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[推荐]管理咨询快速入门（很厚的一本）
——————————补充目录：第一章成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询第一节管理咨询概述第二节管理咨询的价值第三节中国企业呼唤管理咨询案例一：协助某IT公司进行人力资源管理模式创新案例二：某大型国企ERP实施管理咨询第二章管理咨询的过程第一节营销第二节正式启动第三节诊断第四节咨询方案的形成、选择和报告提交第五节咨询的实施和结束第三章咨询公司管理第一节咨询公司管理概述第二节咨询公司的战略管理第三节咨询公司的营销管理第四节咨询公司的人员管理第五节咨询公司的知识管理第四章管理咨询基本规范第一节和客户相处第二节咨询职业道德和规范第三节咨询顾问的素质要求案例：某国有企业人力资源咨询项目案例附录一：管理咨询工作规范附录二：项目运作规范表格附录三：完整的管理咨询合同及附件第五章管理咨询方法与思想第一节信息收集的方法第二节管理咨询的思想第六章快乐的顾问，快乐的咨询第一节不在麦肯锡，胜似麦肯锡第二节享受咨询，享受生活第三节和谐的三角关系第四节新时代咨询顾问的变化案例一：管理咨询不需要天才案例二：一个管理咨询顾问组的一天第七章管理咨询在中国第一节国外管理咨询发展简述I第二节中国本土管理咨询附录：著名本土管理咨询公司扫描(按字母顺序排列)附录：北大纵横为客户服务的实例附录：北大纵横公司访谈实录
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重磅资料—管理咨询工具大全......
342页，100多个咨询工具的详细介绍，分享给大家..........A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GGE矩阵GREP模型盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架管理要素分析模型H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IIT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KKJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型马奎特的学习型组织系统模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PPEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法R人力资源成熟度模型人力资源经济分析人才模型ROS/RMS矩阵RATER指数RFM模型瑞定的学习模型S圣吉模型3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SFO模型SCP分析模型SCOR模型三维商业定义实体价值链T汤姆森和斯特克兰方法陀螺模型W沃尔纳的五阶段模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵VV矩阵X虚拟价值链新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法信息价值链模型Z战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型
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和君创业薪酬管理咨询报告
和君创业为奇正制药做的薪酬管理咨询报告.[薪酬，让人欢喜让人忧]目 录引言………………………………………………………………………..4一、奇正现行薪酬体系的分析…………………………………………..5 ㈠现行薪酬体系结构框架……………………………………………..6 ㈡调查中员工的看法…………………………………………………..9 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…………………………………….10 ㈣现行薪酬体系重建的必要性……………………………………….11二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………….……12 ㈠薪酬体系项目的工作目标…………………………………………13 ㈡面向未来的价值理念………………………………………………15 ㈢目前主要几种工资制度……………………………………………27三、奇正集团薪酬体系的设计思路……………………………..…….…31 ㈠薪酬体系的基本政策………….………...……………….……….…32 ㈡奇正选择的薪酬体系………………………………………………..33 ㈢薪酬总额预算………………………………………………………..34 ㈣薪酬结构……………………………………………………………..36 ㈤不同人员的工资组合………………………………………..………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………….……….39 1.职能等级工资……………………………………..…………….….39 ⑴职能工资等级表的确定…………………………………………43 ⑵职能等级的进入…………………………………………………46 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56 ⑷薪点与职能等级工资的结合………………………..…….……61 2.津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62 ⑴业绩奖金…………………………………………………………63 ⑵销售提成奖….………………………………………..……….…64 ⑶年薪………………………………………………………………65后记……………………………………………………………….…….67
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AMT Group管理咨询案例分析大赛入围作品
