿，只要有2－3年的时间，认真的推进基于自身核心竞争能力的品牌战略，积极的改进内部流程，抓住目前市场中不多的机会，通过品牌战略建成符合潮流的企业文化，这样的中小企业，不需要很长时间就能够感受到品牌战略带来的收益！
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战略管理的能力——十二五规划宝典之集团战略
战略管理的能力对应于几个东西： 图15-5 第一，战略转型程度越大，组织和流程需调整的幅度越大。像诺基亚的那次转型甚至是天翻地覆的转型。TCL的转型也是非常大，我跟TCL的很多管理者交流过这个事情。研究了TCL的前世和今生，发现TCL之所以开始暂时走下坡路或者表现的没那么好，事实上是从它引入矩阵式管理那一刻开始。 反过来说，到今天为止，我们都没有进行过这样一个思考，一个组织从直线职能制，从金字塔型的运作转变到矩阵式管理，事实上整个组织的素质要进行很大的一个调整。整个组织的民主素质，整个组织在被动下被迫发生突变。因为传统组织内，没有任何一个员工同时收到两个或多个相悖的命令的时候，让他个人又必须又把它统一在一起，这恰恰是矩阵式管理对对员工素质最大的挑战。而直线职能制里面根本没锻炼过这样的员工。 也因此TCL今天的暂时的停滞我认为很少有人去思考它在为组织的转型在交学费。如果一个直线职能制的企业金字塔型组织的企业转型做矩阵式管理，一定会交很多学费，TCL只是率先跳出来开始交学费。 华为之所以能够把这个矩阵式管理玩的转，事实上和华为整套引入IBM的流程有关。甚至任正非严禁下面的人刚开始去修正，必须先僵化，再优化，最后才固化。三年僵化、三年优化、三年固化，通过这个手法硬生生地把华为组织改造成一个西方文化才适应了矩阵式管理。 而TCL一方面组织转型过来了，另一方面整个素质并没有进行这样一个自我革命式的、自我开刀式的这样一个素质的转型，所以目前只不过是在交学费而已。类似TCL的企业大可不必惊讶必须要付这么一个学费。甚至蓝色巨人IBM曾经在八十年代末九十年代初几乎倒闭，就是因为出现了类似的问题。 顺便带出来一个附属话题。今天中国大多数企业集团都是直线职能制金字塔型的。当它冲向全球的时候，发现金字塔型管理这种中央集权的直线式的职能绝对不适合全球化运作，所以它必须痛苦的转型，转变成矩阵式管理。但是这二者之间的鸿沟非常的巨大，以至于大多数中国企业集团恐怕是在短时间里是绝对转不过来，为此要付出血的代价，非常惨痛。也因此这种能力的培养一定是应该超前的，从现在就开始补给。凡是有志于全球化的大央企、大国企、大民企在今天扬扬自得的谈着全球化的时候，如果没有对矩阵式管理做任何思考和提前布局，我会感觉到非常的焦虑和担忧。 第二，战略强度越大，战略仰角越大，转折性越大，要完成的任务越繁重，目标挑战的越剧烈，则对组织的协调性要求就越高。这一下带出它一个很大的话题，组织能够把这么多事情协调在一起吗？它的绩效管理的准确度大吗？它能不能给做出了贡献的人给予一个较好的评价？给所有的人一个非常准确的评价，让大家在急速的战争当中，既感到汪洋大海中我是一颗小草，又同时感觉到我受到组织上的关注。我的绩效受到时刻的评价，从而我必须跑的更前，能否做到这一点？ 花旗集团通过庞大的一场收购战争最终成为了全品类的一个金融控股集团。桑迪?威尔为了推动花旗的强大的发展，在花旗层面上搞了四种委员会：一种是议会形式和论坛形式的委员会，把各种声音拿到论坛上面来，大家一起传达各种声音，做沟通但是不做决策；第二种是决策型的委员会，对很多重大的问题从下面各个子集团里面带上来很多代表，社会上有很多专家做决策；还有一种是以桑迪?威尔为核心的推动执行的执行委员会。有了这么多的委员会以后继而带出来的一个概念。就是你形成了决策，你要推动它来执行，那么你执行过程当中，因为你的下面的很多子集团是全球化的、跨地域的要受到各地的金融监管部门的监管。但是它们之间又要有业务联系和分享，怎么办？桑迪?威尔进一步在执行委员会下面挂了七十几个细分的专业委员会，比如说投资银行委员会，就是促进投资银行业务在各国监管之下，但有效的能够绕过监管，符合监管控制风险，却能够把业务全球化的运作好。这种能力不是一般人所能拥有，也不是一般设计所能拥有组织协调里面的烦琐程度。事实上是非常难以想象的，还有战略的跳跃性战略，XX从这跳到那里去（核实）。战略跳跃性比战略的转型来得更可怕，一下子有了天翻地覆的变化，那么直接流程再造能力、组织再造能力、工作方法再造能力一下就放到台面上来。你怎么应对这个事情？你能否以一个更新的组织去把这个事了掉？能不能做到这点？ 我们纵观海尔的发展过程，海尔在有一段时间里面出现了瓶颈。它的制造系统、它的营销系统、它的行政系统之间有很多事情摆不平，出现了很多新的问题。正所谓老革命遇到新问题，很多新问题一出现对海尔直接带来一个挑战是海尔必须做组织再造，流程再造，把这样一些新出现的事情涵盖在你海尔里面。