入围作品在附件里~案例：一次没有结果的临时会议作者：孙丽艳夜幕渐渐降临，这个美丽的南方小城并没有因为夜晚的来临而赶走即将步入炎炎夏季而带来的燥热感。现在早已过了日常的下班时间，可理想集团的办公大楼里的一些房间却依然灯火通明，灯光映透下的窗户让人感到格外的明亮，来来走走的员工们忙碌的身影清晰可见。并不是外面燥热的天气阻止了他们的离开，大家都在为了赶时间准备下一季度的订货会而忙碌。办公室内带着一种压力和责任。当然，这样的压力和责任对于市场部和销售部来说，并不是这一次才遇到。作为一家运动服装企业，每年三次（春夏9－10月，秋季3—4月，冬季6月）服装订货会，不仅仅是他们统计和获取其直营店和经销商的主要订单信息来源，更是企业整个供应链顺利运作的起点。可今天更有些不同，就在隔壁的公司会议室里，理想集团的江总裁正因为第一季度的销售情况而愤懑不已，这个临时召集起来的公司中层以上领导的紧急会议，从下午四点半开到现在，却依然没有要结束的迹象。大家心里都知道，今年第一季度企业推出的新品销售业绩并没有达到江总的预期，这也是江总放弃休假火速赶回公司召**议的主要原因。谁都不敢对下一步的工作有丝毫的怠慢，可谁又能预测，这个即将到来的冬季订货会，会不会成为下一个销售业绩无法完成的季节的新的开始呢？这个小城因为理想集团而骄傲，而这片热土也给了理想集团生根和发展的土壤。早在80年代中期，江中伟凭借几千元的原始资金，将一个小作坊大的服装企业发展成为如今年产值超过8亿元、拥有5000多名员工的集团企业。从简单的服装加工到借助侨乡的优势发展国际贸易，为国际知名品牌生产贴牌产品，凭借自身的努力和优势，他们成为当地首家打入国外市场的企业，并在加拿大、巴西等地相继成立分公司，产品逐渐远销30多个国家和地区。可就在事业如日中天的发展之时，这位年轻的老板却放弃了贴牌生产的丰厚回报，萌发了自己做品牌进入国内市场的想法。说干就干，从原来的照着别人提供的样品生产，确保质量和交货期；到转而运作品牌，把握从产品设计研发、生产、到市场推广、渠道体系建设，各个环节都与以往的运作有了很大的不同。而当时的国内市场，早已不是初期竞争无序的格局。为了赢取市场份额，理想集团通过调查分析，将自身的产品定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族，并通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，并以农村包围城市的策略获得了相应的市场份额。运作几年后，理想集团已从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业，他们曾体会了无比成功的喜悦。但最近一年，中国品牌服装市场的竞争忽然变得异常严峻，理想集团各方都感受到了前所未有的发展瓶颈。“我看大家还是应该集思广益起来，多提提自己的看法和建议，难道我们定下的这个目标真的高了吗？”江总裁略点思索的说，“我今天下午刚收到傅经理发给我的季度销售报告，按照我们企业目前的发展状况，虽然做得还不错，可是我们从市场的发展现状来看，在去年的基础上提高５个百分点的销售收入应该还是可行的，尤其是我们今年新推出的主打系列产品，耗费了我们那么多的研发资金，可季度的销售收入同期相比不升却反而下降了？”江中伟点燃了一支烟，随着烟雾缭绕在整个会议室的上空时带来了些许生灵感，会议室里安静的让人窒息。“我们每年投入那么多的促销费用到大区和终端，还花费巨资全年在中央电视台投放产品广告，可为什么投入的费用就像进了无底洞，总不见成效呢？我们投入的这些费用最终为我们带来了多少销售收入？是否真得起到了实质的作用？”江总继续说道，“老刘，作为市场部的经理，你们就没有什么好的营销策划促进产品销售吗？”“其实，我觉得一直以来，我们的线下广告在终端做得就不够好，您也知道，这几年来，我们是按照其年度销售额来作为经销商的广告费用的发放标准，可钱是给了，他们具体怎么用这些钱，用在了哪里，因为我们不能实时的监控，所以……”老刘说到这里，甚至还夹带了一点怨气，“目前，我们也在尝试做一些可行的营销策划方案，可因为产品打折、定价职能都是由企业高层来决策的，我们也没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，哪个产品好卖，哪个产品滞销？哪个产品需要配合推广计划？况且计划总是跟不上变化，导致我们的计划性不强，而制订了的推广计划也总是在改。所以，我们部门除了按照要求发放规定的促销费用给渠道终端，就是做好服务工作。确保通过渠道培训手册和光盘的制作，落实我们的管理标准和制度，通过制定企业的宣传广告和海报等辅助开拓市场。当然，在营销策划方面，我们一直在尽自身所能去做，可我想我们除了在营销策略上找问题，我们还应当更关注产品本身，如果产品做得足够好，还会担心销售不出去吗？”话说到这里，服饰中心研发部的李强不乐意了，“我们的研发方案也不是凭空而来的，我们通过销售部门反馈上来的经销商的需求来制定研发策略，可每个月每个产品的销售数量和金额是多少，产品的销售结构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的品类有什么差异？这些分析结果，甚至数据我们都没有获取的途径，而我们毕竟是要将更多的精力放在产品研发的设计和技术层面，因此，我们每个季度推出的近200款新品，不仅是从以往经验中获得，也是充分分析了现有的渠道需求的。另外，配件部的研发部门在研发上是不是应该与我们配合一下，如果能够形成一个一体化的风格和策略，也许对我们的整个销售会更有利。”李强说到这里时，销售部傅经理则连连点头的同时却也按捺不住抢先说话了。“老刘和小李说的是，可我们部门的难处谁能体会？我也不想这边带领部门兄弟们发展开拓门店，增加销售额，另一边却发现，我们原来辛辛苦苦“卖”出去的产品，实际上不过是在搬仓库而已。目前，因为信息的不透明，就连我们的大区销售经理也无法实时了解各区域网点资料、进货数据、库存结构等信息，从而造成渠道压货和销售信息的滞后。所以，我们也无法提供实时的销售情况给兄弟部门提供参考。要知道，现在，我们的员工在前端为了销售目标而孤军奋战，在后方却没得到为了达成目标而进行针对性的营销和市场计划，可最终完不成指标接受考核的却是我们，兄弟们的意见都很大啊。”“嗯，这还只是问题的一个方面，”配件研发中心的肖晓明补充说，“跟一些国外知名品牌的企业相比，我们产品的研发周期实在是太长了，研发中心往往是提前一年就和销售部一起配合做第二年的产品提案，往往是这边做明年秋季的产品规划，但是今年的产品还未销售，因此我们无法根据市场的最新动向确定产品规划，而只能在当前的基础上进行预估。我们的产品在质量和价格上都具有很好的竞争优势。除此之外，我们之所以能在前几年的竞争中取得了特别好的成绩，我想是因为我们在自身定位上合理的引入我们倡导的运动和市场概念的结合，并且请用明星和知名媒体和我们一起造势等通过多方努力所带来的品牌的效应。”肖晓明说到。“可是市场并不是一成不变的，恰恰相反，它时刻地在发生着变化。”傅经理继续接过话题，“我认为集团第一个季度销售停滞不前，一方面是我们自身存在着问题，另一方面，我们的竞争对手早已经学会了我们做品牌的方式，以往我们在中央一台投放广告的优势如今早已经被铺天盖地的广告所覆盖。而我们的竞争对手，不仅把我们的成熟产品模仿的淋漓尽致，就连推出的新产品也领先我们一筹。就在上个月，365集团推出的烽火系列运动系列产品虽然晚于我们的同期新品上市一个星期，可因为他们刚好借用了前段时间男孩们非常爱看的《烽火大战》动画片所带来了广告效应，率先与对应的发行方进行合作，不仅推出了烽火系列的运动服装，还有相应的帽子、手表等配件印制同样的花色图案，就连促销赠送的产品也进行了配套，这一次，他们算是赚足了眼球和钞票啊。”“是的，是的，今年年初一开始，随着各大市场同类竞争品牌都推出了自己的新品和对应的促销策略，其抢夺市场份额的趋势似乎已经愈演愈烈；而更为严酷的是，就连某国际知名企业今年也一改往年坚持驻守高端市场的策略，推出了几款性价比颇高的时尚运动系列产品，蚕食原本已经竞争十分激烈的中低端市场。”老刘继续补充道。“那你们看，我们该如何去应对呢？”听了这么多，江总终于开始发问。“我觉得，我们还是应该保持现有的品牌理念和已经打下来的优势，固守品牌，进一步将市场做深做透。毕竟，我们采取的是农村包围城市的策略，而我们的优势和品牌形象也一直是定位在买得起的中低端时尚品牌，我们应该借助这个优势争取把我们的竞争对手再一次打压下去，并将他们远远的甩在后面……”研发中心肖晓明说。“我看不可行，”我们现在的这个蛋糕到底还有多大？我们是不是已经达到了目前份额夺取的饱和状态？目前来看，我们还有什么更好的竞争优势来打压我们的竞争对手呢？即使今天打压下了A，明天会不会又出现了B？我觉得，更为长远和补充的方法是通过开拓新的品牌，进入利润率更高的高端产品领域，我们能成功地打响现在的品牌，为什么就不能再创一次辉煌呢？“傅经理说道。“可是，这就意味着我们不仅需要人力、财力、物力，还需要面对与国际巨头和国内领头品牌竞争的强大压力。且不说外压，就说我们现在的人力资源和行政管理部门吧，我们申请的招聘需求迟迟不给落实，好不容易协助我们招到了个合适的人才，却又在薪酬待遇和福利上百般刁难。我们总觉得是被他们管着……”……办公室里阶段性的安静再也无法持续了，大家开始你一言，我一语的发表着建议、牢骚，争执，大声说的，小声抱怨的。江中伟并没有中止这种稍微混乱的局面，而是认真的回味着之前大家说过的那些话，可他心里也知道，这些问题，哪里有那么好解决呢？从目前来看，研发部门提前进行新一年度的产品研发，其周期过于长是个事实，由此也可能导致因为产品与市场契合的理念不够，可即使这样，依然存在着产品不能按时交货的问题。就拿服饰中心来说，每一个季度，服饰中心的研发部与营销中心一起确定产品品类和结构，高层都会参与，形成《产品系列数量规划》，而每一次的产品订货会结束后，销售部的员工就要花费将近10天左右的时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录入，多种品类、颜色、型号产品的订货，其工作量之大，让人望而却步。订单拆分完毕后，企业则要根据生产和外部供应商的情况下达生产计划。由于生产排单中产能计算的不准确，使得产品常常不能如期按照合同完工。目前来看，企业向供应商下的订单都是比较大的，而供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。因为订单都是一批批的安排的，在生产中每个外部供应商通常是二三十万的单品都生产完毕之后才转而生产下一种品类的产品。一个季度近1000万件的订单，因为无法在整体生产上进行协调，就连生产部自己也无法实时的了解生产进度情况，更不要说向销售部门反映。而1000万件的总单因为不能细分到时间、经销商，中间调整起来就很麻烦，如果中间有些款出了问题，即使是最紧的，也只能调动其他的生产线，引起其他产品的生产安排麻烦。因为产能的限制，生产周期的漫长，所以临时的插单补单情况是很少的。而究竟该先生产哪些产品、后生产哪些产品，他们并没有过多的考虑优先级。“我们在直接财务成本上控制的可能有些太严格，这样也许并不利于我们发展好的供应商来保证及时生产。”一直认真听着没有发话的财务经理周楚生这时候也开始反思起来，他的话倒像是摸透了江中伟正在思考着的问题。“其实，我们也想配合业务部门做好供应商管理的工作，可是目前反映的问题最多的就是供应商财务结算的流程太长，因为我们没有办法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需要8个人签订后，才能开始付款排期，这也引起了一些供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开。另外，从目前来看，我们的回款比较集中在月底，而开支则主要在集中在12-18日，存在资金缺口，从年度看资金支出的高峰在12~1月及5~6月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口。从年度来看，对于月中的资金缺口，我们可以采用延迟几天支付和银行贷款方式解决。而对于年度的资金缺口，采用银行贷款和银行承兑汇票的方式解决。而其他日常费用的支付流程，正常来说两周可以流转完毕，可是赶上审批人出差等原因，这个时间就不好确定了。”周楚生曾经无奈的将自己叫成“账房先生”。诚然，这几年，虽然公司发展的飞快，可是各个部门却似乎还没来得及与公司快速发展的匹配起来。其实，早在三年前，理想集团就考虑了通过信息化来实现企业业务流程的自动化问题。可一直以来，信息部门的就那么几个员工，虽然每天忙忙碌碌，可大多数还是因为其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面搞不明白而被抓去救急。而已经投入使用的一些零散的系统也并没有给工作带来多大的便利，比如他们在04年开始试用，05年正式使用的致诚的分销系统，由于前期上系统时没有与财务进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，而经过与致诚几次的后续沟通都没能解决目前系统面临的问题，使得分销系统中的财务模块一直没有用。所以，除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理还都是用手工的Excel来处理。此外，公司也上了如物料、工资等系统，可实际用起来却总不能摆脱手工做报表等烦恼。职能部门提出来的要求，信息部的员工却实现不了，久而久之，大家都形成了不管什么系统都凑合用的习惯。“以现有繁杂的工作量，用手工的操作方式，能做到目前的水平，我们部门员工还是付出了相当的努力的。”周楚生说道，“但是下一步，如果公司真的有计划调整产能，扩大产量，我想我们就很难保证了……”不知不觉夜幕已经完全降临，虽然大家都说出了自己的困惑和想法，可在江总看来，他内心中存在的疑惑和问题并没有得到解决。“市场并不是一成不变的，恰恰相反，它时刻地在发生着变化。”傅经理的话让江中伟思绪万千，我们凭借良好的品牌营销成功的开拓了市场，可如今，这个品牌已经家喻户晓了，可我们却并没有因为持续的投入而获得更多的市场。面对着稍纵即逝的机会，江中伟头一次感觉到强烈的危机感。备注：文中所涉及公司名称及人名，均经过虚拟处理。
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某国际知名管理咨询公司内部教案=====风险和时间经济学
TheEconomicsofRiskandTimeChristianGollierGREMAQandIDEI,UniversityofToulouseMay27,19992ContentsIGeneraltheory111Theexpectedutilitymodel132Somebasictools233Riskaversion434Changeinrisk65IIThestandardportfolioproblem795Thestandardportfolioproblem816Theequilibriumpriceofrisk95IIIMultiplerisks1037Riskaversionwithbackgroundrisk1058Thetemperingeffectofbackgroundrisk1159Takingmultiplerisks13110Horizonlengthandportfoliorisk14311Specialtopicsindynamicfinance16334CONTENTSIVThecompletemarketmodel18112Thedemandforcontingentclaims18313Propertiesoftheoptimalbehaviorwithcompletemarkets191VConsumptionandsaving19914Consumptionundercertainty20115Precautionarysavingandprudence21716Theequilibriumpriceoftime23317Theliquidityconstraint25318Thesaving-portfolioproblem26519Disentanglingriskandtime277VIEquilibriumpricesofriskandtime28520Efficientrisksharing28721Theequilibriumpriceofriskandtime29922Searchingfortherepresentativeagent313VIIRiskandinformation32523Thevalueofinformation32724Bibliography355
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[上海]奥浦诺(Opera Solutions)管理咨询2010校园招聘(11.08截止)
网申截止日期：2009年11月8日晚23:59,希望您尽早申请，以便我们更好地评阅您的简历。我们的在线申请系统地址是：如果您在申请过程中，遇到任何问题，都可以联系我们电话：+86-21-38794570ext.3160OperaSolutionsShanghai2010RecruitingOurCompanyOperaSolutionsisarapidlygrowingconsultingfirmheadquarteredinNewYork.Wearecurrentlygrowingourstaffof250+valueaddingspecialists.WeserveclientsthroughanetworkofofficesinNorthAmerica,Europe,andAsia,staffingacrossgeographicboundariestocreatetherightbalancebetweenon-site,localpresence,andspecializedexpertiseandexperience.ThefirmhasalsoestablishedanalyticcentersofexcellenceinShanghai,NewDelhi,andSanDiegothatfocusonadvancingthefirm’scapabilitiesindatastructuring,datavisualization,pricingandrevenuegrowth,customerloyalty,andriskmanagement.Wearea"nextgeneration"consultingfirm,employingapowerfulnewparadigm—"TotalDatatoTotalInsights"—thatisastep-functionbeyondhypothesis-drivenconsultingpracticesdevelopedinthepre-computerage.Opera'sadvanceddata-structuringcapabilitiesandhigher-orderanalyticsbreakgroundinunleashingthepowerofclientsdatareserves—anewlevelinrapid,completemega-datastructuring,analytics,andinsights.WedeliverbillionsofdollarsinperformanceimprovementtoourclientsbyapplyingtheOperaCurve,turningdataintoinsights,insightsintoaction,andactionintoprofit.Ourglobaltalentpool'sacumenandskills,coupledwithanintensecommitmenttoend-to-endexecutionandchangemanagement,ensurethatwecapturetangibleprofitimprovementthatcanbesustainedovertime,whichpositionsOperaSolutionsatthetopoftheindustry.JobOpeningsAnalyticsSpecialistJobDescriptionThisistheentry-levelpositioninOperaSolutionsShanghai.AnalyticsSpecialistsareresponsiblefordiscretepiecesofanalysisthatcontributetowardssolvingaclient’sbusinessproblem.AnalyticsSpecialistsbreakdownaproblemintohypothesestobetested,structurethetestingapproaches,modelandinterpretthedata;Whileworkingabroad,assistindevelopingclientrecommendationsandworkcollaborativelywithclientteamtoimplementchanges.Thispositionrequiresanalyticalability,aflairforquantitativeproblemsolvingandstronginterpersonal/communicationskills.RequirementWelookforpeoplewhoare/have:-Studentsfromtopuniversities,withoutstandingacademicperformance-Strongproblemsolvingability,logicalandstructuredthinking-Solidanalyticsskillstosolvebusinessproblemsinaquantitativemanner-ExcellentverbalandwrittenEnglishtoworkeffectivelyinamulticulturalandinternationalenvironment.-Goodcommunicationandteamworkspirit-Abilityanddesiretolearnquickly*Quantitativediscipline,toprank,prizeinmathematicsmodeling,demonstratedleadershiporprofessionalinternship/overseaexperiencewillbeaplus.Application:ToapplyforAnalyticsSpecialistatOperaSolutionsShanghaiOffice,pleasefillouttheonlineapplicationformat:andsubmityourEnglishcoverletter,bothEnglishandChineseresume.Ifyouencounteranyerrorsduringthesubmissionofyourapplication,orcannotsuccessfullycompletealltheabovesteps,pleasecontactus.Telephone:+86-21-38794570ext.3160.