但是张瑞敏当时考虑到海尔正在高速前进，如果把整个组织打散了做流程再造的话，实在太可怕了。那么张瑞敏就想出了一个概念，在体外来解决这个问题，成立了一个事实上是协调机构的一个大的推进本部概念，成立了四个推进本部资金流，推进本部商流，推进本部物流，推进本部和海外。所有的工业园区，你就把产品制造出来就好。营销体系你只要管货的最终进场和核算就好了。对账就可以所有中间的商流，所有的店铺系统的选择进店陈列，包括回款等等问题都由我资金流推进本部。商流推进本部和物流推进本部全部来完成国际化，全部由我的海外推进本部来完成。你们还做原先的事情，你们就不要做流程再造了，你们只要把你们已经很熟练的流程做好后就好了。所有衍生出来的额外的事情，新的事情全部由我推进本部，把这个工作担起来向前推动。事实上这个做法既给了海尔一个非常大的喘息之机，让它从容不迫的完成这次调整，又给了海尔一个新的发动机，使得海尔可以思考在组织高速的在高速公路上奔驰的时候，居然还可以换发动机，还可以做调整。传统上认为，一个组织如果做了一个非常大的战略转型，势必要把组织抛开来重新做一个调整，或者说把整个组织做一个调整。海尔证明了可以局部做一些剧烈的调整，剩下的还可以穿新鞋走老路，仍然能够用一新一旧两个混合体完成一个复杂的战略。 第三点，战略的复杂程度，势必对你组织的横向管理能力、协调能力、柔性工作能力提出巨大的挑战。你能否完成这么一个复杂的工作？你能否横向管理子公司与子公司之间，能否管理使得它们步调一致一起往前走，中间不要撞车。母公司是怎么样促进这个战略的实施的？因为这个战略太精巧需要时间空间上的准确把握。也因此你母公司必须在这方面担当起一个中间人、调节者和一个分果子的大家长的这么一个角色。你这个角色能够担任的好吗？尤其是你如何给各个子公司分配它的角色，让它做一些局部的工作？最后这局部的工作却汇合成一个矢量和，能够使得你的母公司形成个巨大的好处。从默多克收购道琼斯来看，就是一个很复杂的战略复杂性的协调工作。默多克在全球拥有数十家电视台和一百余份报纸，但是数十家电视台和一百余份报纸它的内容都不够高档，品位都不够高档。也因此如果一口气想把我的电视台的品位内容提高，既能够吸引高档消费群又能够提高我的广告收入，更重要的是一下子可以使我的资产溢价，这是默多克心目当中一个永恒的梦，终于有一天被他逮着一个机会。 道琼斯的资产被班克拉夫特家族有意要售出，默多克密切地抓住了这个机会。因为道琼斯的财经新闻财经节目、财经信息分析和财经服务产品是世界一流的，也因此一旦道琼斯这样一个金融服务集团被默多克获得，那么道琼斯的财经节目、财经新闻立即分配到默多克的所有的电视台和报纸里面，一下子提高它的资产的品相，不仅提高广告收入，而且提高收视率提高资产价值。更重要的是，道琼斯的金融信息服务背后所拥有的高档人群恰好是默多克想梦寐以求进入的一个高档金融服务领域。那么这样的一个看似眼花缭乱的收购背后，就是默多克呈现它的强大的协调能力，利用道琼斯资产的置入，使整个公司发生化腐朽为神奇的一个力量。也因此在这个过程里面，在并购过程当中，在并购下来以后，如何使得道琼斯和原有的电视台报纸之间有效的融合？默多克做了很多工作，默多克的班子做了很多工作，最后根本上是一个复杂战略的实施过程当中集团所必须要有的能力的一个呈现。有了以上以后，最后，有很多企业制定了战略，但是这个战略实施的难度非常大。但是根本上你必须实施这个战略，那么这就对你学习型组织的建设能力和战略实施过程当中敏捷的调节能力提出了巨大的挑战。就像柳传志说的不去做你是等死去，做你是找死。但是有时候你还得要主动去找死，找死的过程当中你如何找死而不死？你能否做到这些东西好？ （作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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北大光华战略管理讲义和案例（60个文件，内容丰富）
[UseMoney=40]内容：北大光华战略管理讲义和案例（60个文件，内容丰富）格式：讲义（PPT）案例（WORD）大小：3M（压缩）[/UseMoney]案例目录：90年代企业战略理论发展GE组织变革IBM中国pc服务体系JorgensonSummaryChapterOEC生产方式StrategicChallenges案例：LMT公司案例：华腾公司的发展战略案例分析方法百思特公司东原公司弗洛伊德海尔进军黑色家电海信竞争优势宏基公司（案例）华人企业中的“家族主义”巨人：理性的丧失与企业的败落巨人集团的兴衰林肯电气公司莽源案例明鑫公司倪润峰“重出江湖”，会打什么“牌”企业核心竞争力管理：策略框架与主要工具企业与环境案例强生公司实达走进ST史威可公司（SWECO，INC)史玉柱：我是著名的失败者顺美服装外国企业打入美国汽车市场韦尔霍丝公司（案例）西南航空公司现代企业组织的兴起和演变中国联通