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[转帖]管理咨询之谜
管理咨询之谜咨询是一个帮助别人将他们的本职工作做得更好的职业。考虑到绝大部分事务都可以归纳到管理这个领域，咨询在很大程度上指的就是管理咨询。据估计，在过去的数十年间，管理咨询在发达国家和一些发展中国家每年的平均增长率超过了20%。以世界著名管理咨询公司麦肯锡为例，它的客户包括世界企业100强中的27%，世界银行50强中的58%，美国商业银行25强中的64%，欧洲银行25强中的80%。由此可见，管理咨询在全球范围内越来越重要。库伯（MilanKubr）甚至认为：管理咨询影响着历史进程。|boraid|54但是，管理咨询又是一个备受争议的行业。批判主义（criticalperspectivestudies）学者就认为咨询顾问不是专业人士，因为管理咨询并不像医生或者律师的专业实践那样需要依赖于独特的专业知识体系才能展开。总体来看，除了原来的管理学家，管理咨询行业另外还聚集了以前不曾存在的四类参与者：头顶天、脚离地的哲学家；天才与疯子兼于一身的诗人；不甘寂寞的体育界人士尤其是教练；将其他学科的知识进行贩卖的学术交易人。“只要会写英文，就可以写管理书籍；只要会说英文，就可以做管理顾问。”管理咨询甚至加深了人们对管理的误解—“没有什么比商业管理在大众心目中的形象更不真实可靠了，除了管理顾问在公共场合的讲话”。|boraid|54管理咨询已经陷于一种尴尬的境况之中：这个行业虽然很受重视，但却不怎么受尊敬。为什么会出现这种情形，让我们一起揭开管理咨询之谜。|boraid|54|boraid|54管理咨询简史|boraid|54管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断被赋予新的意义和内容。根据《圣经》记载，希伯来人的领袖摩西（公元前1300年）的岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名的管理顾问。因为正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括十夫长、五十夫长、百夫长和千夫长等职位在内的较有秩序的部族组织结构。《圣经》还有人类文字记录中最早对咨询的意义做出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成。”三国时期名相诸葛亮（公元221—263年）在其著名的《前出师表》中也有类似的话：“宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。”我国古代豪门中的食客（如鸡鸣狗盗）、朝廷中的谏臣、官员聘请的师爷等都可以看做管理顾问。|boraid|54与管理学一样，近代的管理咨询业正式产生于19世纪末、20世纪初。1886年，世界上第一个管理咨询公司ArthurD.Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。如果说存在一个不受经济景气影响、永远“旱涝保收”的行业的话，人们首先想到的就是管理咨询业。|boraid|54目前，管理咨询已经成为一个专业的、明确的、影响广泛的行业。权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。”管理学有学术领域的上、中、下游之分：上游包括经济学、社会学、心理学等深厚、严谨的学科，它们为管理学的创新提供“零组件”；中游主要是负责“转换与加工”的企业管理理论；下游则是直接面对企业界的管理实务。严格来说，管理咨询应该定位于管理学的下游。|boraid|54我国已经开始由计划经济向市场经济、由短缺经济向过剩经济、由相对封闭的经济向日益开放的经济逐渐过渡，尽快建立和完善现代经营管理系统，实现由随机运作向战略经营、由个人拍板向系统决策、由简单的小生产管理方式向科学化、规范化的管理方式转化并不断进行管理创新，已经成为目前我国绝大多数企业艰巨而又急迫的任务。在“修炼内功”—依靠自身资源成长的同时，越来越多的企业开始向管理咨询公司这颗“外脑”寻求帮助。如广东今日集团以1200万元人民币的巨额费用，聘请麦肯锡为自己进行战略规划，其具体成果是一份近300页的企业经营战略报告。深圳平安保险公司“向麦肯锡问路”的价码则是4000万元人民币。|boraid|54总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，预计到2010年将增长到100亿美元。|boraid|54|boraid|54咨询行业的运作机制|boraid|54研究表明，咨询公司的经营策略大致有三种。①管理创新的时尚化。管理咨询业出现了一种“学界赶着产业跑”，而非“产业赶着学界跑”的怪现象。咨询公司通过不断地增加“供给”—管理创新（managementinnovation）来刺激社会对咨询服务的需求，又通过观念营销告诉公众这些管理创新代表了最先进的管理模式，借此使自己提供的服务免于评估。②问题分析的简单化。将一些管理技巧包装成“包治百病的灵丹妙药”，服务对象还没开口诉说病情，咨询顾问已经开好了药方。这可以使咨询顾问替客户分析问题的时候能够迅速地理出头绪，从而表现出独特的专业眼光和办事效率。③问题解决的结构化。通过咨询公司开发出的标准化的管理咨询方案（公众往往认为，这种标准化的方案越多，表明咨询公司水平越高），迅速针对企业的问题提出一系列解决措施。不过，成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的问题。现实中往往会发生“标准化悖论”：咨询公司需要统一的思维方式和标准化分析方法来保证服务质量、增强专业形象，而企业又希望针对自身的问题“对症下药”、“量身定做”解决方案。|boraid|54咨询公司的客户关系活动主要包括三个方面。①对客户的业务输出，主要指双方签订的合同中的内容；②对客户的非业务输出，指咨询顾问在执行业务输出的过程中对客户附带起到的其他影响，如对客户社会形象的提升、内部矛盾的化解等；③咨询顾问对客户的游说和说服。咨询公司通常凭借业务输出赚取大部分的专业服务费用，而非业务输出主要是在客户保持方面发挥重要作用。|boraid|54咨询公司的业务输出可以分为三个层面。①决策方向服务或总体战略咨询，即咨询公司通过对企业内外环境的深入考察和研究，帮助企业识别和确立理念和使命，制订总体发展战略以及相应的功能战略和阶段性策略。这是最高级、最复杂的层次，因为很多企业连自己的发展方向都没有找对。②系统设计服务，分为整体系统设计与专项系统设计，具体包括职能系统、活动模块和技术模块，如投融资、市场营销、人力资源、财务会计、税收、生产组织等方面的咨询服务。③实施与辅导，包括变革管理（帮助企业建立一种实施管理转型的机制，消除或降低各种变革阻力）、日常运营（通过长期的、随时的服务为企业正常运行提供建议）和信息咨询（市场调查、市场分析、市场信息等方面的咨询）。|boraid|54主流实证主义学者、德国曼海姆大学教授基尔瑟（AlfredKieser）总结出咨询顾问常用的说服技巧大致有五种。①选择企业经营管理的某个方面，比如企业文化或者质量管理，作为解决问题的惟一关键因素加以强调；②在描绘企业通过利用管理咨询服务能够达到的目标和境界时大量使用修辞，比如网络组织、虚拟组织等；③引用榜样化的实例，比如GE的无边界组织，提醒企业什么才是先进的管理，刺激企业对管理创新的渴求；④使用易于理解的图形和表格将准备推销的抽象的管理创新直观化；⑤运用与企业管理层日常工作使用的复杂程度相当的语言与客户交流。出身于咨询行业的马丁·基恩（MartinKihn）则讥讽咨询顾问只需要四种基本技巧：尽量避免其他咨询顾问犯过的错误；对你完全无知的话题也要以一种权威的方式来谈论；对本行业的“行话”要了如指掌；掌握一些基本的（没必要很高深）数学技能。|boraid|54米克斯维特（JohnMicklethwait）与伍尔德里奇（AdrianWooldridge）在《企业巫医》（TheWitchDoctors:MakingSenseoftheManagementGurus）一书中认为，在推动管理咨询这个产业上，所有的人都有贡献。因为只要咨询公司提出管理创新，似乎就有很多人愿意接受。1995年贝恩（Bain）顾问公司发现：在25种最流行的管理创新中，一般企业的管理者在1993年时用到11.8种，1994年用到12.7种，到1995年，他们平均用到14.1种。虽然美国的管理者常被认为是最爱采用管理创新的人，然而他们的平均使用频率（12.8）只比法国（11.4）和日本（11.5）稍高，甚至还落在保守的英国（13.7）之后。|boraid|54|boraid|54咨询公司的五种角色|boraid|54“点石成金者”。确实有一些企业依靠咨询公司的帮助幸运地取得了成功，这样不仅咨询公司为自己的吹嘘增添了资本，而且一些犹豫不定的企业也会坚定对咨询公司的信赖。它们把咨询公司奉为拥有“点石成金”魔力的神仙，希望帮自己“挽狂澜于既倒”。英国哲学家休谟（DavidHume）说过：“人的命运有时不免被意外所掌控，但可叹的是，我们总发现，人会因此而越来越迷信。”一些管理者也把咨询公司的偶然成功当做了必然，对咨询公司的能力深信不疑。|boraid|54指点迷津者。管理咨询更甚于任何一种行业，在恐惧与贪婪两种人类最基础的本能驱策下成形。美国心理学家卡切尔（AllanKatcher）问美国的资深经理人，他们最不想让下属知道的事情是什么，结果20个人中有19个回答是一样的：他们害怕属下知道他们对自己的工作感到多么力不从心。另外，“当局者迷，旁观者清”，管理者可能受困于日常经营事务，无暇进行系统思考，对于企业自身的潜在价值与问题、经营优势与劣势往往认识不清。因此，许多管理者希望咨询顾问可以以独立和客观的第三方身份，担当他们的智囊出谋划策，帮助他们认清企业情况与市场局势，做出恰当的战略决策。|boraid|54协调利益者。越来越多的研究发现，企业内部的政治利益往往比经济利益重要得多，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”；而个体经济利益又比整体经济利益重要得多，“不患寡而患不均”。企业的平稳（注意，可能并不正常）运作需要协调各个领域的资源配置，这实际上就是形成了一种利益格局。当各种内部势力群体的利益分配方案不容易获得普遍认同时，通过所谓的专家—咨询顾问的中介沟通，往往能够使某些提案显得更为专业、可行和必要。这有可能消除存在于企业内部成员之间的摩擦，从而对企业的发展达成共识、形成合力。|boraid|54“装饰品”。企业外部利益相关者对于企业经营的影响正日益增大，他们往往相信咨询公司管理创新的神话。在他们看来，企业与咨询公司的合作反映着企业领导者的进取心，是企业管理日趋完善的标志，因此企业也希望通过聘请咨询顾问来提升自己的形象。多数聘请咨询顾问的企业没有这些顾问一样能经营得很好，它们实际上买了一件装饰用的奢侈品—非常昂贵，但是没有什么实用价值。因此，企业接触咨询公司可能仅仅是为了给外人看的。|boraid|54“替罪羊”。1933年，伯尔（AdolphA.Berlr）和米恩斯（GardnerC.Means）的《现代企业与私有财产》出版，是美国企业历史上最有影响力的一本著作。书中提出企业所有权已经不是被传统意义上的资本家所有，而是被那些不知名的、对企业实务不感兴趣、对企业不负责任，而只关心企业短期收益的大众投资者所拥有。因此，企业开始成为一种仅仅是合法的、但形同虚设的、类似于国企的机构，企业管理层实际上已不需对任何人、任何事负责。因此，对于管理绩效不佳，管理者更倾向于寻找“替罪羊”，咨询公司正好扮演了这个角色。如果咨询方案成功，管理者便可以大肆吹嘘自己的功劳；如果失败，管理者便可以推脱责任给咨询公司—咨询方案的设计者和下级员工—咨询方案的实施者。不管哪种情况，得了好处的咨询公司都乐于做“顺水人情”。|boraid|54很大程度上，咨询公司扮演什么角色要由它的客户决定，只有这样咨询公司才能像“不倒翁”一样只赚不赔、谁都不得罪。咨询公司就像一个百货商店一样，客户需要什么，它就应该能提供什么。|boraid|54|boraid|54双方的责任|boraid|54从来没有哪个行业像管理咨询一样引起如此激烈的争议，有人将咨询顾问视为商业世界中的伟大名医，有人则将他们看做大吹法螺的巫师；有人将他们的思想奉为精湛深邃的宏论，有人却认为那只是主观偏颇的噱头。管理咨询本是为解决人们的恐惧与焦虑而生，但结果却是制造了更大的恐惧与焦虑；他们本应让管理者的工作更得心应手，结果却使工作变得更困难棘手。|boraid|54企业界到处是对管理咨询的嘲讽—马丁·基恩说道：“咨询顾问导致的是一场大混乱，成堆的解雇信，漫天的花样文章以及大笔的亏损。这帮人只会搞垮别人的生意，毁掉别人的职业生涯，即使没有这么糟糕，也至少浪费了别人的时间、精力以及大量白花花的银子。”著名的管理漫画家斯科特·亚当斯（ScottAdams）说道：“管理顾问就是那个把钱从你口袋中拿走，搞得你的员工心神不宁，然后还想尽办法延长其顾问合约的人。”米克斯维特与伍尔德里奇认为：“管理顾问是江湖骗子中最坏的一种，只会把常识翻译成一种空洞的专有名词，还要收取惊人的顾问费。”明茨伯格则更直接：“猴子爬得越高，可以看见的屁股部分就越多。”“咨询业可能是世界上惟一一个花钱请人教自己走路的行业。”还有人用禅宗的一句偈语“我眼本明，因师故瞎”中的“师”代表管理咨询师。|boraid|54管理咨询在我国也开始遭遇非议。1998年秋，如日中天的实达集团由于各项业务全面出击，导致销售业绩开始滑坡。总裁叶龙以300万元的天价请麦肯锡提出了几个管理方案，他最终选择的是一个符合国际企业管理体制潮流的方案（流程再造），但不到四个月就遭到了失败。从1999年1月1日管理方案运行到1999年5月宣告失败，实达又回到了改制前的状态。管理咨询无所不能的光辉形象开始逐渐破灭，我国企业界也逐渐冷静地反思起咨询公司的作用。|boraid|54管理咨询失败的责任在于双方。前面论述的咨询公司的具体运作机制里面就隐藏着咨询方案失败的危机，而咨询公司投企业所好扮演的各种角色更是它们不负责任的表现。|boraid|54内因为主，外因为辅。不管咨询公司的作用有多大，优化咨询服务对企业绩效的作用的关键在于企业自身。企业应该设置专门的部门，从系统性（自成体系、与外兼容）、变动性（灵活应变、具备弹性）、可操作性（便于传播、利于实施）和独特性（量身定做、对症下药）四个方面评估咨询方案的价值。基尔瑟认为，咨询公司及其推介的管理理念、管理理论和各种具体解决方案等，都面临着被企业重新阐释和选择的命运。因此，一旦选定咨询方案，就要不折不扣地执行。例如，华为集团1997年引进IPD（集成产品开发）技术时，总裁任正非就明确规定：“五年之内不需任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。五年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部改动。至于结构性改动，那是十年之后的事情。”这种先僵化—再固化—后优化的做法正是为了保证对IPD的执行不走样。|boraid|54企业千万不要被各种不同的咨询方案拉着往不同的方向跑，也不要动不动就拿员工的福利开刀，因为这样做的话，员工对管理者的信任必然荡然无存。企业对于咨询公司的作用一定要形成一个适当的预期，管理者在心态上要做好质疑和挑战咨询顾问的专业观点和建议的准备。在与训练有素的咨询顾问打交道的时候，管理者千万不要处处被对方牵制，而应该发挥主动性。流行的咨询方案与流行歌曲很相似，只不过有些咨询顾问应属作曲家，有些咨询顾问只能列入歌星之列，管理者一定要培养识别“作曲家”的“火眼金睛”。企业正确的做法不是让咨询公司来代替自己行动，而是力争与其达成积极的互动。最后，股东也应该参与咨询方案的运作，监督个别不负责任的管理者，同时以绩效的提升作为咨询公司与管理者的付酬依据。
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美杰管理咨询：设计院的SMART管理法
经营无捷径，管理有方法轻松管理系列之一深圳美杰管理咨询有限公司资深管理咨询师谭琳在中国设计行业突飞猛进、一路高歌的繁荣背后，困扰设计院的诸多内部管理问题，如随着产值规模的不断扩大，设计质量下降、成本控制难、、人才短缺和断层严重（尤其是高端管理人员和成熟的技术人员）、人心不稳、员工没有积极性、内外部抱怨增多等如雨后春笋，成为严重制约它们快速发展的障碍和瓶颈。在中国大多数的设计院里，院长不仅是大业务员还是大救火员，每天疲于奔命，穿梭于客户饭桌和内院着火点，喝酒喝得胃疼，电话接得手软……压力大了，脾气也小不了，着急上火，怎一个累字了得？来自内部的声音院长们感慨：“每天的时间表都排得满满的，院里院外的事忙都忙不过来。什么时候全院能上下一心，各司其职，那就好了。”其他高管说：“我们都知道外部环境在变化，我们也在不断地变革。可很多时候，变革与每季度的工作基本无关，和业绩体系无关，和部门目标不匹配，与奖励体系不一致，没有培训与学习的支持……”中层管理者说：“上面压任务，下面不积极，杂事多，常常忙得团团转，自己总是觉得有心无力，倒情愿做一个技术人员。”基层员工说：“领导们关心的事情，与我有什么关系；他们提出的新管理，我为什么要服从？但如果我的收益与企业有关联，那我倒是愿意参与。”磨刀不误砍柴功这是个老生常谈的故事了：一个伐木工人给自己定每天砍十棵树的目标。第一天工作八个小时，砍了十棵树；第二天，八个小时只砍了九棵树，他只能多工作一个小时才完成了任务。到第三天、第四天……投入的时间越来越多，但目标越来越不可能完成。这时候有人问他：为什么不停下来磨磨斧头。年轻人回答说，我要完成砍十棵树的目标，所以没有时间去打磨斧头。故事蕴藏的道理虽简单，但我们大部分设计院的管理者也遭遇这样的尴尬：每天拼命地加班，增加时间投入，效率不高，完成目标费力……其实，如果管理者愿意多花一点时间，理顺思路，学习更为有效的管理方法，一定会大幅提升管理效率，带动设计院的快速发展和顺利变革。美杰咨询认为：经营无捷径，管理有方法。笔者将根据多年累积的设计行业管理咨询实践经验，分期与您分享，希望能够给您的经营管理工作带来启发和借鉴。轻松管理诀窍之一：目标管理法1.树立目标管理的观念众所周知，业绩优秀的企业都有清晰的经营目标。这些经营目标能够为企业及员工指明方向。在美杰咨询接触的许多设计院中，大部分设计院都缺乏目标管理的概念，经营目标仅模糊地存在院长和其他高管的脑中；还有一些设计院，虽然有经营目标，但缺乏管理经营目标能力，没有深入思考实现经营目标的途径和方法，这是造成内部管理混论的根源之一。因此，树立目标管理的观念，是成为优秀设计院的重要管理工作之一。对于快速发展的中国设计院而言，制定切实可行的中期经营目标和清晰的年度经营计划尤为重要。2.学习目标制定的方法下面笔者介绍目标制定的SMART方法。S－具体的，M－可衡量的，A－可达到的，R－现实可行的，T－有时限的。制定目标必须要具体，比如：“市场部在售前必须做好初步方案。”因为每个人对“好”的标准定义不一致，直接导致后续的很多问题。如果改成：“初步设计需要提出1-2个备选方案，并对优劣加以说明”就不容易产生歧义了。中国人对时间概念较为模糊，所以特别需要重视目标的“时限”。“尽快完成”听得很多吧？如果制定目标时明确“年度经营计划8000万，其中一季度目标为2000万：设计一部800万，设计二部600万，设计三部600万”就清晰很多，这完全可以杜绝内部推诿或扯皮现象。还有一种情况需要注意，就是目标过多导致缺乏重点。试问，哪家企业的员工可以团结在二三十个目标之下？美国著名半导体公司德州仪器的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”3.将目标与经营数据直接挂钩松下幸之助有一句名言：“不盈利的企业是不道德的”。盈利是企业的首要目标，是维持企业正常运转和持续发展的基础。所以，不跟经营挂钩的目标是没有意义的。在设定目标的时候，一定要抓住重点，注重经营及财务目标，这是目标管理中最重要的一个环节。明确目标制定的重要性并掌握目标制定的原则和方法，就迈出了重要的第一步。但经营目标不能由高层一肩挑，如何对经营目标进行层层分解，是确保经营目标最终能否实现的核心。4.目标管理的核心是目标分解很多设计院虽然有目标，但是目标仅仅停留在管理层，直接导致几个人拉车，众人坐车的情形。试问，哪个院长是铁人，能365天全年无休的拉着车子往前跑呢，况且坐车的人还在不断的增加。目标的制定需要由上而下，目标的实现是由下而上。当企业面临的变化越多，竞争越大时，就越需要每个人都清楚自身的工作目标，这样才能劲往一处使。5.目标管理的重点是各级管理者的日常工作都必须紧紧围绕经营目标管理者的日常工作虽然多不胜数，但其最重要的工作是围绕经营目标的管理。常见的情形是紧急的琐事代替了重要的经营管理。笔者曾经在某院长的办公室仔细观察了他一天的时间分配：80%的时间在打电话和接电话（处理各种突发事件）、签文件文件和报销单、接待客人及员工、参加各种会议……剩余的20%时间都被切碎了，以至于他难以集中精力思考与处理与经营直接相关的问题。重要的事情看上去不紧急，但由于没时间处理，导致它们很快就变成火烧眉毛的急事，领导成为“大救火员”就是预料之中的。年复一年，日复一日，杂事和琐事把时间占的满满的，忙和累又怎么躲得过，经营目标又怎么能完成呢？以经营目标为核心，区分轻重缓急，构建管理体系，减少突发事件的发生，是设计院各级管理者的重点。管理不仅在于知，更在于行大家都知道，只有愿望没有行动，事情不会朝着你希望的方向发展。从现在开始，尝试着运用目标管理法这个诀窍吧，轻松管理将不再遥远！深圳美杰管理咨询有限公司资深管理咨询师谭琳
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管理咨询工具箱》
书名：《管理咨询工具箱》出版社：机械工业出版社著作者：方少华编著责任编辑：曹雅君ISBN978-7-89482-707-4管理咨询的工具及其用法都可以在本书中找到。但光盘版相对原书来说，缺少少量文字介绍。先弄个第一章便宜点给感兴趣的朋友看一下。第一篇战略及运营 第一章战略咨询工具 第一节行业分析矩阵 第二节关键成功因素分析 第三节波特的行业结构模型及价值链 第四节结构一行为一业绩模型 第五节三层面论 第六节战略分析及评价矩阵 第七节逻辑树 第八节七步成诗法 第九节PEST分析模型 第十节“战略钟”模型 第十一节麦肯锡7s模型 第十二节利益相关者分析 第十三节竞争战略三角模型 第二章组织设计咨询工具 第一节组织结构设计进程 第二节组织设计最佳典范. 第三节组织规划策略及管理幅度 第四节基本的组织模型介绍 第五节组织设计的环境 第六节公司治理与管控模式 第七节变革管理 第三章市场营销咨询工具 第一节产品组合工具 第二节市场分析工具 第三节客户分析工具 第四节竞争分析工具 第五节价格分析工具 第六节分销分析工具 第七节人员分析工具 第八节市场调查工具 第九节广告与促销工具 第十节优劣势分析工具 第十一节ROS／RMS矩阵第二篇业务流程第四章业务流程咨询工具 第一节BPR项目的实施路径 第二节BPR项目阶段划分与阶段成果 第三节BPR项目总体规划 第四节业务流程描述与诊断分析 第五节目标流程优化设计 第六节标杆瞄准 第七节鱼骨图分析法第三篇人力资源管理及企业文化 第五章人力资源咨询工具 第一节人力资源规划咨询工具 第二节人力资源招聘咨询工具 第三节人力资源培训咨询工具 第四节人力资源激励咨询工具 第五节人力资源薪酬咨询工具 第六节人力资源绩效咨询工具 第六章能力素质模型咨询工具 第一节胜任力模型建立的BEI工具 第二节胜任力数据库 第三节胜任力模型部分模板 第七章其他人力资源咨询工具 第一节人员测评 第二节职业发展规划 第三节人力资源保护 第四节人力资源尽职调查 第八章企业文化咨询工具 第一节企业文化特征 第二节企业文化模型 第三节企业文化的组成 第四节企业文化设计思路 第五节企业文化诊断第四篇财务管理 第九章财务管理咨询工具 第一节财务管理5F模式 第二节战略性利润及价值管理 第三节价值管理模型 第四节财务预测 第五节价值评估 第六节内部控制 第七节风险管理 第八节成本管理 第九节预算管理 第十节雷达图分析法第五篇其他管理咨询 第十章供应链管理咨询工具 第一节供应链管理模式 第二节供应链模型分析 第三节供应链最佳实践 第四节品类供应链 第五节第三方物流 第十一章客户关系管理咨询工具 第一节客户类别管理 第二节客户管理的阶段分析 第三节重要业绩指标 第四节渠道冲突策略矩阵 第五节渠道策略地图 第六节以策略为基础的营销指南 第七节服务管理构成要素 第八节客户关系管理企划模型 第九节消费者行为 第十节营销流程调整 第十一节最佳实践 第十二章知识管理咨询工具 第一节知识管理框架 第二节业务流程导向的知识管理 第三节知识管理评估 第四节知识共享 第五节知识管理最佳实践 第十三章项目管理咨询工具 第一节项目风险管理 第二节项目质量管理 第三节项目沟通管理 第四节项目知识转移 第十四章其他咨询工具 第一节盖洛普路径 第二节PDCA循环 第三节安索夫矩阵 第四节企业价值图 第五节80／20规则
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[转帖]利克坚管理咨询（上海）招Sourcing Assistant-GOL(09.23截止)
招聘企业企业名称利克坚管理咨询（上海）有限公司企业性质外企独资企业规模51-100人所属行业耐用消费品(服饰/纺织/家具)企业简介公司简介：Fiskars成立于1649年，是西方历史最悠久的公司之一,其子公司遍布全球20多个国家，共拥有3200多名员工。Fiskars是一个全球性的制造商和经销商，提供各种高附加值和有知名度的消费品和工业品，以满足世界各地的客户需要。公司产品主要包括办公和手工艺用品，花园工具以及配件，户外用具，厨房用品和家庭休闲用品，户外家具和灯具。(www.fiskars.com)职位详情»SourcingAssistant招聘机构上海总部企业所在地上海职位性质兼职实习招聘人数2人工作部门Sourcing接受简历不限职能职位贸易/物流/采购/运输类-采购员/助理工作地点上海发布时间2007年08月23日截至时间2007年09月23日职位说明CompanyBackgroundFiskars成立于1649年，是西方历史最悠久的公司之一,其子公司遍布全球20多个国家，共拥有3200多名员工。Fiskars是一个全球性的制造商和经销商，提供各种高附加值和有知名度的消费品和工业品，以满足世界各地的客户需要。公司产品主要包括办公和手工艺用品，花园工具以及配件，户外用具，厨房用品和家庭休闲用品，户外家具和灯具。(www.fiskars.com)SourcingAssistant长期实习生(JobcodeSA)1.Sourcinganalysisandresearch,workingoutreportsbasedoncollectingdata2.Communicatewithdifferentsuppliersforcheckingschedule2.Packingandpreparingproduct3.Projectschedulefollowup4.HelpingoutsupervisorwithdailysourcingaffairsanddealingwithinternalrequirementsQualifications-postgraduate2isperferred-ExcellentinEnglishbothwrittenandspoken-FamiliarwithOfficesoftware,esp.PPT&Excel-Open-minded&teamplayer-Quickintakingactionsandhighworkefficiency-Patient,diligent,hard-working,responsible.-DetailorientedNoteNolessthan32hoursduringweekdaysCandidateswhohaveworkingexperiencesinmultinationalcompanyarepreferredThispositionrequiresatleast6-monthworkingcommitmentPleaseemailyourCVtoffu@fiskars.comwithsubject“JD-SA”»联系方式企业网址www.fiskars.com
